【正文】 于預(yù)測和控制人的行為而不去推測人的內(nèi)部心理過程和狀態(tài)。如果這些條件不具備，領(lǐng)導(dǎo)者就不會(huì)把權(quán)力授予下級。 在上述各種模式中，坦南鮑姆和施米特認(rèn)為，不能抽象地認(rèn)為哪一種模式一定是好的，哪一種模式一定是差的。在以上幾種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者在征求下屬意見之前就提出了自己的解決方案，而在這個(gè)模式中，下屬有機(jī)會(huì)在決策做出以前就提出自己的建議。 領(lǐng)導(dǎo)者提出計(jì)劃并征求下屬的意見。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)威的程度和下屬在做決策時(shí)享有的自由度有關(guān)。固然不能說所有的人天生就是懶惰而不愿負(fù)責(zé)任的，但在現(xiàn)實(shí)生活中有些人確實(shí)是這樣的，而且堅(jiān)決不愿改變。此時(shí)的管理者已不是指揮者、調(diào)節(jié)者或監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，從旁給職工以支持和幫助。 3．人的自我實(shí)現(xiàn)的要求和組織要求的行為之是沒有矛盾的。通過對人的行為動(dòng)機(jī)和馬斯洛的需要層次論的研究，他指出，在人們的生活還不夠豐裕的情況下，胡蘿卜加大棒的管理方法是有效的；但是，當(dāng)人們達(dá)到了豐裕的生活水平時(shí)，這種管理方法就無效了。 根據(jù)X理論的假設(shè)，管理人員的職責(zé)和相應(yīng)的管理方式是： 1．管理人員關(guān)心的是如何提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、完成任務(wù)，他的主要職能是計(jì)劃、組織、經(jīng)營、指引、監(jiān)督。各種管理人員以他們對人的性質(zhì)的假設(shè)為依據(jù)，可用不同的方式來組織、控制和激勵(lì)人們。 麥格雷戈的人性假設(shè)與管理方式 道格拉斯 第四，它與評定人有關(guān)。上面公式中無論是自己的或他人的投入和報(bào)償都是個(gè)人感覺，而一般人總是對自己的投入估計(jì)過高，對別人的投人估計(jì)過低。此外，他還可能另外找人作為比較對象，以便達(dá)到心理上的平衡。同時(shí)也提示管理層必須根據(jù)實(shí)際情況選用合適的領(lǐng)導(dǎo)者。 菲德勒認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是與生俱來的——你不可能改變你的風(fēng)格去適應(yīng)變化的情境。 菲德勒相信影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素之一是個(gè)體的基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因此他為發(fā)現(xiàn)這種基本風(fēng)格而設(shè)計(jì)了最不喜歡同事（ LPC）調(diào)查問卷，問卷由16組對應(yīng)形容詞構(gòu)成。 2．職位權(quán)利。 菲德勒的權(quán)變管理思想 弗雷德另外，被調(diào)查對象的代表性也不夠，事實(shí)上，不同職業(yè)和不同階層的人，對激勵(lì)因素和保健因素的反應(yīng)是各不相同的。工資是保健因素，但有時(shí)也能產(chǎn)生使職工滿意的結(jié)果。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí)，它只是消除了不滿意，并不會(huì)導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。訪問主要圍繞兩個(gè)問題：在工作中，哪些事項(xiàng)是讓他們感到滿意的，并估計(jì)這種積極情緒持續(xù)多長時(shí)間；又有哪些事項(xiàng)是讓他們感到不滿意的，并估計(jì)這種消極情緒持續(xù)多長時(shí)間。 赫茨伯格的雙因素激勵(lì)理論 激勵(lì)因素一保健因素理論是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克管理人員還必須對可供決策的方案評價(jià)以后進(jìn)行決擇，作出最后判斷。制定常規(guī)性程序化決策的傳統(tǒng)方式由于運(yùn)籌學(xué)和電子數(shù)據(jù)處理等新的數(shù)字技術(shù)的研制和廣泛的應(yīng)用而發(fā)生了革命，而制定非程序化決策的傳統(tǒng)方式包括大量的人工判斷、洞察和直覺觀察還未經(jīng)歷過任何較大的革命，但在某些基礎(chǔ)研究方面正在形成某種革命，如探索式解決問題、人類思維的模擬等。 西蒙認(rèn)為，組織是指一個(gè)人類群體當(dāng)中的信息溝通與相互關(guān)系的復(fù)雜模式。他的主要著作有：《管理 行為》（1945）、《公共管理》（1950，與史密斯伯格等合寫）、《人的模型》（1957）、《組織》（1958，與馬奇合寫）、《經(jīng)濟(jì)學(xué)和行為科學(xué)中的決策理論》（1959）、《管理決策的新科學(xué)》（1960）、《自動(dòng)化的形成》（1960）、《人工的科學(xué)》 （1969）、《人們的解決問題》（1972，與納斯維爾合寫）、《發(fā)現(xiàn)的模型》（1977）、《思維的模型》 （1979）等。事實(shí)上，學(xué)習(xí)型組織的締造不應(yīng)是最終目的，重要的是通過邁向?qū)W習(xí)型組織的種種努力，引導(dǎo)出一種不斷創(chuàng)新、不斷進(jìn)步的新觀念，從而使組織日新月異，不斷創(chuàng)造未來。 