【正文】 、在主要問題上達(dá)成共識(shí)，并分步實(shí)施改制方案：首先應(yīng)完成新控股（集團(tuán)）公司管理方案制定，完成總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和職能的合理分流，包括公司的總體框架設(shè)計(jì)，完善和細(xì)化各管理部門和下屬二級(jí)單位的功能及管理權(quán)限。從考核上來說，必須和行業(yè)內(nèi)其他對(duì)手比較；對(duì)總經(jīng)理來說，集團(tuán)外的投資者能夠提出更直率、中肯的意見，從而加大約束的力度。我們認(rèn)為“營銷一體化”的下一步實(shí)施方案要解決更深層次的問題。? 運(yùn)力增長超過市場(chǎng)增長和跨太平洋航線的貿(mào)易不平衡在壓低運(yùn)價(jià)的同時(shí)又加大21 / 43控制成本的壓力。區(qū)域內(nèi)的各公司都直接向總部相應(yīng)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。不過，下屬部門除了向該經(jīng)理負(fù)責(zé)外，還同時(shí)向上級(jí)對(duì)口部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。169。237。188。198。190。168。1163。A163。192。220。 220。163。191。242。197。時(shí) 間多國經(jīng)營職 能 部 結(jié) 構(gòu)產(chǎn) 業(yè) 部 結(jié) 構(gòu)地 區(qū) 部 結(jié) 構(gòu)混 合 結(jié) 構(gòu) 設(shè) 國 外 機(jī) 構(gòu)設(shè) 國 際 部母 子 結(jié) 構(gòu)多 國 際 部全 球 職 能 部 結(jié) 構(gòu)全 球 地 區(qū) 部 結(jié) 構(gòu)全 球 產(chǎn) 品 部 結(jié) 構(gòu)全 球 矩 陣 結(jié) 構(gòu)全 球 混 合 結(jié) 構(gòu) 大 陸 結(jié) 構(gòu)COSCO（ 1）COSCO（ 2）未 來 的 中 遠(yuǎn) 集 團(tuán) 國 際 發(fā) 展 模 式 區(qū) 域 全 球 國 際 部 結(jié) 構(gòu)全球經(jīng)營本國經(jīng)營圖 13 國際大企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變中遠(yuǎn)集團(tuán)目前已經(jīng)是一個(gè)跨國經(jīng)營的集團(tuán)公司，未來 5 年將向全球經(jīng)營企業(yè)發(fā)展。188。210。220。2)總 經(jīng) 理(產(chǎn) 品 B)214。190。173。179。196。179。196。196。國際大公司的組織結(jié)構(gòu)一般都是根據(jù)公司的發(fā)展而不斷變化的，國際 500 強(qiáng)大部分都采用國際部結(jié)構(gòu)、混合結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)。設(shè)置超級(jí)事業(yè)部的缺點(diǎn)是使控股公司總部對(duì)下級(jí)信息的了解增加了一個(gè)層次。權(quán)力下放的同時(shí)，財(cái)務(wù)和信息部由總部重點(diǎn)控制，尤其是業(yè)務(wù)信息主干網(wǎng)由總部統(tǒng)一設(shè)計(jì)和控制（見表 10）。214。194。166。216。248。222。236。194。166。216。192。248。236。194。237。179。241。196。207。206。176。207。187。但總部對(duì)下級(jí)的信息了解增加了一個(gè)層次。? 總部機(jī)構(gòu)精干高效，并有靈活反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力，應(yīng)最大限度地避免官僚行為及個(gè)人意志的作用。 