【正文】 ，而且空調器市場容量很大，收入水平高的家庭，往往有幾臺空調，辦公室等集團消費量也不少，市場容量大大超過微波爐產(chǎn)品，雖然目前有一定程度的競爭，但競爭的殘酷性遠不如微波爐市場那種不顧一切的程度。如果你被任命為業(yè)績優(yōu)秀的部門的負責人，首先應看到由于該部門已經(jīng)很優(yōu)秀，所以業(yè)績提升的空間已經(jīng)很小，原任也會非常關注她原來所在的部門，而且下屬會與原任領導有非常特殊的關系，另外下屬會視你為摘桃子的人，心里不會歡迎你，因此面臨的挑戰(zhàn)很大。 激勵政策與考評標準掛鉤廣告公司案例案例描述一家廣告公司，92年建立，初期為有機式結構，廣告創(chuàng)意人員以結果作為考核標準，97年發(fā)現(xiàn)公司內部問題：1．激勵政策4． 管理的職能具體包括計劃、組織、領導、控制以及創(chuàng)新。另外，現(xiàn)有醫(yī)院的薪酬制度多為“固定工資＋獎金”的模式，而由于現(xiàn)有體制的限制，并不能達到有效的激勵效果，醫(yī)生的價值并沒有得到真實的體現(xiàn)，導致嚴重的回扣與紅包問題。樹立“以病人為中心”的服務觀念：以病人的需求為標準，簡化就醫(yī)流程，降低醫(yī)療成本，改善就醫(yī)環(huán)境；建立長期利潤觀念，走質量效益型發(fā)展的道路；適應環(huán)境、發(fā)揮優(yōu)勢、實行整合營銷；通過擴大對外宣傳、開展義診咨詢活動、開設健康課堂等形式，有效擴大潛在的醫(yī)療市場。內憂外患迫使同仁下定決心引進職業(yè)經(jīng)理人并實施規(guī)模擴張，希望建立一套行政與技術相分離的現(xiàn)代醫(yī)院管理制度。相關企業(yè)的生存之道能對得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用。 《“同仁”最是真》成藥配方獨具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首鈽100兩，放在鍋里煮，日夜守侯著。（2）是否每一種領導方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？ 是的。然而，他并不能保證這樣做不會引起風波而使情有所改變。查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應了，其他部門的領導也不以為然了。鮑勃不愿意為難別人，他認為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。 安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線主管不應過多干涉。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。 據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。公司每年的銷售額達90多億美元。（3）星級管理使職工主動學技術、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。 本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領導有錯。這時，經(jīng)理離開座位說：“你母親生病半個多月，我們都不知道，沒有給予關心，我們很對不起你。事實是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。 華生集團意識到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應付面臨的不確定性，收效還不錯。在整個20世紀80年代，這家銀行機構幾乎每年都盈利。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。向科認為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。但經(jīng)營不佳，虧損嚴重。（1）天、地、人是對公司內外部環(huán)境的概括描述。這樣就可以發(fā)揮直線參謀型組織結構的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現(xiàn)代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結構，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。）美國老板：你可是同意今天完成報告的。（3）要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。 評估導致了評估制度的修改?！叭笔窍噍o相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團力量，這是壯大經(jīng)濟的保證。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項大優(yōu)勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學到寶貴的東西。剩余的員工對這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質量和勞動生產(chǎn)率。艾珂卡承認，需要對某些車型削價，為此，他運用打折扣和其他激勵手段來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車陳列室。這是要注意的。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調動大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長不多。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍領工人和白領階層。