7．員工家庭與事業(yè)的平衡 學(xué)習(xí)型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實(shí)的工作生活相得益彰。只有這樣的體制，才能保證上下級的不斷溝通，下層才能直接體會(huì)到上層的決策思想和智慧光輝，上層也能親自了解到下層的動(dòng)態(tài)，吸取第一線的營養(yǎng)。瑞定（J．Redding）提出了一種被稱為“第四種模型”的學(xué)習(xí)型組織理論。 這是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。學(xué)習(xí)型組織具有下面的幾個(gè)特征： 1．組織成員擁有一個(gè)共同的愿景 組織的共同愿景（Shared Vision），來源于員工個(gè)人的愿景而又高于個(gè)人的愿景。在這樣的大背景下，以美國麻省理工學(xué)院教授彼得有些管理學(xué)者通過大量研究流程重建的實(shí)例，針對再造工程的理論缺陷，發(fā)展出一種被稱為“MTP”（Manage Through Process）即流程管理的新方法。調(diào)查的結(jié)果是：北美497家的 69%、歐洲124家的75％已經(jīng)進(jìn)行了一個(gè)或多個(gè)再造項(xiàng)目，余下的公司一半也在考慮這樣的項(xiàng)目。 4．組織實(shí)施與持續(xù)改善。 ③可行性：根據(jù)市場、技術(shù)變化的特點(diǎn)及企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點(diǎn)。在具體實(shí)施過程中，可以按以下程序進(jìn)行。 在這種背景下，結(jié)合美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的實(shí)際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業(yè)》（Reengineering the Corpration）一書，書中認(rèn)為：“20年來，沒有一個(gè)管理思潮能將美國的競爭力倒轉(zhuǎn)過來，如目標(biāo)管理、多樣化、Z理論、零基礎(chǔ)預(yù)算，價(jià)值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動(dòng)管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。2O世紀(jì)6O、7O年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟(jì)的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。所謂“再造工程”，簡單地說就是以工作流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營、管理及運(yùn)作方式。Hammer）與詹姆斯 (2)競爭（Competition）——技術(shù)進(jìn)步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。這一全新的思想震動(dòng)了管理學(xué)界，一時(shí)間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談?wù)摰臒衢T話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。一般地說，原來的作業(yè)程序是與過去的市場需求、技術(shù)條件相適應(yīng)的，并由一 定的組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。 為了設(shè)計(jì)更加科學(xué)、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵(lì)創(chuàng)新。既要態(tài)度堅(jiān)定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識(shí)，以保證企業(yè)再造的順利進(jìn)行。 在企業(yè)再造取得成功同時(shí)，另一部分學(xué)者也在嚴(yán)肅地探討其在企業(yè)實(shí)施中高失敗率的原因。因此，作為一個(gè)新的管理理論和方法，企業(yè)再造仍在繼續(xù)發(fā)展。圣吉1947年出生于芝加哥，197O年在斯坦福大學(xué)獲航空及太空工程學(xué)士學(xué)位，之后進(jìn)入麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院攻讀博士學(xué)位，師從佛睿恩特（Jay Forrester）教授，研究系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)整體動(dòng)態(tài)搭配的管理理念；1978年獲得博士學(xué)位后，圣吉留在斯隆，繼續(xù)致力于將系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)與組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)造原理、認(rèn)知科學(xué)、群體深度對話與模擬演練游戲融合，從發(fā)展出“學(xué)習(xí)型組織”理論。 2．組織由多個(gè)創(chuàng)造性個(gè)體組成。 二是強(qiáng)調(diào)“全員學(xué)習(xí)”。即不但重視個(gè)人學(xué)習(xí)和個(gè)人智力的開發(fā)，更強(qiáng)調(diào)組織成員的合作學(xué)習(xí)和群體智力（組織智力）的開發(fā)。 