表 3：關(guān)于中遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的訪談分析調(diào)查結(jié)果 百分比 代表性說法不知道 19% 不明確不明確 48% 過去有過，現(xiàn)在正在搞，目標(biāo)變化快，沒有明確提出；明確 33% 下海，登陸，上天，航運(yùn)為主，全球化、一體化、多元化；共訪談了 57 人，有效回答案 48 人 表 4：關(guān)于中遠(yuǎn)企業(yè)文化的訪談分析調(diào)查結(jié)果 百分比 代表性說法不知道 27% 感受不多；基本與航運(yùn)有關(guān)；公司是人治而不是法治；有口號(hào)，只是表面文章；不明確 48% 從前比較濃；專業(yè)化改革中的問題造成人心渙散；企業(yè)越困難越具有可塑料性；明確 25% 艱苦奮斗，愛國奉獻(xiàn)；工資，房子，待遇優(yōu)厚；沿襲計(jì)劃體制作法；為客戶提供滿意服務(wù)；注：訪談57人，有效回答44份 表 5：關(guān)于中遠(yuǎn)集團(tuán)經(jīng)營理念的訪談分析調(diào)查結(jié)果 百分比 代表性說法不知道 29% 經(jīng)營方向總在變化，說不清楚；解決富余職工安置，要管理又要經(jīng)營不明確 36% 以效益為中心，穩(wěn)定大局，成本控制，改革，國家利益至上，爭創(chuàng)行業(yè)一流明確 36% 穩(wěn)定效益、安全，客戶服務(wù)，使顧客滿意，以航運(yùn)為主，為國家利益服務(wù)，以客戶為中心注：訪談57人，有效回答31人表 6：中遠(yuǎn)管理機(jī)制問題的訪談匯總您認(rèn)為中遠(yuǎn)的管理機(jī)制（流程）哪些是有效的？哪些需要改進(jìn)？為什么？12 / 43有效的 需改進(jìn)的 原因總部的功能 ? 集團(tuán)總部未能發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)作用，下屬公司資源不能共享，存在內(nèi)部競爭? 總部各職能部門對(duì)下屬公司公司多頭領(lǐng)導(dǎo)? 總部應(yīng)由管理型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)化監(jiān)督機(jī)制 ? 制度的制訂與執(zhí)行難于統(tǒng)一? 制度化管理薄弱? 加強(qiáng)審計(jì)，避免報(bào)表虛假? “抓小放大”的管理，缺乏有效控制人才機(jī)制，選聘，激勵(lì)? 對(duì)下屬企業(yè)實(shí)行“工資總額制”限制了下屬企業(yè)對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)? 以規(guī)模為基礎(chǔ)確定各下屬公司的工資水平，導(dǎo)致為擴(kuò)大規(guī)模盲目投資? 選聘人才機(jī)制不靈活，必須經(jīng)過集團(tuán)人才中心? 用人觀念太傳統(tǒng)? 集團(tuán)總部人員變化太快? 非航運(yùn)專業(yè)管理人員比例低? 船公司人員素質(zhì)低? 財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)? 船舶管理系統(tǒng)? 比較完整的辦公程序? 中散對(duì)船員管理有效? 制約機(jī)制規(guī)范? 集體決策? 支票管理? 運(yùn)費(fèi)回收組織結(jié)構(gòu)、職能? 組織層次太多，反應(yīng)慢，決策時(shí)間長? 管理環(huán)節(jié)過多：例如文件審批? 條塊管理不能很好地結(jié)合注：共分析訪談紀(jì)要 38 份，未回答 8 份，無效回答 2 份，有效回答 28 份?；?答 頻 率注 ： 訪 談 問 卷 38份 ， 有 效 回 答 30份能 力上 級(jí) 提 名 ，測(cè) 評(píng) 考 核老 板 印 象關(guān) 系 +能 力其 它 6 6 5 5 4 2 1 1業(yè) 績關(guān) 系總 部 重 關(guān) 系 ，子 公 司 重 能 力圖 5：訪談分析2 資料來源：根據(jù) 59 份訪談?dòng)涗浾?0 / 43但是，調(diào)查也顯示，現(xiàn)在的中遠(yuǎn)集團(tuán)人事政策無法真正激勵(lì)和留住優(yōu)秀人才，關(guān)鍵人才流失傾向值得關(guān)注（見表 2）。? 對(duì)二級(jí)公司績效審計(jì)滯后，有時(shí)發(fā)現(xiàn)問題后，獎(jiǎng)勵(lì)已兌現(xiàn)或離任評(píng)估已經(jīng)完成。目前的指標(biāo)考核體系分三大類、共 22 條指標(biāo)，而其中真正以資產(chǎn)為紐帶的指標(biāo)只有利潤總額，投資回報(bào)率及運(yùn)費(fèi)回收率等，只占考核指標(biāo)總權(quán)重的 25%。一是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下行政管理部門權(quán)力分割相互制約弊病的延續(xù)，也是對(duì)國務(wù)院部門對(duì)口匯報(bào)的某種需要；二是集團(tuán)成立后，原來的部門逐步承擔(dān)了陸上產(chǎn)業(yè)及船運(yùn)相關(guān)業(yè)的管理工作，而并沒有對(duì)這些部門的管理能力做適當(dāng)?shù)臋z驗(yàn)。