有些分析家開始預見克萊斯勒的艱難時光。（3）克萊斯勒在今天該怎么做？ 在今天，克萊斯勒公司應把握住網(wǎng)絡化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務。20世紀70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領導才能的評估，這種方法的作用就不大。某民營企業(yè)的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。由于沒能夠對癥下藥，才導致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。（實際上需要30天才能完成。（3）因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。（1）雖然企業(yè)認識到培訓是先導的重要性的認識。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結構形式，例如管理進行專業(yè)化分工的直線參謀型組織結構，考慮設立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。請分析該公司的內外部環(huán)境，以及應采取的措施。它原是一家國有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。不過，這些高比例的銷售費用中相當一部分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關人員送禮打開市場。這樣做，一方面不能履行改制時的承諾，另一方面會導致新的社會問題。該集團被認為是創(chuàng)新銀行業(yè)務的領導者，而且被認為有一個得力的領導團體。壓力增大，導致了工作事故和失誤的顯著增加。某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調查。 王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分。（2）評價經(jīng)理處理這件事的做法。（2）基層建設方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責范圍和工作標準、班級崗位十項規(guī)章制度等三方面構成，使基層管理水平有了明顯提高。比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。現(xiàn)在的比特麗公司分權程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。注意，只有直線主管才是決策者。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。查理的確想過，希望公司領導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。查理的領導方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。 下面是鄭總對此文章劃重點號的部分內容以及他的批示?！八街?，可以攻玉”。目前該醫(yī)院已經(jīng)從北大清華聘請了十一位MBA，另外還有一名學習會計的研究生，而醫(yī)院的常務副院長毛羽就是一位留美的醫(yī)院管理MBA。同仁要在醫(yī)院中引入現(xiàn)代市場營銷觀念、啟動品牌戰(zhàn)略和人事制度改革。幾乎所有的中國醫(yī)院都面臨著成本控制的難題，如何堵住醫(yī)院漏洞，進行成本標準化設計，最后達到成本、質量效益的平衡是未來中國醫(yī)院成本控制研究的發(fā)展方向。它是一個專門的職業(yè)，有自己的一整套系統(tǒng)的方法和理論，其本身不是目的而是手段。 外在監(jiān)督機制效果不好結果不可觀察對于實踐的指導意義：對于一個被提升的機會，你首先要了解的是崗位的空缺是由于什么樣的原因造成的，是因為原任業(yè)績出色被提升還是原任由于工作不力被免職，這是首先應清楚的問題。因為目前國內打價格戰(zhàn)的空調廠和冰箱廠絕大部分屬于被動型，而格蘭仕一貫作風屬于主動型，即使市場占有率已高達六、七成，還會大幅度降價，令同行業(yè)苦不堪言。 在談到格蘭仕的競爭優(yōu)勢時，俞堯昌先生認為，國內的空調和冰箱企業(yè)主要是上市公司，上市公司必須保持高利潤率和高增長率，如果空調和冰箱等變成微利產(chǎn)品，上市公司就會失去投資的興趣，一般地說股民們不會與企業(yè)同甘共苦，共命運的，假如空調和冰箱利潤每臺只有幾十元或者更少一些，上市公司是無法堅持下去的，因為股民尤其是長線投資者看到回報遠不如銀行利率，風險卻極大，自然長線投資者會逃避解套，一旦失去投資者們的興趣，上市公司會一落千丈，所謂實力會成倍成倍地大幅度縮水，靠二級市場的炒作，只是一種泡沫，這又恰恰是格蘭仕的優(yōu)勢所在，我們的對手弱勢正是格蘭仕的強勢。冰箱行業(yè)平均利潤率也在25％左右，廣東一家著名冰箱廠的老總曾說過，上市公司沒有35％的毛利率是很難進一步發(fā)展的?；乇芤?guī)模不經(jīng)濟 格蘭仕強勢切入空調冰箱制冷業(yè)一是公司戰(zhàn)略的延伸的需要，二是為了回避規(guī)模不經(jīng)濟。點，但由于這種追求往往不僅僅是為了市場競爭而是摻雜了其他目的，最終幾乎都導致了實際意義上的規(guī)模不經(jīng)濟。格蘭仕表示要在空調、冰箱領域克隆微波爐發(fā)展模式。問題：（1）判斷格蘭仕進軍制冷業(yè)是久有預謀還是僅僅在炒作？ （2）如果進軍制冷業(yè)，則其目標實現(xiàn)概率有多大？（提示：該問需分析目標要素） （3）該案例就競爭對手分析方面對您有何啟發(fā)？請盡量全面闡述。LG和美的都是大家電的巨頭，產(chǎn)品有空調、微波爐等家電，如果美的再大規(guī)模介入，格蘭仕將增加一個勁敵1