【正文】 公司身上的時候?！　]有任何證據表明富士在組織走私膠卷進入中國，但同樣也沒有證據表明富士對大量走私富士膠卷感到不高興。而中國是亞洲最有潛力的戰(zhàn)場，當時國內感光材料行業(yè)的困境則是柯達的天賜良機。雖然面對著富士這樣強大的敵人，美國人豐富想象力使柯達始終沒有放棄進行全行業(yè)整合的夢想?！　≡谌蚋泄獠牧鲜袌錾?，對局在兩個重量級選手——富士和柯達——之間展開?！　∮械墓荆热鐦酥潞突轄柶?，在中國遭到了更慘痛的失敗，退出了這塊投資熱土，但那已經成為了歷史，本刊希望在這里記錄和敘述新的教訓。　　我們最主要的挑選標準是，這個公司有沒有基于對中國市場現實謹慎評估后做出的完整的商業(yè)計劃，這些計劃在激烈的競爭中和某些“有中國特色”的障礙面前得到了怎樣的執(zhí)行，以及它們表現出來的應變能力。上海大眾，上海通用對上汽來講都是非常重要的，上汽對這兩個企業(yè)是有很大影響力的。因此我們內部一直要求不能光拼速度，更要拼持久加速度，對我們企業(yè)來講，就是可持續(xù)的快速發(fā)展。我們正是要避免成為跨國公司的裝配廠，所以我才講泛亞要形成什么樣的能力?！　∮浾撸菏菍⑺膽?zhàn)略在我們的格局中修正，還是修正我們自己的戰(zhàn)略，以適應它的戰(zhàn)略？　　陳虹：國際資本的目標是很單一的，國際資本進入中國，就是因為中國有個大市場。這恐怕是未來自主開發(fā)最主要的一條路，只有這條路可能站在國際前臺去，也就是所說的“站在巨人的肩膀上”。怎樣有計劃、有步驟，扎實地走到那一步，是現在面臨的問題。論語講“仁者靜，智者動”，一部車對動與靜有獨特的彰顯，君威要體現的正是這種動靜相宜的風范，是當代的君子之車。很多企業(yè)（如海爾）在這一階段中逐步從當地企業(yè)成長為全國性企業(yè)，進而與跨國公司在國內市場展開競爭。通過學習，與跨國公司“對標（Benchmarking）”，找到差距，這一過程也是戰(zhàn)略調整的過程。要幫助她成長壯大。IBM中國公司必將成為‘中國的IBM公司’，成為中國經濟的一部分。截止2001年12月底，中國實際使用外商直接投資3955億美元，其中約2/3用于制造業(yè)，中國已經成為“世界的工廠”?！　　叭胧馈焙螅袊袷爻兄Z，接受國際規(guī)則，逐步而又迅速地開放國內市場。日本索尼公司也投資成立了保險公司?！　”热缑绹鳪E公司，原來以制造業(yè)為主，但是現在，其產值和利潤大部分來自于服務業(yè)。如此之多的跨國公司集中到一個國家投資，在世界經濟史上都是史無前例的。 李維安先生系南開大學國際商學院院長，教授，博士生導師，在公司治理方面享有盛譽　　面對跨國公司日益強大的競爭壓力，中國本土大型企業(yè)必須從制度層面重構自己的競爭優(yōu)勢。　　相對而言，中國本土大型企業(yè)卻缺乏這種共享資源、創(chuàng)新和能力的機制，母子公司之間往往是一種控股和被控股的關系，強調的是控制和服從，而不是共享和創(chuàng)新。企業(yè)的領導人由國家指派，并實行任期制?！　「鼮閲乐氐氖?，許多企業(yè)為了追求發(fā)展速度，盲目實行多元化，進入許多毫無關聯的行業(yè)，結果，多元化變成了侵蝕企業(yè)資產的黑洞。這其中深層的原因耐人尋味。合并之后的新公司將提供從基站到交換系統(tǒng)的全系列產品，這為諾基亞市場提供無縫整體解決方案創(chuàng)造了條件?！　∑髽I(yè)合并之后，諾基亞將直接加強對合資企業(yè)的管理和控制。雖然諾基亞在全球手機排名老大，但在中國市場表現卻始終不如摩托羅拉。但其他公司也在奮力直追，領先優(yōu)勢能夠維持多久就是一個問號了。豐田采取的也是這種形式，與一汽合作緊密?！　〈蟊姼邔右谎砸员沃?，大眾在中國今后所有的新增投資，都將依此模式進行?！　