從中遠(yuǎn)的情況看，將買、造船決策權(quán)下放到二級(jí)船公司更有利于實(shí)現(xiàn)這些要求。表現(xiàn)在買、造船的技術(shù)與船型的決策，二級(jí)公司用人的決策，具體的工資傾斜政策等方面。集團(tuán)上下具有較強(qiáng)的改革、創(chuàng)新、求實(shí)意識(shí)。（見魏家?？偛?1999 年 7 月 12 日發(fā)表在“中國遠(yuǎn)洋” 的文章）2．較為有力的資源調(diào)配手段 由于集團(tuán)形成歷史基礎(chǔ)較好，集團(tuán)總部對(duì)重要人事安排、重要投資項(xiàng)目決策和資金等經(jīng)營資源的調(diào)配有有效的手段和充分的權(quán)限。此外，還對(duì)中遠(yuǎn)駐海外機(jī)構(gòu)進(jìn)行了以“變管理型為經(jīng)營型”為主旨的改革。此后，在國家的認(rèn)可下按照國際慣例制訂了“貸款買船，負(fù)債經(jīng)營，盈利還貸，自我發(fā)展”的戰(zhàn)略方針。集團(tuán)成立后，先后提出了“多元化” 和“營銷一體化”的發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)中遠(yuǎn)集團(tuán) 1998 年匯總財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)據(jù)，至 1998 年底，中遠(yuǎn)集團(tuán)擁有總資產(chǎn)923 億元人民幣，其中境內(nèi)直屬企業(yè) 569 億元人民幣，海外 354 億元人民幣。4．有一定的人才優(yōu)勢(shì)總部干部年輕，知識(shí)結(jié)構(gòu)可塑性強(qiáng)；二級(jí)公司管理層經(jīng)驗(yàn)豐富 ；三級(jí)公司管理者中有不少優(yōu)秀人才。原因在于中遠(yuǎn)集團(tuán)總部由原遠(yuǎn)洋運(yùn)輸總公司的職能部門發(fā)展而來，中遠(yuǎn)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)演變經(jīng)歷了由集團(tuán)拼并向?qū)I(yè)化管理的轉(zhuǎn)變，總部以控股方式管理多元化、多類型業(yè)務(wù)的功能和管理運(yùn)輸業(yè)務(wù)功能未能徹底分離。這些因素是中遠(yuǎn)集團(tuán)船舶的購置高成本的部分原因。項(xiàng)目組看到若干份戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告都十分注重方法的多樣性和科學(xué)性；但另一方面，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)中對(duì)可操作性論述不夠，尤其缺少對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系、目標(biāo)實(shí)施順序和階段實(shí)施強(qiáng)度的分析都顯欠缺。由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，容易引起決策延誤，也無法對(duì)一線提供有效支持和服務(wù)；同時(shí)也容易滋長擺架子、打官腔的“小政府”習(xí)氣，會(huì)增加集團(tuán)內(nèi)部的離心傾向，二級(jí)公司干部對(duì)這一點(diǎn)反映比較大。99航 運(yùn) 公 司 考 核 指 標(biāo) 分 數(shù) 表管 理 指 標(biāo) （ 管 理 部 為 主 ） 分 數(shù) 6 4 2 3 2 4 4生 產(chǎn) 經(jīng) 營 指 標(biāo) （ 運(yùn) 輸 部 為 主 ） 分 數(shù)貨 運(yùn) 量貨 運(yùn) 周 轉(zhuǎn) 量營 運(yùn) 率載 重 量 、 箱位 利 用 率財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) （ 財(cái) 金 部 為 主 ） 分 數(shù)國 有 資 產(chǎn) 保 值 、增 值 率陸 上 產(chǎn) 業(yè)利 潤 總 額運(yùn) 費(fèi) 回 收 率還 貸 指 標(biāo)完 成 率船 隊(duì) 管 理收 入 成 本 率質(zhì) 量 管 理客 戶 評(píng) 價(jià)滿 意 率 6 7 7 3 4 5 10 5 10 5 10航 行 率 投 資 回 報(bào) 率利 潤 總 額 安 全 指 標(biāo)管 理 基 礎(chǔ)工 作陸 上 產(chǎn) 業(yè)管 理1 資料來源：根據(jù)在京訪談的 38 份訪談紀(jì)要整理，其中有效回答 30 人，無效回答 2 人，未回答 6 人。? 