【正文】 理論體系，各個組織應該根據(jù)本身的特點決定如何實現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式。（2）全體員工參與豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)就是——永無止境的改善。如增加工裝夾具、增加附件、采用機械化或自動化等措施，簡化工作方法，使新的工作方法更加有效。取消為改善的最佳效果，也是改善的最佳原則。而作業(yè)測定是確定各項作業(yè)科學合理的工時定額，主要包括秒表測時、工作抽樣，預訂動作時間標準法與標準資料法。現(xiàn)場是作業(yè)人員發(fā)揮智慧和經(jīng)驗的寶庫。7) 生產(chǎn)指標 生產(chǎn)量、生產(chǎn)合格率、生產(chǎn)率、工作率、可運轉(zhuǎn)率、更換作業(yè)程序的時間、合格率、不合格率、不合格產(chǎn)品件數(shù)、返修不合格率、異常停止。但是，如果不明確目的，引時不符合企業(yè)體質(zhì)的東西，反而會產(chǎn)生混亂。在豐田，堅持“可視化”的觀點，運用看板傳遞生產(chǎn)信息的傳達方式是很有名的。6）不要把疲勞帶進工作中? 休息日產(chǎn)生了疲勞，休息日結(jié)束后，不要帶著疲勞去工作，注意身體狀況的調(diào)節(jié)。 發(fā)現(xiàn)了事故的原因，哪怕是輕微的事故也不要放任不管，要采取相應的解決問題的措施。? 以前設備發(fā)生故障時都是交給設備維修人員修理，但是現(xiàn)在要建立起“自己的設備自己來維護”這樣一種觀念。在維修過程中，包含自主保養(yǎng)、事后保養(yǎng)、預防保養(yǎng)、改良保養(yǎng)等。多能工化19 / 74圖 2－4 省人化與多能工化夠同時進行多道工序的操作就能減少庫存，使作業(yè)向著期望的方向發(fā)展。 實行全面質(zhì)量管理在豐田，堅持貫徹“不生產(chǎn)不合格產(chǎn)品”而非“發(fā)現(xiàn)不合格產(chǎn)品” 。為了領(lǐng)取組裝生產(chǎn)線○2上的零部件而設定，用于各道工序之間的零部件的領(lǐng)取。只是將必要的東西（商品）按照必要的數(shù)量供給各道工序（貨架） 。而且，去發(fā)現(xiàn)各道工序中的浪費和持續(xù)進行改善活動是很重要的。要實現(xiàn)平均化生產(chǎn)，不僅要求數(shù)量的平均化，而且要求種類的平均化，在豐田，把這種數(shù)量和種類的平均化叫做均衡化。停工等活的浪費○3機器發(fā)生故障不能正常作業(yè)，或因缺乏零部件而停工等活等，在這樣的狀態(tài)下所產(chǎn)生的浪費都是停工等活的浪費。 人數(shù)? 真正的效率與表面效率例：如表 2－1 所示顧客所需的產(chǎn)品數(shù)量為 100 個產(chǎn)品，用 10 個人生產(chǎn)100 個產(chǎn)品。銷售價格銷售價格由顧客決定如果自己公司有比其他公司質(zhì)量好，價格便宜的產(chǎn)品，其價格將會成為銷售價格的基準。另一方面，穩(wěn)切市場消費需求的脈搏，適銷對路，做好營銷工作，不斷擴大國內(nèi)市場的同時拓取國際市場。（3）市場經(jīng)濟增長方式轉(zhuǎn)變的要求由美國次貸危機引發(fā)的世界金融風暴，來勢迅猛，給我國服裝業(yè)造成了巨大的影響。 服裝生產(chǎn)實行豐田生產(chǎn)方式的必要性（1）服裝企業(yè)競爭戰(zhàn)略的要求中國是世界上最大的服裝消費國，同時也是世界上最大的服裝生產(chǎn)國。企業(yè)很少做流程分析，作業(yè)分析，動作分析，缺乏改善思想，標準時間的制定不合理，不科學，缺乏專業(yè)人才。如為鼓勵員工提建議，設立提案制度，但只是在企業(yè)里放一個建議箱而了事，這樣的管理制度不能稱為有效的。（5）現(xiàn)場生產(chǎn)流程管理不規(guī)范，程序混亂無先后，組長不會寫工序、測工時，計件工價不合理，造成員工情緒化。品質(zhì)第一的意識十分淺薄。而其他協(xié)作部門也存在相同的問題，營銷管理部門不能及時的掌握生產(chǎn)線生產(chǎn)情況，因此降低了對客戶出貨承諾時間的準確性。（2）我國制造業(yè)除了許多汽車企業(yè)在踐行 TPS 豐田生產(chǎn)方式外,我國制造行業(yè)的一些公司也在積極學習推進 TPS,例如,上海易初摩托車廠的精益生產(chǎn)就搞得如火如荼。