【正文】 歷史資料甚至借鑒某些成功公司的經(jīng)驗，但與當(dāng)事人就績效管理指標(biāo)進行溝通也是必不可少的。闡述績效管理將采用的方法，績效管理的實施部門、參與人員需要員工配合的地方以及績效管理的最終目的等，營造一種企業(yè)很重視的氣氛。很多企業(yè)老總對自己“感覺”的正確程度充滿自信，用他們自己的話說：“下面的人做的怎么樣我是有感覺的，大家也是有感覺的”，然而，這種“感覺”是會有偏差的，而且偏差有可能會很大。這樣，就造成了績效考核中的信息不對稱。企業(yè)中崗位層級較多，官僚思想嚴重，部門之間存在嚴重的部門墻，部門內(nèi)部存在嚴重的“能者多干”等不公平現(xiàn)象。 (2)指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理。于是各個部門的經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內(nèi)容與每位下屬進行短暫的溝通，最后在每張考核表中簽上名，考核工作就算是完成了。在日趨激烈的市場競爭中，我國企業(yè)應(yīng)更多地依靠加強企業(yè)的科學(xué)管理工作獲得市場競爭優(yōu)勢，通過開展科學(xué)有效的績效管理工作提高各種資源的利用效率，增強公司創(chuàng)利能力。在整個績效管理過程中既沒有明確、具體的考核指標(biāo)，也沒有明確的考核標(biāo)準，更沒有考核結(jié)果的溝通；既沒有明確嚴格的考核程序，也沒有公開令人信服的客觀依據(jù)，導(dǎo)致了對各類員工的考核最終都流于形式。績效管理是企業(yè)中運用最普遍的管理方法，也是遇到問題最多的管理主主題。因為績效管理體制強調(diào)：認定合理的目標(biāo)，通過績效考核這一制度性要求，使組織上下認真分析每一季度的工作目標(biāo)并在月末，對目標(biāo)完成結(jié)果進行評價，從而加強各級部門和員工工作的計劃性，提高公司經(jīng)營過程的可控性?？冃Ч芾淼膽?zhàn)略地位，實際上是一個績效管理的定位問題，即是績效管理的目標(biāo)與方向的問題，做好績效，必須首先明確績效的目標(biāo)，使績效管理定好位，使績效管理從一開始就走在正確的道路上。制定績效要溝通，幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)要溝通，年終評估要溝通，分析原因?qū)で筮M步要溝通，總之，績效管理的過程就是員工和經(jīng)理持續(xù)不斷溝通的過程。它說到底還是一個管理手段，管理的所有職能它都涵蓋：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制?？冃Ч芾聿皇且粋€什么特殊的事物，更不是人事部門的專利。 溝通在績效管理中起著決定性的作用。 績效管理的戰(zhàn)略地位。管理的隨意性很大，企業(yè)經(jīng)營處于不可控狀態(tài)，而績效性管理則可以彌補這一問題。 發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理問題。高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法，沒有好的工具將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理相連接；中層管理人員缺乏員工績效管理的技術(shù)，在績效管理的過程中不能掌握必要的技巧以及對不同績效結(jié)果的處理手段；基層員工沒有意識到自身的績效和整體組織的績效之間的關(guān)系，人力資源部將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進行開發(fā)和實施，而且自身的專業(yè)人員缺乏應(yīng)有的培訓(xùn)，并且過分著眼于文檔管理。于是就采取了績效考核，請來了咨詢公司或智囊機構(gòu)在企業(yè)中設(shè)立了項目組，不論企業(yè)處于何種狀態(tài)（創(chuàng)業(yè)期、成長成熟期或是衰退期），紛紛導(dǎo)入績效管理，實施績效考核，由于生搬硬套和與企業(yè)現(xiàn)實與文化的差異以及員工素質(zhì)的低下而在實施過程中暴露出諸多弊病，很多企業(yè)不僅得不償失，并且為此付出慘重代價。在許多企業(yè)中績效考核工作是這樣進行的：作為績效考核工作的組織者與協(xié)調(diào)者的人力資源部，將一些固定的表格發(fā)放到各個部門，各個部門則在規(guī)定的時間內(nèi)填完這些表格并交回人力資源部。許多企業(yè)在確定考核指標(biāo)時缺少考慮各種崗位的獨特性，沒有找出與每一個員IT作崗位關(guān)系最為緊密的關(guān)鍵指標(biāo)加以深化和細化。