財(cái)金部人員忙于制作報(bào)表，籌措資金和大量事務(wù)性工作，沒有精力設(shè)計(jì)和維護(hù)一套有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控和管理會(huì)計(jì)體系。在這樣的格局下，副總裁各管一條線，彼此溝通并不多，而對(duì)真正需要管理的業(yè)務(wù)經(jīng)營單位——二級(jí)公司，無人專門負(fù)責(zé)到底，或無人能掌握全面實(shí)時(shí)的信息，給予及時(shí)有力的支持。表 7：管理者的主要職責(zé)管理層目前的主要職責(zé) 領(lǐng)導(dǎo)層今后的主要職責(zé)抓大事? 制定戰(zhàn)略決策，資產(chǎn)、資金運(yùn)作? 促進(jìn)政府、行業(yè)政策制定，為二級(jí)公司服務(wù)? 把握宏觀機(jī)會(huì)，企業(yè)文化? 注重調(diào)研用好人? 用對(duì)人，用好人? 強(qiáng)化激勵(lì)和約束機(jī)制? 領(lǐng)導(dǎo)思想應(yīng)更加開放敢放權(quán) ? 管大不管小? 在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)要有下放權(quán)力的魄力? 大量決策：投資、用人、資金調(diào)度? 協(xié)調(diào)工作? 行政管理工作? 計(jì)劃制定，與政府溝通? 工作目標(biāo)制定、考核? 管理細(xì)節(jié)多，大局觀不強(qiáng)? 抓生產(chǎn)、安全、突發(fā)性事務(wù)多? 職責(zé)不夠明確 重監(jiān)控? 加強(qiáng)監(jiān)督? 效益考核指標(biāo)要更細(xì)13 / 43第二節(jié)、改進(jìn)中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理模式的指導(dǎo)原則改進(jìn)中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和確定總部功能定位的指導(dǎo)思想應(yīng)該是：? 適應(yīng)現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要；? 適應(yīng)航運(yùn)主業(yè)競爭戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要；? 適應(yīng)中遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)制和建立多元投資體制的需要。? 市場(chǎng)份額增長典型集團(tuán)總部功能? 財(cái)務(wù)/司庫? 法律/預(yù)收? 集團(tuán)財(cái)務(wù)? 參股管理? 財(cái)務(wù) ? 集團(tuán)控制? 戰(zhàn)略計(jì)劃? 管理者資源發(fā)展? 管理者隊(duì)伍? 財(cái)務(wù)/財(cái)會(huì)? 集團(tuán)采購、銷售、生產(chǎn)協(xié)調(diào)? 集團(tuán)市場(chǎng)營銷? 科研中心14 / 43根據(jù)下屬公司所處行業(yè)特點(diǎn)、管理能力和戰(zhàn)略重要性，集團(tuán)總部可組合使用不同的控股管理元素。執(zhí) 行 董 事 委 員 會(huì)MercedesBenz梅 賽 德 斯 奔 馳 ADRANZ戴 姆 勒 奔 馳 工 業(yè) DASA戴 姆 勒 奔 馳 航 空 戴 姆 勒 奔 馳debis私 人 轎 車商 業(yè) 用 車 鐵 道 系 統(tǒng)微 電 子柴 油 發(fā) 動(dòng) 機(jī)能 源 技 術(shù)自 動(dòng) 化 技 術(shù) 航 空 學(xué)宇 航 學(xué)軍 用 和民 用 系 統(tǒng)發(fā) 動(dòng) 機(jī)其 它 貿(mào) 易 領(lǐng) 域 軟 件 系 統(tǒng) 開 發(fā)金 融 服 務(wù)保 險(xiǎn)商 業(yè)市 場(chǎng) 服 務(wù)移 動(dòng) 通 訊房 地 產(chǎn)戰(zhàn) 略 控 股 實(shí) 例 —DaimlerBenz戴 姆 勒 奔 馳圖 7：戴姆勒奔馳戰(zhàn)略控股組織結(jié)構(gòu)圖16 / 43? 可供借鑒的馬士基組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案競爭環(huán)境變化導(dǎo)致世界航運(yùn)/運(yùn)輸集團(tuán)近年來對(duì)其組織結(jié)構(gòu)作大幅度調(diào)整，以下是馬士基進(jìn)行調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)和組織中三個(gè)層次的職能分工（見圖 8）。