豐田生產(chǎn)方式的權(quán)威學者日本筑波大學教授門田安弘博士也于5 / 741994 年應第一汽車集團的邀請，歷時兩周給一汽集團講解豐田生產(chǎn)方式以及關(guān)于汽車制造中成本管理和成本改善方面的內(nèi)容。90 年代初,豐田英國汽車制造公司成立,92 年 12 月開始投產(chǎn),生產(chǎn)的汽車是著名的花冠車的歐洲版。該公司的主要生產(chǎn)要素都是從通用汽車公司弗里蒙特工廠繼承下來的,由于引進了實施了豐田生產(chǎn)方式,使 NUMML 公司的生產(chǎn)效率比在通用公司時代提高了兩倍以上。與大多數(shù)企業(yè)在危機中紛紛倒閉虧損相反,豐田確是一枝獨秀,不但不虧損反而創(chuàng)造了高額利潤。人，豐田公司的勞動生產(chǎn)率水平僅為美國通用公司的 10%。日本人普遍重視節(jié)約，日常生活中養(yǎng)成了節(jié)儉習慣。TPS 生產(chǎn)方式順應這樣的時代要求，作為一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗生產(chǎn)的方式在實踐中摸索、創(chuàng)造出來。而豐田生產(chǎn)方式〔Toyota Production System,簡稱 TPS)就是豐田汽車公司在一步步擴大生產(chǎn)規(guī)模、確立規(guī)模生產(chǎn)體制的過程中誕生和發(fā)展起來的。該文分析了豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的歷史背景、國內(nèi)外應用現(xiàn)狀，國內(nèi)服裝業(yè)存在的問題及實施的必要性，比較了豐田生產(chǎn)方式與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的不同之處，分析了服裝業(yè)應用豐田生產(chǎn)方式的基本條件和既往應用過程中經(jīng)驗教訓，以及服裝業(yè)實施 TPS 的一般步驟，并以廣州東湖港制衣有限公司為例說明 TPS 如何在服裝業(yè)應用，指出了應用豐田生產(chǎn)方式的關(guān)鍵所在。國外企業(yè)通過在國內(nèi)設立獨資工廠“以中國制造應對中國制造” ，國內(nèi)行業(yè)競爭加劇導致部分地區(qū)出現(xiàn)惡性競爭現(xiàn)象。改革開放以來，服裝業(yè)得到了各級政府的重視，仰仗穩(wěn)定的政治環(huán)境，利用大量廉價的勞動力，中國服裝加工業(yè)得到了迅猛的發(fā)展。該文對廣州東湖港制衣有限公司生產(chǎn)流程進行了細致深入的分析，找出了公司生產(chǎn)管理中存在的種種問題，從最大限度消除浪費、提高生產(chǎn)能力等角度提出了改進目標，圍繞改進目標制定2 / 74了改進的具體實施方案，通過節(jié)拍控制、工序分析、動作分析、小工具發(fā)明使用等方式，消除浪費、提高生產(chǎn)線制造柔性和快速反應能力，達到提高生產(chǎn)效率的目的，并指出了下一步改進方向和橫向推廣的可能性。這除了當時日本國內(nèi)的市場環(huán)境、勞動力情況以及戰(zhàn)后的日本資金短缺等原因之外，一個很重要的因素是，以豐田大野耐一等人為代表的 TPS 生產(chǎn)方式的創(chuàng)始者們認為：第一，美國汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式雖然很先進，但仍然有很大的改善余地；第二，需要考慮采取一種更能靈活適應市場需要、盡快提高產(chǎn)品競爭力的生產(chǎn)方式。豐田公司誕生在日本，日本是個資源饋乏的國家。再者，豐田汽車公司創(chuàng)業(yè)初期面臨強大的競爭對手的壓力。豐田不但平穩(wěn)地度過這場危機，而且取得了令業(yè)界矚目的經(jīng)營利潤奇跡。1984 年 4 月,豐田公司與美國通用汽車公司合作建立新聯(lián)合汽車制造公司(NEW UNITEDMOTOR MANUFACTURING,INC)生產(chǎn)雪弗藍新星轎車，其成本大大低于福特和克萊斯勒生產(chǎn)的同類車型,轟動了汽車界。除了別克城之外，密執(zhí)安州的 GM 公司裝配事業(yè)部(GMAD)也推行了豐田公司的準時生產(chǎn)方式，卡迪拉克的發(fā)動機工廠也推行了“多能工”制度。