【正文】 的學生組成庫存，單位教學時間對單個學生所發(fā)生的影響就是產(chǎn)銷率，教育經(jīng)費（包括教學設施、教師工資等）是運行費。 — 庫存（Inventory，I） 是一切暫時不用的資源。這種做顯然是與全局優(yōu)化的目標相脫節(jié)的。例如，兩個企業(yè)的年凈利潤均為50萬元，其中一個投資100萬元，而另一個投資200萬元，顯然前者的效益要好。然而，通常在第一個循環(huán)的最后，往往會發(fā)現(xiàn)在系統(tǒng)中還有其它的瓶頸，如果這樣，則應重新檢查數(shù)據(jù)的合理性并返回重復以上的過程。它所生成的不僅包括生產(chǎn)計劃，而且確定了每個作業(yè)的傳送批量和加工批量。圖28資源負荷率示例從圖28中所示可以看出，資源的負荷率一般都是參差不齊的。據(jù)稱，在這樣的網(wǎng)絡中，完全描述各種關(guān)系只需24個數(shù)據(jù)字段。對應于每個工序都給出了使用的資源、調(diào)整準備時間和加工時間。OPT軟件系統(tǒng)的算法現(xiàn)在仍是保密的，該算法的核心在于識別瓶頸及對瓶頸的排程安排（排序）。 通過繩子系統(tǒng)的控制，使得瓶頸前的非瓶頸設備均衡生產(chǎn)，加工批量和運輸批量減少，可以減少提前期以及在制品庫存，而同時又不使瓶頸停工待料。要在保證瓶頸上加工持續(xù)的情況下，使得整個加工過程的總費用最小。在有的情況下，還要考慮前面的機器是否出現(xiàn)故障。庫存緩沖就是保險在制品，其位置、數(shù)量的確定原則同時間緩沖。OPT的處理邏輯就是使交付時間與交貨期限相符。（3）緩沖器的管理，以防止隨機波動，使瓶頸不致于出現(xiàn)等待任務的情況。即鼓（Drum）、緩沖器（Buffer）和繩子（Rope）系統(tǒng)。另外，OPT軟件的具體運行和MRP一樣需要大量的數(shù)據(jù)支持，例如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件（BOM）、加工工藝文件以及精確的加工時間、調(diào)整準備時間、最小批量、最大庫存、替代設備等等數(shù)據(jù)。這些評價指標涉及到理想的產(chǎn)品組合、交貨期、理想的安全庫存水平以及瓶頸資源的使用等等。但當生產(chǎn)提前期與實際情況出入較大時，所得的作業(yè)計劃就脫離實際難以輔助實施，MRPII也因此招致了許多有關(guān)期的批評。原則8批量大小應是可變的，而不是固定的。 車間現(xiàn)場的計劃與控制的一個重要方面就是批量的確定，它影響到企業(yè)的庫存和產(chǎn)銷率。但這些結(jié)果能在多大程度上有益于系統(tǒng)追求的根本目標，依然牢牢受制于瓶頸資源。而如果在瓶頸資源上節(jié)省一個小時的調(diào)整準備時間，則將能增加一個小時的加工時間，相應地，整個系統(tǒng)增加了一個小時的產(chǎn)出。按OPT的觀點，兩者有著重要的區(qū)別：因為做所需要的工作（應該做的，即利用）與無論需要與否，最大程度可做的工作（能夠做的，即活力）之間是明顯不同的。因為系統(tǒng)的產(chǎn)出是由所能經(jīng)過瓶頸的產(chǎn)品量決定的，即瓶頸制約著產(chǎn)銷率。但是對于一個已投產(chǎn)的企業(yè)，特別是多品種生產(chǎn)的企業(yè)，如果一定要追求生產(chǎn)能力的平衡，那么即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當時市場的需求，必然有一部分要積壓。圖24 瓶頸資源與非瓶頸資源的關(guān)系OPT的基本思想具體體現(xiàn)在九條原則上。而對于T型企業(yè)，如制鎖廠，汽車制造廠等。 通過對企業(yè)中物流的分類，我們可以根據(jù)不同類型物流的特點，認識他們各自的薄弱點，或瓶頸所在，從而有針對地進行計劃與控制。那么，資源Xi為瓶頸，當且僅當Ci= min（MRi ,min（Cj：j?S））。瓶頸的一系列變化如圖2－2所示,方框中的數(shù)字表示資源的生產(chǎn)能力，陰影表示瓶頸。情況2：對PD的市場需求為每周28個單位；機器A的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)15個單位；機器B的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)25個單位，機器C的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)20個單位。