【正文】 型的渠道或排他型的渠道是它的核心問題。 具體來說，通過構(gòu)筑信息網(wǎng)絡(luò)100％統(tǒng)合銷售信息的收集工作，通過生產(chǎn)銷售計劃的連動化統(tǒng)合銷售計劃的編制工作。具體做法上，如同前面提到的：信息的共有化，更大范圍的連接協(xié)作，長期的關(guān)系，資源的專有化，限制交易方的數(shù)目等。這些變化的共同點是企業(yè)與流通業(yè)者之間信息的共有化進(jìn)一步加快和加深，在更大范圍上把企業(yè)與流通業(yè)者聯(lián)系在一起。第3，松下各個生產(chǎn)事業(yè)部的強(qiáng)的自主性是建立全集團(tuán)的協(xié)調(diào)體制的妨礙要素。但是，在量販店在家電銷售中的重要性越來越高的情況下，有必要把一定的資源投入到對量販店的銷售支援上來。進(jìn)一步，以LEC的設(shè)立為契機(jī)，推進(jìn)銷售公司的統(tǒng)合，與此同時推進(jìn)物流據(jù)點的集約化。第4，如同表3所示，與銷售公司的統(tǒng)合相當(dāng)遲。 表5：松下連鎖加盟店的作業(yè)程序標(biāo)準(zhǔn)工作日星期天時間店主店主夫人店主夫人8：30出勤店內(nèi)照明，檢查商品出勤準(zhǔn)備零錢，整理票據(jù)基本上與平日一樣，傍晚來的顧客多，主要在店鋪接客。在消費者需要多樣化和多品種小批量生產(chǎn)條件下，以廠家和銷售公司從后面推動的高壓型銷售方式應(yīng)該放棄，而應(yīng)該采取從消費者，零售店為起點的向前拉動的方式構(gòu)筑流通系統(tǒng)全體的協(xié)作伙伴關(guān)系，滿足消費者需求使消費者滿意。索尼的其中一個工廠采用這種方法使生產(chǎn)周期從30天縮短為7天。（2）由于商品運送層次減少了一個層次，同時庫存的大型化降低了商品缺貨率，因此縮短了產(chǎn)品從物流據(jù)點到零售店的交貨周期。為了徹底實現(xiàn)利用這些好處，營業(yè)末端的責(zé)任體制從按地區(qū)劃分向按渠道類型劃分，按法人類型劃分轉(zhuǎn)變。以下從量販店戰(zhàn)略，物流戰(zhàn)略和縮短交貨周期戰(zhàn)略等三個方面來探討索尼渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的特征。從而，采用象過去那樣單純通過擁有強(qiáng)大的銷售網(wǎng)來實現(xiàn)銷售成功已經(jīng)變得越來越困難。二是在阻止折扣店成長方面與家電企業(yè)的利益是一致的。另一方面，量販店之間的競爭加劇。消費者購買產(chǎn)品時向高價值高質(zhì)量商品轉(zhuǎn)移的高級化趨勢正在出現(xiàn)。今天，速度和柔性對應(yīng)成為競爭的重要工具，速度競爭和柔性對應(yīng)競爭要求對流通領(lǐng)域進(jìn)行變革，要求流通系統(tǒng)的各個成員間更加緊密的相互協(xié)調(diào)和合作。第2是應(yīng)用的行業(yè)范圍更廣。如表4所示，除了松下以外，主要家電企業(yè)都進(jìn)行商流和物流的分離工作。產(chǎn)品品種齊全功能，物流功能和風(fēng)險分擔(dān)功能轉(zhuǎn)移給企業(yè)承擔(dān)，余下的主要功能是信息傳遞功能。在家電流通領(lǐng)域，企業(yè)對銷售公司出資為100％的情況非常少見。雖然銷售公司不能挑選它所銷售的產(chǎn)品品種（因為銷售公司只能銷售母企業(yè)的產(chǎn)品），但是在每種產(chǎn)品的銷售量和銷售時間上有一定的自主權(quán)。庫存由企業(yè)所有的形式有兩種：銷售公司維持庫存功能，庫存產(chǎn)品的所有權(quán)歸企業(yè)所有；以及銷售公司不承擔(dān)庫存功能，由企業(yè)完全承擔(dān)庫存功能。 表3：家電銷售公司數(shù)目的變化松下東芝日立三菱三洋夏普索尼1980年23910186718912351990年58817141119 資料來源：訪問調(diào)查和《向上的電化》《日本工業(yè)新聞》等。但是，在改變流通和交易習(xí)慣的大變革中，家電企業(yè)需要探索與折扣店建立協(xié)作型關(guān)系的可能性。但是，象原來一樣拒絕與折扣店做交易的情況已經(jīng)沒有了。原來雙方的關(guān)系是相互爭奪流通控制權(quán)的關(guān)系。如表1所示，雖然在實施規(guī)模上有差異，但是，基本上主要家電企業(yè)是同時進(jìn)行這項活動的。以下從系列零售店，大型家電量販店和折扣店分析家三個方面分析家電企業(yè)是如何進(jìn)行流通戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的。因此，本文想討論這樣一個問題，即為什么在流通渠道戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換上會出現(xiàn)差異。在這個流通構(gòu)造變革的時代，作為推動這種變革力量一方的企業(yè)在渠道戰(zhàn)略方面發(fā)生了什么樣的變化，以及正在發(fā)生和將要發(fā)生什么樣的變化。家電企業(yè)流通渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換尾崎久仁博（胡左浩 翻譯）一 問題提起流通大變革的時代已經(jīng)到來。