【正文】 于預(yù)測和控制人的行為而不去推測人的內(nèi)部心理過程和狀態(tài)。如果這些條件不具備，領(lǐng)導(dǎo)者就不會把權(quán)力授予下級。 在上述各種模式中，坦南鮑姆和施米特認為，不能抽象地認為哪一種模式一定是好的，哪一種模式一定是差的。在以上幾種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者在征求下屬意見之前就提出了自己的解決方案，而在這個模式中，下屬有機會在決策做出以前就提出自己的建議。 領(lǐng)導(dǎo)者提出計劃并征求下屬的意見。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)者運用權(quán)威的程度和下屬在做決策時享有的自由度有關(guān)。固然不能說所有的人天生就是懶惰而不愿負責(zé)任的，但在現(xiàn)實生活中有些人確實是這樣的，而且堅決不愿改變。此時的管理者已不是指揮者、調(diào)節(jié)者或監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，從旁給職工以支持和幫助。 3．人的自我實現(xiàn)的要求和組織要求的行為之是沒有矛盾的。通過對人的行為動機和馬斯洛的需要層次論的研究，他指出，在人們的生活還不夠豐裕的情況下，胡蘿卜加大棒的管理方法是有效的；但是，當(dāng)人們達到了豐裕的生活水平時，這種管理方法就無效了。 根據(jù)X理論的假設(shè)，管理人員的職責(zé)和相應(yīng)的管理方式是： 1．管理人員關(guān)心的是如何提高勞動生產(chǎn)率、完成任務(wù)，他的主要職能是計劃、組織、經(jīng)營、指引、監(jiān)督。各種管理人員以他們對人的性質(zhì)的假設(shè)為依據(jù)，可用不同的方式來組織、控制和激勵人們。 麥格雷戈的人性假設(shè)與管理方式 道格拉斯 第四，它與評定人有關(guān)。上面公式中無論是自己的或他人的投入和報償都是個人感覺，而一般人總是對自己的投入估計過高，對別人的投人估計過低。此外，他還可能另外找人作為比較對象，以便達到心理上的平衡。同時也提示管理層必須根據(jù)實際情況選用合適的領(lǐng)導(dǎo)者。 菲德勒認為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是與生俱來的——你不可能改變你的風(fēng)格去適應(yīng)變化的情境。 菲德勒相信影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素之一是個體的基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因此他為發(fā)現(xiàn)這種基本風(fēng)格而設(shè)計了最不喜歡同事（ LPC）調(diào)查問卷，問卷由16組對應(yīng)形容詞構(gòu)成。 2．職位權(quán)利。 菲德勒的權(quán)變管理思想 弗雷德另外，被調(diào)查對象的代表性也不夠，事實上，不同職業(yè)和不同階層的人，對激勵因素和保健因素的反應(yīng)是各不相同的。工資是保健因素，但有時也能產(chǎn)生使職工滿意的結(jié)果。但是，當(dāng)人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。訪問主要圍繞兩個問題：在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，并估計這種積極情緒持續(xù)多長時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，并估計這種消極情緒持續(xù)多長時間。 赫茨伯格的雙因素激勵理論 激勵因素一保健因素理論是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克管理人員還必須對可供決策的方案評價以后進行決擇，作出最后判斷。制定常規(guī)性程序化決策的傳統(tǒng)方式由于運籌學(xué)和電子數(shù)據(jù)處理等新的數(shù)字技術(shù)的研制和廣泛的應(yīng)用而發(fā)生了革命，而制定非程序化決策的傳統(tǒng)方式包括大量的人工判斷、洞察和直覺觀察還未經(jīng)歷過任何較大的革命，但在某些基礎(chǔ)研究方面正在形成某種革命，如探索式解決問題、人類思維的模擬等。 西蒙認為，組織是指一個人類群體當(dāng)中的信息溝通與相互關(guān)系的復(fù)雜模式。他的主要著作有：《管理 行為》（1945）、《公共管理》（1950，與史密斯伯格等合寫）、《人的模型》（1957）、《組織》（1958，與馬奇合寫）、《經(jīng)濟學(xué)和行為科學(xué)中的決策理論》（1959）、《管理決策的新科學(xué)》（1960）、《自動化的形成》（1960）、《人工的科學(xué)》 （1969）、《人們的解決問題》（1972，與納斯維爾合寫）、《發(fā)現(xiàn)的模型》（1977）、《思維的模型》 （1979）等。