按OPT的定義，所謂瓶頸（或瓶頸資源），指的是實際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負荷的資源。1. OPT的主要概念. 瓶頸（Bottlenecks）與非瓶頸 （Non－bottlenecks）資源任何一個制造組織都可以看作是將原材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的系統(tǒng)。4. Avraham Avraham 研究機構(gòu)是注冊形式為有限合伙制的盈利性組織。戈德拉特原本設計了一套昂貴的軟件來幫助企業(yè)提高經(jīng)營績效，為了說明軟件的功能，他寫了《目標》這本書，來解釋他獨創(chuàng)的約束理論（TOC，TheoryofConstraints），但起初根本得不到出版商青睞。有幾家軟件公司聲稱已開發(fā)出應用TOC鼓－緩沖器－繩子（DrumBufferRope）方法的軟件系統(tǒng)。TOC最初被人們理解為對制造業(yè)進行管理、解決瓶頸問題的方法，后來幾經(jīng)改進，發(fā)展出以產(chǎn)銷率、庫存、運行費為基礎的指標體系，逐漸形成為一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面（注：產(chǎn)銷率指單位時間內(nèi)企業(yè)獲取的利潤額，是TOC對企業(yè)目標實現(xiàn)程度的關(guān)鍵度量標準，下文有更進一步介紹）。約束理論根植于OPT（原指最優(yōu)生產(chǎn)時刻表：Optimized Production Timetables,后指最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)：Optimized Production Technology）。此過程如圖1－1所示?？捎脕泶蟠筇岣吖芾硇?，例如：如何有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何團隊協(xié)作、如何進行權(quán)利分配等。CreativeOutput公司的發(fā)展幾起幾落，后關(guān)閉。TOC的簡要形成過程如圖1－3所示。這需要營銷、產(chǎn)品設計和財務等其他的部門的共同配合，使整個企業(yè)成為一個系統(tǒng)整體。不久信件就如雪片般飛來，一位制造業(yè)主管在信中寫道：“這正是我一直在尋找的書，我規(guī)定所有員工在讀完這本書以后，才準休假。Avraham ：它向用戶所提供的指導，和那種錢－貨交換完全不同，而是使得用戶逐漸能夠自如地應用這些知識，獲取由改進所實現(xiàn)的種種收益。按照通常的假設，在設計一個企業(yè)時，可以使生產(chǎn)過程中各階段的生產(chǎn)能力相等，即達到能力的平衡。要判別一個資源是否為瓶頸，應從該資源的實際生產(chǎn)能力與它的生產(chǎn)負荷（或?qū)ζ涞男枨罅浚﹣砜疾?。機器B其生產(chǎn)能力每周生產(chǎn)25個單位，達不到市場的要求，但它產(chǎn)出的中間品已經(jīng)在機器C前積壓了，即其生產(chǎn)能力超過了后續(xù)環(huán)節(jié)對其的需求量，也是非瓶頸。短期的效果是抓大放小，長期的效果是大問題、小問題都沒忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和管理水平日益提高。企業(yè)的生產(chǎn)過程可以看作是一個從原材料到成品的高度相關(guān)的活動鏈。其中，V型物流是由一種原材料加工或轉(zhuǎn)變成許多種不同的最終產(chǎn)品；A型是由許多種原材料加工或轉(zhuǎn)變成的一種最終產(chǎn)品；而T型則是A型的一個發(fā)展，其最終產(chǎn)品有多種。而A型或T型企業(yè)則與V型企業(yè)不同，它們存在著物料清單（BOM），工藝流程較復雜，企業(yè)的在制品庫存較高，生產(chǎn)提前期較長，瓶頸不易識別，計劃以及工序間的協(xié)調(diào)工作也非常困難。此外，這些原則也可以獨立于軟件之外，直接用于指導實際的生產(chǎn)管理活動。因為波動是絕對的，市場每時每刻都在變化；生產(chǎn)能力的穩(wěn)定只是相對的。