〔贿^，一汽以及上汽是中國政府明令要扶持的三大集團之二，強行將兩大企業(yè)合并勢必激怒兩個合作者，逞一時之快而得罪哪一方都會具有相當的風險和巨大損失。加上目前進口車與國產車要分開經營，因此，德國大眾在中國必須建立兩套以上的維修網絡?！　_突首先從品牌開始。然而，無論重組如何艱難，畢竟那是重整和重生的希望，新興的市場需要新興的力量，而跨國公司正面臨在中國實現又一個十年輝煌的機遇和挑戰(zhàn)?！　”热?，股權轉讓和資產轉讓，資產轉讓中的整體資產轉讓和部分資產轉讓，其交易成本、稅收負擔，風險都是不一樣的；同樣是合并，究竟是選擇新設合并還是選擇吸收合并，吸收合并選擇哪一方作為續(xù)存企業(yè)等等，均可能意味著不同的重組成本，和不同的經營風險和法律方面風險。未能解決好這些問題，勢必影響重組的順利進行?！　⊥鈬顿Y者早年進入中國投資時，中國外資管理方面的法律法規(guī)還很不完善，許多問題是由地方政府在審批管理時自行決定的。　　建立管理、技術和服務中心?！　∵@主要是出于建立統(tǒng)一、協(xié)調的管理體制的需要。這些障礙就成為外資重組的內在動力?！　⊥馍掏顿Y產業(yè)單一化。國際資本巨擘紛紛將目光集中到中國的資本市場，國際資本運作、并購浪潮正逐步在中國形成。一旦條件成熟，跨國公司必然會在中國實現專業(yè)化集中經營?！睂τ谧陨碓谌A組織架構上的大調整，在接受本報記者采訪時，松下中國公司副董事長張仲文告訴記者?！　〖瘷嗯c價值鏈重構　　為了清除發(fā)展中的障礙，跨國公司整合在華業(yè)務的顯著特征是———區(qū)域集權?！　∵@樣做的結果是，跨國公司在華的各個企業(yè)在功能、產品上往往并無實質性差別，不僅造成了重復投資，還使得其在華企業(yè)規(guī)?；б骐y以形成，也影響了全球和區(qū)域財務的統(tǒng)籌安排?！　∑┤?，在移動電話市場上，中國本土廠商憑借精巧的設計、出色的營銷手段和低廉的價格贏得了市場，由外國品牌一統(tǒng)天下的市場格局已經發(fā)生了重大改變?！　?002年，在全球銷售滑坡的情況下，摩托羅拉（中國）一枝獨秀，增長幅度超過15％，銷售額占全球總額的21％；通用集團的中國業(yè)務已經排到了亞太地區(qū)的首位，中國成為其與歐洲并列的兩個全球最大的利潤增長點；而全球最大的照相器材商柯達，2002年第四季度，其中國區(qū)域的盈利大幅攀升33％，而全球其他地區(qū)贏利甚微，“唯一的亮點是亞洲，亞洲的發(fā)展動力是中國”?！　?003年3月31日，諾基亞公司宣布將其在華的四家合資公司———北京首信諾基亞移動通信有限公司、北京諾基亞航星通信系統(tǒng)有限公司、東莞諾基亞移動電話有限公司、諾基亞蘇州電信有限公司一合并，組成一家新的外商投資股份制企業(yè)。拉迪（NicholasLardy）曾經這樣說?！　　敦敻弧氛{查顯示：入世一年來，超過74％的外商投資企業(yè)認為中國業(yè)務競爭加劇?！　《瘢ち业母偁帉鐕镜慕洜I對企業(yè)產品、服務、市場運作能力、成本控制等提出了更高的要求。這種各自為政的狀態(tài)，和松下進入中國時的外部政策環(huán)境有關，但分散的機制更來源于日本制造業(yè)輝煌時普遍采用的“事業(yè)部制”，即按產品品類清晰劃分各事業(yè)部，各事業(yè)部的研產銷完全自己負責，互不交叉干涉。據統(tǒng)計，單落戶在上海浦東的跨國公司地區(qū)總部就有阿爾卡特、摩托羅拉、三菱商事等32家?！痹温氂谠策_信中國公司的西蒙說。重組活動中往往還涉及投資性公司、地區(qū)總部和特殊的職能公司的設立以及對外并購活動，呈現出錯綜復雜的局面?！　∷缮⒌耐顿Y形式和管理模式不適應需要。中國成功加入世界貿易組織為此提供了契機，隨著市場開放的步伐加快，許多法律和行政審批方面的限制被取消?！　