事實上，學(xué)習(xí)型組織的締造不應(yīng)是最終目的，重要的是通過邁向?qū)W習(xí)型組織的種種努力，引導(dǎo)出一種不斷創(chuàng)新、不斷進步的新觀念，從而使組織日新月異，不斷創(chuàng)造未來。 7．員工家庭與事業(yè)的平衡 學(xué)習(xí)型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作生活相得益彰。只有這樣的體制，才能保證上下級的不斷溝通，下層才能直接體會到上層的決策思想和智慧光輝，上層也能親自了解到下層的動態(tài)，吸取第一線的營養(yǎng)。瑞定（J．Redding）提出了一種被稱為“第四種模型”的學(xué)習(xí)型組織理論。 這是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。學(xué)習(xí)型組織具有下面的幾個特征： 1．組織成員擁有一個共同的愿景 組織的共同愿景（Shared Vision），來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景。在這樣的大背景下，以美國麻省理工學(xué)院教授彼得有些管理學(xué)者通過大量研究流程重建的實例，針對再造工程的理論缺陷，發(fā)展出一種被稱為“MTP”（Manage Through Process）即流程管理的新方法。調(diào)查的結(jié)果是：北美497家的 69%、歐洲124家的75％已經(jīng)進行了一個或多個再造項目，余下的公司一半也在考慮這樣的項目。 4．組織實施與持續(xù)改善。 ③可行性：根據(jù)市場、技術(shù)變化的特點及企業(yè)的現(xiàn)實情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點。在具體實施過程中，可以按以下程序進行。 在這種背景下，結(jié)合美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業(yè)》（Reengineering the Corpration）一書，書中認為：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉(zhuǎn)過來，如目標(biāo)管理、多樣化、Z理論、零基礎(chǔ)預(yù)算，價值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。2O世紀6O、7O年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。所謂“再造工程”，簡單地說就是以工作流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運作方式。Hammer）與詹姆斯 (2)競爭（Competition）——技術(shù)進步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。這一全新的思想震動了管理學(xué)界，一時間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談?wù)摰臒衢T話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。一般地說，原來的作業(yè)程序是與過去的市場需求、技術(shù)條件相適應(yīng)的，并由一 定的組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。 為了設(shè)計更加科學(xué)、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創(chuàng)新。既要態(tài)度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業(yè)再造的順利進行。 在企業(yè)再造取得成功同時，另一部分學(xué)者也在嚴肅地探討其在企業(yè)實施中高失敗率的原因。因此，作為一個新的管理理論和方法，企業(yè)再造仍在繼續(xù)發(fā)展。圣吉1947年出生于芝加哥，197O年在斯坦福大學(xué)獲航空及太空工程學(xué)士學(xué)位，之后進入麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院攻讀博士學(xué)位，師從佛睿恩特（Jay Forrester）教授，研究系統(tǒng)動力學(xué)整體動態(tài)搭配的管理理念；1978年獲得博士學(xué)位后，圣吉留在斯隆，繼續(xù)致力于將系統(tǒng)動力學(xué)與組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)造原理、認知科學(xué)、群體深度對話與模擬演練游戲融合，從發(fā)展出“學(xué)習(xí)型組織”理論。 2．組織由多個創(chuàng)造性個體組成。 二是強調(diào)“全員學(xué)習(xí)”。即不但重視個人學(xué)習(xí)和個人智力的開發(fā)，更強調(diào)組織成員的合作學(xué)習(xí)和群體智力（組織智力）的開發(fā)。 