今后對信息系統(tǒng)的充分利用將使得企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)之間的商流和物流的全面集成管理成為可能。因為，從過去的情況來看，在流通渠道戰(zhàn)略方面，有時是這些企業(yè)領(lǐng)先，有時是那些企業(yè)領(lǐng)先。折扣店近年迅速的成長，作為家電產(chǎn)品流通中的一個渠道需要家電企業(yè)制定專門的對應(yīng)戰(zhàn)略。后來這種對優(yōu)良系列零售店的支援運動發(fā)展成為對店鋪進(jìn)行具體業(yè)務(wù)指導(dǎo)，提出明確改進(jìn)方案的概念店鋪（Concept Shop）運動。家電企業(yè)與大型家電量販店的關(guān)系也發(fā)生變化。在家電企業(yè)與折扣店的關(guān)系方面，目前，雙方對立的色彩非常濃。另外，通過改善物流來減少過度的庫存，以及庫存產(chǎn)品的所有權(quán)從原來由銷售公司所有轉(zhuǎn)變?yōu)橛杉译娖髽I(yè)所有，從而可以限制對折扣店的供貨來源。對量販店銷售比率高的家電企業(yè)較早地進(jìn)行了銷售公司的整合工作。它的核心是庫存由企業(yè)所有和生產(chǎn)銷售計劃的協(xié)調(diào)。對這種認(rèn)識有再討論的必要。②即使企業(yè)對銷售公司出資達(dá)100％，企業(yè)也不能完全控制銷售公司所有的活動。③銷售公司等批發(fā)商分擔(dān)的主要功能發(fā)生大的變化。 表4：企業(yè)的直送比率（1988年11月）索尼100％夏普100％三菱75％三洋60％日立40％松下0 資料來源：《電波新聞》首先是商流和物流分離。從政府和業(yè)界團(tuán)體轉(zhuǎn)移為企業(yè)。進(jìn)一步，通過信息網(wǎng)絡(luò)，使得采購，生產(chǎn)，物流，銷售等活動有機(jī)地連接在一起，縮短從原材料采購到消費者收到商品的整個周期。而做好這一工作要求物流據(jù)點的集約化和大型化，要求進(jìn)行商流和物流的分離。量販店所擁有的這些優(yōu)勢刺激家電企業(yè)與量販店建立合作互補(bǔ)的關(guān)系。 Co.(1987), Rosenbloom(1989)。因為對于量販店來說，一是可以借用家電企業(yè)所積蓄的在系列零售店經(jīng)營方面的機(jī)能和訣竅。例如，半導(dǎo)體和液晶技術(shù)的開發(fā)成功使企業(yè)掌握了產(chǎn)品戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。但是最近，索尼在渠道戰(zhàn)略方面也處于領(lǐng)先地位。專門化的好處在于：有利于持續(xù)地積蓄機(jī)能和訣竅，有利于改善向量販店提供信息的質(zhì)量，速度和及時性。這是因為把銷售公司庫存向商品管理中心集約化庫存的結(jié)果。具體來說，中心工廠用卡車向協(xié)力工廠運去零部件，然后從協(xié)力工廠運回半成品。代之以在多品種小批量的生產(chǎn)條件下訂貨生產(chǎn)方式即延期生產(chǎn)方式，減少庫存和做到及時滿足消費者的需要。這是松下給系列零售店的日常經(jīng)營活動進(jìn)行具體的指導(dǎo)的一個例子。公平貿(mào)易委員會針對松下的渠道政策要求松下轉(zhuǎn)換渠道政策，采用開放性的渠道政策，力圖迫使松下修正不與折扣店進(jìn)行交易的政策。從而，松下在維持銷售公司庫存的同時把物流據(jù)點從150個減少到90個。所以，松下把重點放在對系列零售店的支援上，在對量販店支援方面投入的資源就顯得不足了。這個問題實際上也是集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的獨立性和自主性與集團(tuán)的統(tǒng)合力和統(tǒng)一性的對立問題，或者說是如何協(xié)調(diào)平衡的問題。選擇和培養(yǎng)優(yōu)良的系列店，吸收零售店的部分經(jīng)營管理功能，構(gòu)筑與量販店和折扣店的協(xié)作關(guān)系，統(tǒng)合銷售公司并與之實行連動的生產(chǎn)銷售計劃。協(xié)作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略（Partnership）是建立在信賴基礎(chǔ)上的持續(xù)協(xié)作關(guān)系，協(xié)作各方會抑制那些可能會給對方帶來不利益的機(jī)會主義行動。本論文中主要涉及的是degree和 breadth兩個層次，即“什么機(jī)能統(tǒng)合到什么程度”。渠道管理問題涉及在企業(yè)與銷售商的這種系列關(guān)系中生產(chǎn)企業(yè)如何對系列銷售商進(jìn)行管理的問題。這兩種觀點產(chǎn)生差異的一個背景是在信息收集處理方面企業(yè)間的差距在擴(kuò)大。松下長期采用投機(jī)型渠道戰(zhàn)略的一個原因是由于沒有充分地確立企業(yè)間和企業(yè)內(nèi)的協(xié)調(diào)關(guān)系而不能消除渠道戰(zhàn)略中的投機(jī)性成份。28 / 28