ζ髽I(yè)職能和交易形式的調整。一個緊貼市場的管理中心意味著能夠直接面對市場做出最快的反應，在市場爭奪中先行一步。比如中外合資經營企業(yè)的土地使用權取得的合法性問題。多如牛毛的政府審批和變更登記往往使重組的過程變得十分漫長。有些稅收優(yōu)惠，在重組后可以繼續(xù)延續(xù)，而另一些稅收優(yōu)惠則不僅不能延續(xù)，已經享受的還必須予以返還。比?；舴蛟诔鱿爸袊敝两袢?，在內陸一些地區(qū)，“桑塔納”的品牌效益仍然遠高于大眾“VW”品牌?！　∨c此同時，零部件采購方面的情況也好不到哪兒去。除了在產品投放上繼續(xù)梯度錯位經營之外，已經開始從品牌、采購和銷售網絡等環(huán)節(jié)對中國業(yè)務進行整合?！薄　　緦＜尹c評】　　　　孫?。捍蟊娭袊膶擂巍　哪壳翱磥?，中國的汽車產業(yè)實行的是以“外資主導”的重組，跨國公司往往在中國一托幾。但這種方式代價很高，操作起來有很多困難。諾基亞中國合資企業(yè)四合一來源：21世紀經濟報道 作者：顧建兵毫無疑問，將分散的手指攥緊成一個拳頭，出擊的力度顯然要增強許多，在進入中國市場18年之后，諾基亞就選擇了一種合并的形式來增強自己的競爭力。　　在經過中國政府相關部門的批準之后，新公司將成立新的董事會并啟用新的公司名稱，“但是現在，政府的最終批復還沒有下來”，諾基亞相關人士告訴記者。通過整合，諾基亞將可以提高自己的規(guī)模效益、靈活性和運營效率?！　”M管跨國公司和中國本土大型企業(yè)都懷著同樣的雄心，但是，經歷了一輪擴張———整合———再擴張的循環(huán)之后，跨國公司的勢力正在悄然增長，而中國本土大型企業(yè)卻陷入迷茫。　　由于中國本土大型企業(yè)基本上都是國有企業(yè)，國有企業(yè)在公司治理結構上的先天不足，導致了在與跨國公司競爭中的制度劣勢?！　∨c此形成鮮明對照的是，跨國公司往往主營業(yè)務非常集中，在競爭中優(yōu)勢十分突出。這其中主要的原因是治理資本的差異?！　∪瞬诺娜チ敉鶝Q定一個企業(yè)的興衰，但中國本土大型企業(yè)遠未建立起適應市場競爭需要的人才觀念?！　≡诖嘶A上，進一步明確企業(yè)的經營領域和核心業(yè)務，形成在特定領域的競爭優(yōu)勢，并以此整合外部資源，理順母子公司關系，實現企業(yè)的良性發(fā)展。 吳先明先生系南開大學國際商學院工商管理博士后，副教授跨國公司中國投資戰(zhàn)略調整帶來的機遇和挑戰(zhàn)來源：東方企業(yè)家 作者：王志樂外國資本進入中國可以分為三個階段，第一個階段是1979年—1992年，主要方式為借款，外商直接投資并不多，跨國公司多以商品貿易和技術貿易的形式進入中國；第二個階段是1993年—2000年，借款比重相對下降，制造業(yè)領域開放，外商直接投資大規(guī)模增加；從2001年開始，“外資熱”進入一個新的階段。他說，當年服務業(yè)在整個集團中的比重只有15%，到99年公布的統(tǒng)計數字達到了70%，最新數據則是75%?！　?998年以后，IT業(yè)的一些跨國公司開始將研發(fā)中心轉向中國，因為這一行業(yè)研發(fā)部門的轉移成本比較低。　?。?）投資生產服務業(yè)，使中國成為地區(qū)營運中心。而中國卻是在工業(yè)化尚未完成的時候面對信息化沖擊，在市場化尚未完成時面對全球化沖擊?！　∏皫啄?，中國對跨國公司消極方面想得太多，心存偏見，積極研究不夠。要突破體制、觀念上的局限，以積極的態(tài)度主動學習跨國公司的技術、經驗，為我所用，最終的目標是競爭。其實，對外國企業(yè)來說，是我們“龍來了”。但是海爾的資產狀況令人擔憂，它在美國設立生產基地，會帶來很高的成本費用，不如充分利用國內的勞動力比較優(yōu)勢。