方法。 8．領(lǐng)導(dǎo)者的新角色 在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師、仆人和教師?；蛟S，這才是學(xué)習(xí)型組織所產(chǎn)生的更深遠的影響。50年代西蒙的公司行為理論對微觀經(jīng)濟學(xué)中簡單追求利潤最大化假設(shè)的經(jīng)濟人模型提出挑戰(zhàn)，強調(diào)了大公司中復(fù)雜的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，其目標(biāo)和子目標(biāo)的多重性，提出了理性人一具有“有限理性”的人一即基于“令人滿意”而不是“最優(yōu)”方案決策模型。后者首要的條件是存在完全的理性，而現(xiàn)實中的人或組織都只是具有有限度的理性。自動化通過對整個系統(tǒng)進行較為清晰而正規(guī)的說明，將使各層次之間的關(guān)系更為清楚明確。西蒙也是管理方面唯一獲得諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎的人。他的主要著作有：《工作的激勵因素》（1959，與伯納德他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素。從這個意義出發(fā)，赫茨伯格認為傳統(tǒng)的激勵假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會產(chǎn)生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵因素”即使達到最佳程度，也不會產(chǎn)生積極的激勵。當(dāng)然，他們的具體分析和解釋是不同的。 但是，雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。他從1951年起由管理心理學(xué)和實證環(huán)境分析兩方面研究領(lǐng)導(dǎo)學(xué)，提出了“權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論”，開創(chuàng)了西方領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論的一個新階段，使以往盛行的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)學(xué)理論研究轉(zhuǎn)向了領(lǐng)導(dǎo)動態(tài)學(xué)研究的新軌道，對以后的管理思想發(fā)展產(chǎn)生了重要影響。指工作團體要完成的任務(wù)是否明確，有無含糊不清之處，其規(guī)范和程序化程度如何。相反，如果對最不喜歡同事看法很消極，則說明作答者可能更關(guān)注生產(chǎn)，就稱為任務(wù)取向型。（2）改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。該理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。只有相等時他才認為公平，如下式所示: 0p／Ip=0h／Ih 其中：0p——自己對現(xiàn)在所獲報酬的感覺 Oh——自己對過去所獲報酬的感覺 Ip——自己對個人現(xiàn)在投入的感覺 Ih——自己對個人過去投入的感覺 當(dāng)上式為不等式時，也可能出現(xiàn)以下兩種情況： (1) Op/Ip＜Oh／Ih 當(dāng)出現(xiàn)這種情況時，人也會有不公平的感覺，這可能導(dǎo)致工作積極性下降。例如有人認為助學(xué)金應(yīng)改為獎學(xué)金才合理，有人認為應(yīng)平均分配才公平，也有人認為按經(jīng)濟困難程度分配才適當(dāng)。 然而，公平理論對我們有著重要的啟示：首先，影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。1935年，他取得哈佛大學(xué)哲學(xué)博上學(xué)位，隨后留校任教。 2．大多數(shù)人都沒有什么雄心壯志，也不喜歡負什么責(zé)任，而寧可讓別人領(lǐng)導(dǎo)。 4．應(yīng)以金錢報酬來收買員工的效力和服從。工作可能是一種滿足，因而自愿去執(zhí)行；也可能是一種處罰，因而只要可能就想逃避。逃避責(zé)任、缺乏抱負以及強調(diào)安全感，通常是經(jīng)驗的結(jié)果，而不是人的本性。 3．在管理制度上給予工人更多的自主權(quán)，實行自我控制，讓工人參與管理和決策，并共同分享權(quán)力。所以，Y理論也并不是普遍適用的。在高度專制和高度民主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之間，坦南鮑姆和施米特劃分出7種主要的領(lǐng)導(dǎo)模式： l、領(lǐng)導(dǎo)做出決策并宣布實施。 領(lǐng)導(dǎo)者提出可修改的計劃。