如：— 關(guān)系（a）：非瓶頸資源為后續(xù)工序，只能加工由瓶頸傳送過來的工件，其使用率自然受瓶頸的制約；— 關(guān)系（b），雖然非瓶頸資源為前道工序，能夠充分地使用，使用程度可以達到100％，但整個系統(tǒng)的產(chǎn)出是由后續(xù)工序，即瓶頸決定的，非瓶頸資源的充分使用只會造成在制品的連續(xù)增加，并不改變產(chǎn)出；— 關(guān)系（c），由于非瓶頸與瓶頸資源的后續(xù)工序為裝配，此時非瓶頸也能充分地使用，但受裝配配套性的限制，由非瓶頸加工出來的工件其中能夠進行裝配的，必然受到瓶頸產(chǎn)出的制約，多余部分也只能增加在制品庫存；— 關(guān)系（d）：非瓶頸資源的使用程度雖不受瓶頸的制約，但顯然應由市場的需求來決定。所以利用注重的是有效性，而活力注重的則是能行性，從平衡物流的角度出發(fā)，應允許在非關(guān)鍵資源上安排適當?shù)拈e置時間。增大瓶頸物流的方法一般有如下幾種：①減少調(diào)整準備時間和頻率，瓶頸上的批量應盡可能大；②實行午餐和工修連續(xù)工作制，減少狀態(tài)調(diào)整所需的時間損失；③在瓶頸工序前設置質(zhì)量檢查站，保證投入瓶頸工序的工件100％是合格品；④設置緩沖環(huán)節(jié)，使瓶頸資源不受非瓶頸資源生產(chǎn)率波動的影響。如果瓶頸存在于企業(yè)內(nèi)部，表明企業(yè)的生產(chǎn)能力不足，相應的產(chǎn)銷率也受到限制；而如果當企業(yè)所有的資源都能維持高于市場需求的能力，那么，則市場需求就成了瓶頸。確定加工批量的大小應考慮資源的合理應用（減少設備的調(diào)整次數(shù)）和合理的在制品庫存（減少資金積壓和在制品庫存費用）。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時可以采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時可以采用不同的運輸批量，其大小根據(jù)實際需要動態(tài)決定。接下來編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計劃。因為成本會計體系忽視了瓶頸與非瓶頸的區(qū)別，其考核一般是通過設備和操作工人的利用率及生產(chǎn)成本，而不是通過整個系統(tǒng)的有效性來進行的，它著重于局部的優(yōu)化，這必然助長了人們盲目生產(chǎn)的作法，其結(jié)果是無論對瓶頸資源還是對非瓶頸資源都力求充分地使用。其適用條件為，①瓶頸要相對穩(wěn)定；②瓶頸要保證達到100％的負荷能力；③需求是相對穩(wěn)定的；④員工愿意而且能夠服從計劃的調(diào)度安排。如果我們知道一定時間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品及其組合，就可以按物料清單計算出要生產(chǎn)的零部件。.“鼓”從以上步驟可以看出，鼓是一個企業(yè)運行OPT的開端，即識別一個企業(yè)的瓶頸所在。反之，其效果與增大加工批量相反。其長度可憑觀察與實驗確定。（3）根據(jù)OPT的原理，瓶頸上的加工批量是最大的，而瓶頸的上游工序則是小批量多批次的。所以，繩子起的是傳遞作用，以驅(qū)動系統(tǒng)的所有部分按鼓的節(jié)奏進行生產(chǎn)。OPT軟件的應用，標志著OPT的發(fā)展達到了一個新的階段。圖26OPT軟件系統(tǒng)信息流程圖具體的運行步驟主要有：（l）構(gòu)造制造企業(yè)的模型要運行OPT，第一步就是要對企業(yè)進行模型構(gòu)造，這是由BUILDNET模塊來完成的。 OPT具有很完整的生產(chǎn)模擬功能，它允許定義每道工序的庫存水平、最大庫存限制、最小批量、輔助設備和計劃延遲時間。（2）識別瓶頸 一旦工程網(wǎng)絡建立起來，接下來的工作就是確定企業(yè)中的約束或瓶頸在哪里。如果工程網(wǎng)絡的數(shù)據(jù)完全精確，很明顯，平均負荷率最高的就是瓶頸，如圖28中所示的機器3。（4）計劃的保護 在生產(chǎn)計劃生成之后，接著還應設置緩沖器。那么如何來實現(xiàn)這個目標呢？在TOC的理論中特別強調(diào)以下三條途徑： — 增加產(chǎn)銷率（Throughput，簡稱T）；— 減少庫存（Inventory，簡稱I）；— 減少運行費（Operating Expense，簡稱OE）。對于制作財務報表的要求來說，這些指標往往是必要的。但是，它們并不能直接用于指導生產(chǎn)，例如，究竟采用多大批量為好，是無法直接從這三個指標作出判斷的。 — 運行費（Operating Expenses，OE） 是生產(chǎn)系統(tǒng)將庫存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)銷量的過程中的一切花費，其中包括所有的直接費用和間接費用。設其他條件均一樣，那么顯然甲比乙的教育水平要高出許多。產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、價格與交貨期是影響競爭力的幾大因素，制造周期的縮短，對于縮短顧客的訂貨提前期，提高對顧客訂貨的響應性以及爭取較高的價格都有很大作用。換句話說：一個鏈條的強度是由它最薄弱的環(huán)節(jié)來決定的。TOC理論中的產(chǎn)銷率，正是衡量企業(yè)在單位時間內(nèi)能夠出產(chǎn)、銷售產(chǎn)品而最終獲利多少的能力。第二步，尋找突破（Exploit）這些約束的辦法。多用于成批生產(chǎn)類型。正是這一點，使得TOC不單單是一種制造理念，而是一種管理理念或經(jīng)營理念，可以應用于營銷、采購、生產(chǎn)、財務等企業(yè)經(jīng)營各方面的協(xié)調(diào)。就象一根鏈條一樣，你改進了其中最薄弱的一環(huán)，但又會有下一個環(huán)成為最薄弱的。由于五大步驟往往應用于約束并非來自一個具體的資源實體的情況下，所以就沒有一些現(xiàn)成的擺在那里的證據(jù)（如在制品）來告訴你哪些是約束。如果這些負面影響可以避免，那么你就可以確信這個解決方案的結(jié)果不會是亂上添亂，你也就知道了應該改進成什么樣的結(jié)果，即第二個問題的答案。 關(guān)于TP的進一步理解在很多方面TP并不是什么TOC發(fā)明的簇新的東西。這是我們對現(xiàn)實情況的理解。巧干而不是苦干39。 下面把這種方法應用到組織或企業(yè)中。它從樹根開始，向樹干和樹枝發(fā)展，一直到樹葉。完成這項工作，就可以找到真正的問題，它們就顯示在這個邏輯圖的最低部。找出這些問題與沖突以后，應該設法找到解決問題的突破點（a breakthrough idea），我們稱之為一個注入（Injection）。然后，重繪邏輯連接，在CRT的基礎上生成FRT。當這些與改進直接相關(guān)的人看到改進進行的突破以及FRT所描繪的未來現(xiàn)實時，他們往往會有一種抵制改進的情緒，畢竟企業(yè)中的問題已經(jīng)存在了一段時間，而且代表著不同利益者之間的沖突。前者是在改進前、改進后的狀態(tài)都已知曉的情況下，重點強調(diào)如何導致這一改進的實際發(fā)生。把所有這些實現(xiàn)成功實施所需的活動集中在一起，并給出它們之間的關(guān)系，弄清楚活動的先后順序應該怎樣。 不僅如此，TOC借助TP中的邏輯圖工具，還可以有效地對一組關(guān)聯(lián)進行管理（你只要回顧一下那些樹中那么多的樹枝、樹葉就能明白這一點）。因此，傳統(tǒng)的管理模式習慣于把鏈條斷開，對每個環(huán)節(jié)進行局部優(yōu)化。比如在圖1中，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)制造是最薄弱的一環(huán)?！?系統(tǒng)的整體改進不等于各個分環(huán)節(jié)的改進之和；— 企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績應該以鏈條的力量（而不是重量）來衡量，這就要通過加強那個最薄弱環(huán)節(jié)來實現(xiàn)！ 這樣，各部門就不再進行資源大戰(zhàn)了。 雙贏（WinWin）的解決方案唯一長久的是那些雙贏（WinWin）的解決方案。 TOC是求得持續(xù)改進的系統(tǒng)級方法許多廠家的質(zhì)量改進工作，把注意力集中在成本的減少上。我們應從中吸取的一個教訓就是：把目標和必要條件區(qū)分開來是十分重要的。 如果把銷售比作向那些正在湖邊吃谷的蹲著不飛的鴨子射擊，那么廣告就是撒下谷子讓鴨子到岸上來吃，而營銷就是首先得知道鴨子是愛吃谷子的。這回福特公司電器分部實施了TOC，這個數(shù)字在以前是不可想象的，因為每個零部件總有它的一段加工時間。為什么呢？假設你是一個項目承包商，項目工期很緊迫，你向一家相對交貨更按時一些的鋼鐵廠訂貨250件，按時到貨率是95％（已遠遠高于前面的60－75％）。在以前，工廠的衡量單位是噸，生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)的出產(chǎn)就是用噸來量度，追求本環(huán)節(jié)內(nèi)部的最優(yōu)化