【正文】 接影響到終端的結(jié)款情況和自身在終端中的地位?！　∮嘘P(guān)談判技巧方面的文章太多了，在此我只想強調(diào)兩點：第一，有了談判技巧不等于有了一切；第二，最聰明的談判者永遠是“沒有招數(shù)”或者是不讓對方看到“招數(shù)”的?！　∵€有很重要的一點，就是代理商必須有良好的溝通意識。我聽了恍然大悟：真的，這就是服務(wù)意識！不是嗎？現(xiàn)在的超市看中的就是你的服務(wù)，只要你盡心盡力服務(wù)，回款上他又怎么會為難你呢？　　　　“溝通”不能有阻隔　　很多代理商現(xiàn)在都很怕和超市打交道，特別是那些強勢的大型連鎖超市?！　栴}往往出在這里，因為小農(nóng)意識束縛，我們的經(jīng)銷商并不很熱衷與這些門店建立良好的業(yè)務(wù)關(guān)系?！　　　　胺?wù)”二字最重要　　有人也許覺得奇怪，不是談資金壓力嗎？為什么要把這個問題提出來，而且又是放在第一位呢？大家都知道，我們有很大一部分代理商原先從事的是傳統(tǒng)批發(fā)業(yè)，正因為他們以前有很多“成功經(jīng)驗”，使處在轉(zhuǎn)型期的他們更需要有一種新的思想、新的經(jīng)驗?！　‘斎?，現(xiàn)代渠道有它難以把握的一面。以美神公司為例，2002年重點抓了營銷策劃業(yè)務(wù)作為轉(zhuǎn)型突破口，吸納了在此領(lǐng)域有成就的專業(yè)人士，通過企業(yè)業(yè)務(wù)信息源及資金、人員的全力支持，公司已順利成為幾家全國知名品牌的策略伙伴，這為企業(yè)的整體發(fā)展提供了一個勝利的“轉(zhuǎn)折點”。企業(yè)要發(fā)展，首先是人的發(fā)展，如果沒有一群有能力、有責(zé)任的中層干部產(chǎn)生，這個企業(yè)一定不會有大的發(fā)展?！　　　∽プ￡P(guān)鍵環(huán)節(jié)　　如同人的青春期，企業(yè)轉(zhuǎn)型期也是一個問題多發(fā)期，在轉(zhuǎn)型期欲實現(xiàn)平穩(wěn)轉(zhuǎn)移，就需要把握主要矛盾。所以面對轉(zhuǎn)型期產(chǎn)生的問題，企業(yè)首先要坦然，而不是懊悔，更不要相互指責(zé)與埋怨?！　⊥ㄟ^反復(fù)的比較選擇，LK公司最終確定一種實力強大、產(chǎn)品有良好成長性的保健食品作為主要經(jīng)營項目，在省會城市設(shè)立了分公司，加大了投資，擴大了代理區(qū)域。代理商離開了廠家的支持，就難以發(fā)展壯大，要想健康良好地發(fā)展下去，變革已勢在必行。這樣的認識是完全正確的，不安于現(xiàn)狀是因為企業(yè)清醒地認識到現(xiàn)狀是無法安于的，人與企業(yè)不就是在肯定——否定——肯定的過程中螺旋式上升的嗎？　　銷售區(qū)域變了，由小縣城拓展到省會城市，在市場容量變大的同時，競爭也變得激烈了；業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)移了，以前做日化產(chǎn)品、保健食品，現(xiàn)在重點做保健食品，在業(yè)務(wù)范圍縮小的同時，專業(yè)性的要求更高了；管理形式改變了，以前由企業(yè)主負責(zé)各方面的管理，現(xiàn)在聘請了職業(yè)經(jīng)理人，觀念變了，管理手段也在變……有這么多的變量不產(chǎn)生問題都是不正常的。LK公司的發(fā)展方向比較明確，可用上述方法及時分析問題產(chǎn)生的原因，找到解決方法?！　　　　　≈行∑髽I(yè)的老板最累，為什么？事必躬親、親力親為，時間一長，自己越來越累，干部不敢甚至是不想承擔責(zé)任。　　　　　　由于一些小公司在傳統(tǒng)區(qū)域或業(yè)務(wù)領(lǐng)域面臨競爭對手的強力打壓，利潤空間逐步縮小，所以要適時進行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。雖說在消費品領(lǐng)域，傳統(tǒng)渠道仍很強大，但畢竟這是一條越走越窄的路。下面，我給LK公司一些建議，希望能對其有一些幫助。只不過他們在負責(zé)傳統(tǒng)渠道操作之外，現(xiàn)在又負責(zé)起那些分店的貨物配送。他坦誠地告訴我，他也沒什么秘訣，最有可能的就是因為他的服務(wù)不錯：平時送貨非常及時，加急訂單4個小時內(nèi)送到，小訂單和大訂單一視同仁；代理的所有產(chǎn)品從沒斷過貨，有一次因為廠家缺貨，他甚至還虧了錢從批發(fā)市場進貨送過去；產(chǎn)品有破損馬上更換；經(jīng)常去賣場了解情況、與采購人員交換意見等等。敵視只會導(dǎo)致與賣場的關(guān)系越來越僵，銷量自然也越來越差，最后回款也就要出問題了。　　　　“感情”需要常培養(yǎng)　　談判技巧和培養(yǎng)感情是中小型代理商的必修課，這不僅在和超市打交道時用得到，在與廠家溝通時也用得著。另外，逢年過節(jié)、對方生日等等，寄一張小小的明信片、發(fā)一封真情的Email，多少也能增進雙方的友誼。　?。焊鞔砥放频牡咀詈檬墙惶娴模热缍熳鼍坪颓煽肆?、夏天做可樂和飲料，這對代理商合理利用資金是有好處的。對于沒有把握的產(chǎn)品，不妨先從外圍做起，從傳統(tǒng)渠道做起，做到一定的銷量后，有把握了再分銷到強勢終端?！　“l(fā)展中的中小代理商，要和廠家形成“連體人”，需要一個漸進的孕育過程。以前你是純粹從單方利益以及單方操作的可能性出發(fā)，欠缺通盤考慮和雙贏策略，甚至有時候連你自己也知道“十拿九不穩(wěn)”；而現(xiàn)在，你的“要”則更多地體現(xiàn)為“對市場的積極態(tài)度”、“對更大銷售責(zé)任的承擔”和“對廠家的主動配合”。LK公司在向廠家提出“扶持”要求時，要思考一下當前面臨的現(xiàn)實壓力和問題，把它們羅列出來，去掉那些遠期的、不可預(yù)見的要求項。對LK公司而言，應(yīng)當在考慮到自己的經(jīng)營能力和廠家的市場預(yù)期后，提出一個適當?shù)膬r碼，不要貪大求高，防止“消化不良”。如果你是廠家代表，聽完這些“要求”，你的第一反應(yīng)會怎樣？肯定是