方法。 8．領(lǐng)導(dǎo)者的新角色 在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師、仆人和教師?；蛟S，這才是學(xué)習(xí)型組織所產(chǎn)生的更深遠(yuǎn)的影響。50年代西蒙的公司行為理論對微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)中簡單追求利潤最大化假設(shè)的經(jīng)濟(jì)人模型提出挑戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)了大公司中復(fù)雜的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，其目標(biāo)和子目標(biāo)的多重性，提出了理性人一具有“有限理性”的人一即基于“令人滿意”而不是“最優(yōu)”方案決策模型。后者首要的條件是存在完全的理性，而現(xiàn)實(shí)中的人或組織都只是具有有限度的理性。自動(dòng)化通過對整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行較為清晰而正規(guī)的說明，將使各層次之間的關(guān)系更為清楚明確。西蒙也是管理方面唯一獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的人。他的主要著作有：《工作的激勵(lì)因素》（1959，與伯納德他把前者叫做激勵(lì)因素，后者叫做保健因素。從這個(gè)意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵(lì)假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵(lì)因素”即使達(dá)到最佳程度，也不會(huì)產(chǎn)生積極的激勵(lì)。當(dāng)然，他們的具體分析和解釋是不同的。 但是，雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。他從1951年起由管理心理學(xué)和實(shí)證環(huán)境分析兩方面研究領(lǐng)導(dǎo)學(xué)，提出了“權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論”，開創(chuàng)了西方領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論的一個(gè)新階段，使以往盛行的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)學(xué)理論研究轉(zhuǎn)向了領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)態(tài)學(xué)研究的新軌道，對以后的管理思想發(fā)展產(chǎn)生了重要影響。指工作團(tuán)體要完成的任務(wù)是否明確，有無含糊不清之處，其規(guī)范和程序化程度如何。相反，如果對最不喜歡同事看法很消極，則說明作答者可能更關(guān)注生產(chǎn)，就稱為任務(wù)取向型。（2）改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。該理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。只有相等時(shí)他才認(rèn)為公平，如下式所示: 0p／Ip=0h／Ih 其中：0p——自己對現(xiàn)在所獲報(bào)酬的感覺 Oh——自己對過去所獲報(bào)酬的感覺 Ip——自己對個(gè)人現(xiàn)在投入的感覺 Ih——自己對個(gè)人過去投入的感覺 當(dāng)上式為不等式時(shí)，也可能出現(xiàn)以下兩種情況： (1) Op/Ip＜Oh／Ih 當(dāng)出現(xiàn)這種情況時(shí)，人也會(huì)有不公平的感覺，這可能導(dǎo)致工作積極性下降。例如有人認(rèn)為助學(xué)金應(yīng)改為獎(jiǎng)學(xué)金才合理，有人認(rèn)為應(yīng)平均分配才公平，也有人認(rèn)為按經(jīng)濟(jì)困難程度分配才適當(dāng)。 然而，公平理論對我們有著重要的啟示：首先，影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對值，還有報(bào)酬的相對值。1935年，他取得哈佛大學(xué)哲學(xué)博上學(xué)位，隨后留校任教。 2．大多數(shù)人都沒有什么雄心壯志，也不喜歡負(fù)什么責(zé)任，而寧可讓別人領(lǐng)導(dǎo)。 4．應(yīng)以金錢報(bào)酬來收買員工的效力和服從。工作可能是一種滿足，因而自愿去執(zhí)行；也可能是一種處罰，因而只要可能就想逃避。逃避責(zé)任、缺乏抱負(fù)以及強(qiáng)調(diào)安全感，通常是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，而不是人的本性。 3．在管理制度上給予工人更多的自主權(quán)，實(shí)行自我控制，讓工人參與管理和決策，并共同分享權(quán)力。所以，Y理論也并不是普遍適用的。在高度專制和高度民主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之間，坦南鮑姆和施米特劃分出7種主要的領(lǐng)導(dǎo)模式： l、領(lǐng)導(dǎo)做出決策并宣布實(shí)施。 領(lǐng)導(dǎo)者提出可修改的計(jì)劃。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)將決策權(quán)交給了下屬的群體。