如果給每個人制定嚴格的績效考核目標(biāo)，經(jīng)常會造成內(nèi)部不團結(jié)。就每一個部門而言，部門領(lǐng)導(dǎo)也不可能全面了解每一個下屬員工在日常工作中的具體表現(xiàn)。由于沒有科學(xué)績效評估作參照標(biāo)準，很多企業(yè)在員工任用決策上也是跟著“感覺”走。首先，要召開績效動員大會。確定公司級的考核指標(biāo)；②確立企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程、部門職責(zé)職能、關(guān)鍵崗位職責(zé)，明確績效管理的基本策略和管理框架，確定部門的目標(biāo)績效管理子系統(tǒng)；③根據(jù)主要業(yè)務(wù)流程和部門及崗位職能職責(zé)，選取姍指標(biāo)，并設(shè)計標(biāo)準和權(quán)重，并形成績效考核表和考核指標(biāo)體系。在總結(jié)階段，一要做好月度、季度和年度總結(jié)會；二要對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進行全面診斷，包括對績效管理制度體系、考評指標(biāo)、考評者和被考評者以及企業(yè)組織的診斷。對于影響大，難度大，關(guān)系到企業(yè)成果，體現(xiàn)崗位重要職能的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)置為重點考核指標(biāo)：對于影響較小，容易實現(xiàn)，完成時間較短的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)置為一般考核指標(biāo)。把定性考核作為輔助，建立一套既科學(xué)又容易操作的考核指標(biāo)及標(biāo)準（三）抓住各層級重點，重視績效反饋，建立健全績效面談和績效申訴制度；要確?？冃Ч芾淼捻樌麑嵤捅仨氂懈邔宇I(lǐng)導(dǎo)的全面支持，員工的理解和認同，中層職能人員的全心投入。為了有效進行考評結(jié)果的反饋，應(yīng)建立與員工面談的制度。同時外部的政治、經(jīng)濟、技術(shù)、社會等大環(huán)境因素也對績效管理不斷提出新的要求，并帶來新的機遇。（五）對目前流行的五種績效管理方法在我國企業(yè)中適用性的簡析。這種方法最大的特點是“看似完美，操作不美”。目標(biāo)管理法；作為一種績效管理方法和工具，目標(biāo)管理法在歷經(jīng)了半個多世紀以來仍然以它獨特的目標(biāo)量化理論而受到各大企業(yè)的認同和推崇。平衡計分卡；平衡計分卡是戰(zhàn)略績效管理的有力工具，自它創(chuàng)立至今，風(fēng)靡全球?！从媱潯?zhí)行、檢查和處理，該方法是從生產(chǎn)管理中借鑒而來，它所強調(diào)的“持續(xù)”、“循環(huán)”和“改進”的核心理念，與企業(yè)績效管理的目的如出一轍。只有企業(yè)管理者，尤其是中國企業(yè)管理者對這種思想充分領(lǐng)會理解，一些工具和方法上的不足可以隨著企業(yè)的發(fā)展逐步完善，它對中國企業(yè)就一定有用；同時需要企業(yè)的全面投入和辛勤努力，最后創(chuàng)造出一套適合中國企業(yè)自身發(fā)展的績效管理方法體系。p.[14] Online Computer Library Center, Inc. History of OCLC[EB/OL].[20000108]. ://. [15] [J/OL].情報學(xué)報,1999,18(2):4[20000118].[16] Scitor C. Project scheduler[CP/DK].Sunnyvale,Calif.:Scitor Corp, 1983.[17] Metcalf SW. The Tort Hall air emission study[C/OL]//The International Congress on Hazardous Waste, Marquis Hotel, Atlanta,Georgia,June 58,1995: impact on human and ecological health[19980922]. :8080/cong95. html.[18]附 錄附錄編號依次編為附錄1，附錄2。 EI: 03187452127).[2] 魏正英,唐一平,[J].農(nóng)業(yè)工程學(xué)報, 2001,17(2):55~58 (EI:01226526279,01416684777).[3]29附件：網(wǎng)絡(luò)學(xué)院畢業(yè)論文獨創(chuàng)性聲明本人聲明，所呈交的畢業(yè)論文系在指導(dǎo)老師的指導(dǎo)下本人獨立完成的研究成果。