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)將決策權(quán)交給了下屬的群體。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)具體的情況，如領(lǐng)導(dǎo)者自身的能力，下屬及環(huán)境狀況、工作性質(zhì)、工作時間等，適當(dāng)選擇連續(xù)體中的某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，才能達到領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性。 這一理論的貢獻在于不是將成功的領(lǐng)導(dǎo)者簡單地歸結(jié)為專制型、民主型或放任型的領(lǐng)導(dǎo)者，而是指出成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是在多數(shù)情況下能夠評估各種影響環(huán)境的因素和條件，并根據(jù)這些條件和因素來確定自己的領(lǐng)導(dǎo)方式和采取相應(yīng)的行動。人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強化理論，也叫做行為修正理論。以后，斯金納又將強 化理論進一步發(fā)展，并用于人的學(xué)習(xí)上，發(fā)明了程序教學(xué)法和教學(xué)機。如有的人更重視物質(zhì)獎勵，有的人更重視精神獎勵，就應(yīng)區(qū)分情況，采用不同的強化措施。一個人在實施了某種行為以后，即使是領(lǐng)導(dǎo)者表示“已注意到這種行為”這樣簡單的反饋，也能起到正強化的作用Z如果領(lǐng)導(dǎo)者對這種行為不予注意，這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性就會減小以至消失。因為，一種行為必然會有后果，而這些后果在一定程度上會決定這種行為在將來是否重復(fù)發(fā)生。2．人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復(fù)雜的（如自我實現(xiàn)）。 馬斯洛的需要層次論認為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序發(fā)展的，滿足了的需要不再是激勵因素等。奧爾德弗需要論，簡稱為ERG需要理論，與馬斯洛需要層次論的比較如下圖所示： 這兩種理論的不同點是：奧爾德弗經(jīng)過大量調(diào)查證明，這些需要不完全是天生的。從2O年代美國推行科學(xué)管理的實踐來看，泰勒制在使生產(chǎn)率大幅度提高的同時，也使工人的勞動變得異常緊張、單調(diào)和勞累，因而引起了工人的強烈不滿，并導(dǎo)致工人的怠工、罷工以及勞資關(guān)系日益緊張等事件的出現(xiàn)；另一方面，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和科學(xué)的進步，有著較高文化水平和技術(shù)水平的工人逐漸占據(jù)了主導(dǎo)地位，體力勞動也逐漸讓位于腦力勞動，也使得西方的資產(chǎn)階級感到單純用古典管理理論和方法已不能有效控制工人以達到提 高生產(chǎn)率和利潤的目的。 在決定工人工作效率因素中，工人為團體所接受的融洽性和安全感較之獎勵性工資有更為重要的作用。在正式組織中，以效率邏輯為其行為規(guī)范；而在非正式組織中，則以感情邏輯為其行為規(guī)范。即便有最先進的技術(shù)設(shè)備，最完備的物質(zhì)資料，沒有了人的準(zhǔn)確而全力的投人，所有的一切將毫無意義。因此，企業(yè)的管理者既要做到令股東滿意、顧客滿意，更要做到令員工滿意。只有尊重他們，才能使他們發(fā)揮創(chuàng)造力，與企業(yè)同呼吸、共命運，共同渡過難關(guān)。適時地贊譽別人也是管理中極為有效的手段。 總之，管理不僅是對物質(zhì)生產(chǎn)力的管理，更重要的是對有思想、有感情的人的管理。當(dāng)然，梅奧等人的人際關(guān)系理論，也可稱為組織行為學(xué)的先驅(qū)，也存在著缺陷——過于強調(diào)人。他認為，管理理論是“指有關(guān)管理的、得到普遍承認的理論，是經(jīng)過普遍經(jīng)驗檢驗并得到論證的一套有關(guān)原則、標(biāo)準(zhǔn)、方法、程序等內(nèi)容的完整體系”；有關(guān)管理的理論和方法不僅適用于公私企業(yè)，也適用于軍政機關(guān)和社會團體。 提出五大管理職能 法約爾將管理活動分為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等五大管理職能，并進行了相應(yīng)的分析和討論。然而，正是由一般管理理論才淬煉出管理的普遍原則，使管理得以作為可以基準(zhǔn)化的職能，在企業(yè)經(jīng)營乃至社會生活的各方面發(fā)揮著重要作用。這些原則是用來指導(dǎo)理論和實際工作的，是指導(dǎo)行動的靈活信條，而不是一成不變的法則