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)具體的情況，如領(lǐng)導(dǎo)者自身的能力，下屬及環(huán)境狀況、工作性質(zhì)、工作時(shí)間等，適當(dāng)選擇連續(xù)體中的某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，才能達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性。 這一理論的貢獻(xiàn)在于不是將成功的領(lǐng)導(dǎo)者簡單地歸結(jié)為專制型、民主型或放任型的領(lǐng)導(dǎo)者，而是指出成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是在多數(shù)情況下能夠評估各種影響環(huán)境的因素和條件，并根據(jù)這些條件和因素來確定自己的領(lǐng)導(dǎo)方式和采取相應(yīng)的行動(dòng)。人們可以用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強(qiáng)化理論，也叫做行為修正理論。以后，斯金納又將強(qiáng) 化理論進(jìn)一步發(fā)展，并用于人的學(xué)習(xí)上，發(fā)明了程序教學(xué)法和教學(xué)機(jī)。如有的人更重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，有的人更重視精神獎(jiǎng)勵(lì)，就應(yīng)區(qū)分情況，采用不同的強(qiáng)化措施。一個(gè)人在實(shí)施了某種行為以后，即使是領(lǐng)導(dǎo)者表示“已注意到這種行為”這樣簡單的反饋，也能起到正強(qiáng)化的作用Z如果領(lǐng)導(dǎo)者對這種行為不予注意，這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性就會(huì)減小以至消失。因?yàn)?，一種行為必然會(huì)有后果，而這些后果在一定程度上會(huì)決定這種行為在將來是否重復(fù)發(fā)生。2．人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復(fù)雜的（如自我實(shí)現(xiàn)）。 馬斯洛的需要層次論認(rèn)為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識(shí)存在的，而且是按先后順序發(fā)展的，滿足了的需要不再是激勵(lì)因素等。奧爾德弗需要論，簡稱為ERG需要理論，與馬斯洛需要層次論的比較如下圖所示： 這兩種理論的不同點(diǎn)是：奧爾德弗經(jīng)過大量調(diào)查證明，這些需要不完全是天生的。從2O年代美國推行科學(xué)管理的實(shí)踐來看，泰勒制在使生產(chǎn)率大幅度提高的同時(shí)，也使工人的勞動(dòng)變得異常緊張、單調(diào)和勞累，因而引起了工人的強(qiáng)烈不滿，并導(dǎo)致工人的怠工、罷工以及勞資關(guān)系日益緊張等事件的出現(xiàn)；另一方面，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和科學(xué)的進(jìn)步，有著較高文化水平和技術(shù)水平的工人逐漸占據(jù)了主導(dǎo)地位，體力勞動(dòng)也逐漸讓位于腦力勞動(dòng)，也使得西方的資產(chǎn)階級感到單純用古典管理理論和方法已不能有效控制工人以達(dá)到提 高生產(chǎn)率和利潤的目的。 在決定工人工作效率因素中，工人為團(tuán)體所接受的融洽性和安全感較之獎(jiǎng)勵(lì)性工資有更為重要的作用。在正式組織中，以效率邏輯為其行為規(guī)范；而在非正式組織中，則以感情邏輯為其行為規(guī)范。即便有最先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備，最完備的物質(zhì)資料，沒有了人的準(zhǔn)確而全力的投人，所有的一切將毫無意義。因此，企業(yè)的管理者既要做到令股東滿意、顧客滿意，更要做到令員工滿意。只有尊重他們，才能使他們發(fā)揮創(chuàng)造力，與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)，共同渡過難關(guān)。適時(shí)地贊譽(yù)別人也是管理中極為有效的手段。 總之，管理不僅是對物質(zhì)生產(chǎn)力的管理，更重要的是對有思想、有感情的人的管理。當(dāng)然，梅奧等人的人際關(guān)系理論，也可稱為組織行為學(xué)的先驅(qū)，也存在著缺陷——過于強(qiáng)調(diào)人。他認(rèn)為，管理理論是“指有關(guān)管理的、得到普遍承認(rèn)的理論，是經(jīng)過普遍經(jīng)驗(yàn)檢驗(yàn)并得到論證的一套有關(guān)原則、標(biāo)準(zhǔn)、方法、程序等內(nèi)容的完整體系”；有關(guān)管理的理論和方法不僅適用于公私企業(yè)，也適用于軍政機(jī)關(guān)和社會(huì)團(tuán)體。 提出五大管理職能 法約爾將管理活動(dòng)分為計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等五大管理職能，并進(jìn)行了相應(yīng)的分析和討論。然而，正是由一般管理理論才淬煉出管理的普遍原則，使管理得以作為可以基準(zhǔn)化的職能，在企業(yè)經(jīng)營乃至社會(huì)生活的各方面發(fā)揮著重要作用。這些原則是用來指導(dǎo)理論和實(shí)際工作的，是指導(dǎo)行動(dòng)的靈活信條，而不是一成不變的法則