185。171。175。214。177。220。192。192。192。199。 181。180。202。176。199。 181。180。178。202。176。199。209。220。這種集團(tuán)型子公司可稱為戰(zhàn)略經(jīng)營單位（Strategic Business Units ，SBU）。圖 9 是上海機(jī)電控股（集團(tuán)）公司管理模式演變的示意圖。上海機(jī)電工業(yè)管理局政府行政管理上海機(jī)電控股（集團(tuán)）公司董事會(huì)戰(zhàn)略控股操作控股上海機(jī)電控股（集團(tuán)）公司董事會(huì)戰(zhàn)略控股 財(cái)務(wù)控股上海電氣集團(tuán)董事會(huì)財(cái)務(wù)控股SBGSBUSBUSBG SBG上海電氣集團(tuán)董事會(huì)財(cái)務(wù)控股1995 1996 1997 199818 / 43優(yōu)點(diǎn)為：國際部設(shè)立方便，不會(huì)對(duì)公司原有體系發(fā)生沖擊，又可改善公司對(duì)國外事務(wù)的管理和協(xié)調(diào)；缺點(diǎn)為：國際部的業(yè)務(wù)需依賴國內(nèi)其他部門，協(xié)調(diào)和發(fā)展國外經(jīng)營活動(dòng)的資源大多掌握在國內(nèi)部門手中，因此，他適合于國際業(yè)務(wù)不多的公司。191。191。191。(185。237。220。192。173。這種方法適應(yīng)于技術(shù)實(shí)力、資本實(shí)力和管理能力強(qiáng)的企業(yè)。196。203。206。214。220。184。192。163。195。168。168。190。188。237。169。169。185。? 跨國公司海外機(jī)構(gòu)的管理方式跨國公司海外機(jī)構(gòu)要由總部派出的跨國經(jīng)理與當(dāng)?shù)毓蛦T共同管理。經(jīng)理主要擔(dān)負(fù)代表、管理和活動(dòng)協(xié)調(diào)等角色。無全能主管型 無海外區(qū)域統(tǒng)一的協(xié)調(diào)與管理，各直線單位直接對(duì)總部相應(yīng)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。中遠(yuǎn)主要競爭對(duì)手們已經(jīng)從實(shí)力上和中遠(yuǎn)拉開了距離，若中遠(yuǎn)經(jīng)營和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化，實(shí)現(xiàn)全球承運(yùn)人的長期主業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)則更加困難。新管理模式在加強(qiáng)對(duì)主業(yè)支持功能的同時(shí)，必須明確對(duì)其他產(chǎn)業(yè)發(fā)展如何支持和列為管理重點(diǎn)、投入管理資源和相應(yīng)的關(guān)注力。項(xiàng)目組認(rèn)為要提高集團(tuán)運(yùn)作效果，實(shí)施主業(yè)和多元化并進(jìn)的戰(zhàn)略，目前的總部結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行調(diào)整。在后期應(yīng)為全面推進(jìn)改制進(jìn)行大規(guī)模人員培訓(xùn)。根據(jù)中國物流市場(chǎng)迅速發(fā)展態(tài)勢(shì)和中遠(yuǎn)實(shí)際情況，集團(tuán)應(yīng)該首先允許各單位根據(jù)自身資源優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)進(jìn)入綜合物流業(yè)，集團(tuán)內(nèi)部的沖突（如外代和中貨）可以通過聯(lián)盟、劃分區(qū)域、劃分客戶類、甚至參股來緩解。下屬部門除了向該經(jīng)理負(fù)責(zé)外，同時(shí)還得向上級(jí)對(duì)口部門負(fù)責(zé)。2．強(qiáng)化財(cái)務(wù)部門的全面計(jì)劃、預(yù)算和監(jiān)控職能財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算體制的完善和規(guī)范，很大程度上要取決于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的合理