1992 年法國政府向豐田提出進入法國的要求，這標著豐田公司進入法國的開端。９０年代初，一汽變速箱廠引進日野 LF06S 型 6 檔同步變速箱，同時也再次引進 TPS，結(jié)果在沒有增加多少設備、人員和資金的情況下，生產(chǎn)能力由 8 萬輛提高到 12 萬輛,取得了降低在制品７０％“把推行精益生產(chǎn)方式作為一汽繼換型改造、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整之后的第三件大事來抓。6 / 74深圳經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)的一些制造 VCD 的公司,在生產(chǎn)經(jīng)營活動中,運用 TPS 的方法和工具,收到了很好的效果,取得了驕人的經(jīng)營業(yè)績。 “盡量抓緊” “差不多” “不可能” “我也沒有辦法”常常掛在嘴邊作為任務完不成的理由。做到那里想到那里，根本沒有用正確的方法去做正確的事?？腿蓑炟洉r甚至連樣衣都會找不到。在加8 / 74上部分員工散漫，經(jīng)常請假，工作效率低下，整天抱怨工資低，人員流動頻繁，車間總是到尾期大量交貨到后道，嚴重返修無人問津，最后通宵也不能按時交貨，造成客戶投訴、空運、扣款。（13）庫存問題嚴重。服裝業(yè)在加入 WTO 以后，如果只依賴于較低的勞動力成本的價格優(yōu)勢，增長空間將越來越小，人民幣匯率上升也對出口造成深遠的傷害。一個歐美國家的救市政策見成效，經(jīng)濟復蘇，寒冬似乎就會過去。成本1） 制造產(chǎn)品所花費的成本。豐田之所以成為高收益企業(yè)，是因為它始終貫徹這樣一種思想，認為“從銷售價格中減去成本就是利潤，銷售價格由顧客決定” ，如圖 2－2。真正的效率用 8 個人生產(chǎn)了 100 個產(chǎn)? 可以根椐所需產(chǎn)品數(shù)量配置人員。比如在不同14 / 74倉庫間移動，轉(zhuǎn)運、長距離運輸、運輸次數(shù)過多等。設備的配置要以便于組裝生產(chǎn)線的小型化、專業(yè)化設備為原則；15 / 74（3） 為了使未加工品的投入口和完成品出口無限接近，減少移動的距離，采用“U 字型生產(chǎn)線”和“二字型生產(chǎn)線” ，如圖 2－2；（4） 確定流向各道工序的的產(chǎn)品品種和產(chǎn)品號，必須改善妨礙均衡化生產(chǎn)的各種問題；（5） 必須肥加工、組裝、收尾的工序設計成一個流，用裝配型等批量生產(chǎn)設備進行小批量生產(chǎn)，因為這樣會使更換作業(yè)程序的次數(shù)增加，所以要縮短更換作業(yè)的程序的時間；（6） 使各道工序的作業(yè)量的速度基本保持一致，以求得生產(chǎn)的同期化，在標準作業(yè)中，同期化的速度就是顧客所要求的產(chǎn)品的節(jié)拍時間，單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間；（7） 為了使作業(yè)人員同時控制多道工序，要培養(yǎng)多能工；（8） 為了使作業(yè)人員同時控制多道工序，必須站著作業(yè)；（9） 為了能夠迅速對應在一個流生產(chǎn)過程中發(fā)生問題，要提高生產(chǎn)技術(shù)，實現(xiàn)更高程度的流程化?！?（3）不合格產(chǎn)品的損失對于產(chǎn)品的不合格率，有必要研究、商討檢查不合格率的方法和消滅不合格率的技術(shù)?？窗宕笾路譃閮煞N：（1）生產(chǎn)指示看板（又稱為生產(chǎn)看板、半成品加工看板）用于生產(chǎn)過程中指示作業(yè)。 豐田生產(chǎn)方式的第二大支柱——自動化所謂自動化就是指把重點放在阻止生產(chǎn)線的流動，當發(fā)生異常狀況時，生產(chǎn)線會自動停止的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)體系。 省人化與多能工化省人化是指通過改善，以一個人為單位來節(jié)省人員，并且減少的人員不能被閑置，因為省人化包含著把多余的人合理地用到別的地方的含義。如果可以縮短更換作業(yè)程序的時間，即使生產(chǎn)的批量縮小也能夠很容易應付，如圖 2－5 所示。其種類如表 2－2 所示：表 2－2 維修保養(yǎng)種類維修保養(yǎng) 內(nèi)容事后保養(yǎng)? 