世界汽車工業(yè)剩余產能都在中國找市場，拼命想擠進來，現階段大量國外車型進入中國在所難免。我們覺得不僅要看眼前，更要注重長遠。君威的內飾設計是美國的ARIA Group，工程是VISTEON，外形從設計到工程全部都是泛亞，但是所有項目的節(jié)點管理，花多少錢，什么時候完成，設計的改進、批準，方案的完善，全部是由上海通用控制的。另一個方面，要和巨人結合在一起，讓他們認識到，站在一起，我們強大了，他會更強大，對大家都有好處。所以怎樣把它的戰(zhàn)略變成我們共同的戰(zhàn)略，共同發(fā)展，利益共享，這是我們考慮的問題。選擇后由你主導進行適應中國特定市場，進行本地化改進。上汽集團、通用、上海通用的員工、銷售商，零部件供應商，以及我們的政府就都成功了。不過，這個題目要棘手得多。在信息稀缺的情況下，科學其實是最沒有價值的玩偶。這個世界上最后一個商業(yè)名利場并不易與?！　∑鋵嵤聦嵲趥髡f中被簡單化了，真正的內情要曲折得多。日本人一如既往地頑強不屈，無論美國總統(tǒng)的面子還是克林頓的外交才能都不能讓事情有所轉機。表面上，柯達為了獲得在中國的生產權利付出了極高的初始成本；然而實現了在中國生產和銷售的本土化后，柯達自然而然地很快得到了低成本的市場優(yōu)勢，這對于本來處于同一量級的兩個對手來說意味著什么不言而喻。不可避免地，富士在中國官方眼里、甚而在公眾心目中成了一個壞孩子，這不能不進一步影響到富士在市場上的地位。”在這個市場中，柯達的市場份額是63%，富士只有25%。但結果讓日本人感到絕望：每次柯達都依據與中國官方達成的“98協(xié)議”進行投訴，迫使富士關閉工廠。富士膠片北京事務所所長近藤陽一表示：“我希望人們能夠重新認識富士?！薄　∶鎸θ绱藦姶蟮膶κ郑皇康呐η巴倦y卜。　　不過，這一次，應該是讓默多克難以忘懷的一次?！薄　≈袊盎F盧”？　　沒有人會否認默多克所建立的這個全球媒介帝國是一部造幣機器?！薄　τ谠谥袊袌龅目偼顿Y額，新聞集團(中國)公司對此諱莫如深。　　“作為一個新聞集團的投資者，我們永遠處在這樣一種兩難選擇之中：即要不要在一個耗資巨大、但回報卻姍姍來遲的項目中投資。電信行業(yè)的分析師們指出，正忙于制作中文視頻內容的新聞集團，可能希望繞過外國資本不準進入中國內地有線電視市場這一嚴格的政策限制，通過電信網絡傳送視頻節(jié)目。在任何投資者看來，中國媒介市場都是一座“天然金礦”，盡管難以開掘?！薄　±^美國IDG集團20年前以特批的形式進入中國平面媒介市場，新聞集團、時代華納現在又成為第一批進入電視領域的外國傳媒集團。奔馳的中國苦旅　　鐘雪冰/文　　比清晰的戰(zhàn)略和良好的機遇更重要的是對一個市場“生存軟環(huán)境”的掌控能力，它往往決定著戰(zhàn)略的貫徹和機遇的把握。北京某媒體舉行的民意測驗表明，32%的人開始質疑奔馳的售后服務能力和對中國消費者的公平態(tài)度。得到的答復，除了對奔馳公司的介紹，就是空洞的資料。北星公司負責經銷項目的商小姐介紹說，奔馳公司只提供技術和標準化方面的支持，每家區(qū)域代理商都可以自主建立的經銷商、分銷商和售后服務隊伍。　　以此，奔馳中國公司總裁麥基樂一再強調“與客戶溝通太重要了。而在“砸車事件”中，消費者曾對一年的保修期(與國外服務標準存在很大差距)和看不懂英文說明質問過奔馳公司。自始至終，奔馳公司都表現出一種“不可理解”的態(tài)度，非要講出個道理來。為確保該項目能夠成功，奔馳公司還特地召集中方和德方的有關專家，組織了一個非常龐大的項目班子?！　?996年，戴姆勒—奔馳航天公司提出要與歐洲的合作者一起為亞洲生產一種有100個座位的特快飛機，相當一部分要銷往中國。施倫普命令每個公司至少保證12%的資本回報率。還