指設備發(fā)生故障后進行修理? 設備發(fā)生故障后，修理時間過長，其間的生產(chǎn)效率就會降低? 在故障發(fā)生前后的產(chǎn)品質(zhì)量低下，有時會造成交貨期延遲預防保養(yǎng) ? 指設備發(fā)生前，早期發(fā)現(xiàn)異常狀況進行修理? 包括日常檢查和定期維護等，有望進行自主保養(yǎng)和改善。? 因為把預防保養(yǎng)的活動擴展到了作業(yè)人員，也可以叫做人的體質(zhì)改善。在危險處帖上“危險”標志的標識，安裝“在機器運轉(zhuǎn)過程中手不能伸進危險處”的安全裝置。為了使事故不再發(fā)生，必須對員工進行徹底的教育訓練，要求他們遵守22 / 74相關(guān)規(guī)定。 通過“目視化管理”共同認識作業(yè)豐田在各種作業(yè)中都運用了“目視化管理” 。2) 看板 管理作業(yè)進展狀況，活用適當?shù)目窗濉?0) 發(fā)生異常時機器設備和生產(chǎn)線的自動停止預防錯誤、感應器、超過周期時間時的生產(chǎn)線自動停止，定位停止。解決問題的步驟如圖 2－6 所示?！?W1H”提問技術(shù)是指對研究工作及每項活動從目的、原因、時間、地點、人員、方法上進行提問，為了清楚的發(fā)現(xiàn)問題可以連續(xù)幾次提問，根據(jù)提問的答案，弄清問題所在，并進一步探討改革的可能性。如合并一些動作或工序等。表 2－5 “5W1H”提問方法考察點 第一次提問 第二次提問 第三次提問目的 做什么（what ） 是否必要 有無其他更合適的對象原因 為何做（why） 為什么要這么做 是否不需要做時間 何時做（when ） 為何需要此時做 有無其他更合適的時間地點 何處做（where） 為何需要此處做 有無其他更合適的地點26 / 74人員 何人做（who） 為何需要此人做 有無其他更合適的人方法 如何做（how） 為何需要這樣做 有無其他更合適的方法與工具26 / 74查明原因1) 在現(xiàn)場迅速采取行動2) 把握引發(fā)問題的不均衡狀況3) 問題的具體調(diào)查（4M+環(huán)境、3MU 超負荷的人員或設備、浪費、不均衡）[5 個為什么（5W） 、5WIH]4) 活用簡單的手法可以在現(xiàn)狀分析、查明原因的階段進行修正.設定問題減少目標27 / 74把握現(xiàn)實狀況1) 徹底調(diào)查現(xiàn)狀（現(xiàn)狀分析）（現(xiàn)場主義的 QC、活用 QC7 種工具）2) 整理問題的效率化（定義不合格品、數(shù)值化）3) 重點管理（ABC 分析、帕累托分析）制訂對策、方案1) 活用經(jīng)驗、判斷力和智慧2) 集體創(chuàng)造性思考（5WIH）3) 改善方案構(gòu)思步驟（追求目的、選擇和排除、優(yōu)化）4) 根椐現(xiàn)實上能實現(xiàn)的東西制訂方案（4M 、環(huán)境、 5S）立即實施對策1) 實施事項、目標日期、實施負責人2) 公布不合格品對策實施計劃3) 測試→事前準備→實施結(jié)果、效果1) 除了達到改善目標外，還有相乘效果；2) 結(jié)果誰都明白（作成圖表）3) 結(jié)果用金額表示4) 注意比較結(jié)果（絕對比較、相對比較）5) 伴隨著結(jié)果產(chǎn)生的需要引起注意（安全方面、經(jīng)濟方面、人類工程學方面）6) 如果沒有效果，迅速反饋。（3）企業(yè)要培養(yǎng)領(lǐng)導者，培訓員工企業(yè)一定要建立嚴格的制度來培養(yǎng)有能力的領(lǐng)導者，并對員工進行必要的技術(shù)培訓。這種模式的思想是，在傳統(tǒng)的服裝生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部，根據(jù) TPS 理念特征和本企業(yè)實際，組建 TPS 生產(chǎn)單元，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建和貫徹 TPS 企業(yè)理念。它包括選擇對象、分析價值流、消除浪費和總結(jié)并標準化四個階段。（1） 生產(chǎn)過程中形成瓶頸的環(huán)節(jié)或工序；（2） 生產(chǎn)過程中成本最高的工序；（3） 生產(chǎn)過程中質(zhì)量最不穩(wěn)定的工序；（4） 生產(chǎn)過程中勞動強度最