【正文】 1)利用貸款進(jìn)行設(shè)備投資，因而可利用“該設(shè)備投資”所獲得的“完稅后利益”與“折舊費(fèi)”(統(tǒng)稱“企業(yè)流通資本額”)本維持，那就相當(dāng)理想了。當(dāng)然還是依據(jù)周轉(zhuǎn)率求出： 賒買貨款周轉(zhuǎn)率＝銷售額/賒買貨款。但是，每年更新而沒有實(shí)質(zhì)償還的貸款，可是以不必記載于本項(xiàng)。 通常銷售額的增減，會(huì)使應(yīng)收票據(jù)的賒賣貨款和存貨資產(chǎn)隨著增減。□ 運(yùn)轉(zhuǎn)資金的用途資金運(yùn)用計(jì)劃表的目的是用來了解該期資金究竟比前期增多少，因此這項(xiàng)運(yùn)轉(zhuǎn)資金的用途，必須對(duì)每一項(xiàng)目深入研討?？墒窃鲑Y必須分發(fā)股息，如果長(zhǎng)期沒有股利，就失去投資的意義了。例如，將木造建筑物的平均耐用年限設(shè)定為二十年，然后逐年折舊。如果使用增資，就必須對(duì)此資本分紅(股息)。固定資產(chǎn)準(zhǔn)備金的總額，及其與“固定資金的用途”1—6項(xiàng)合計(jì)額的差額，都須記載于本項(xiàng)中。本項(xiàng)償還前期設(shè)備保證付款票據(jù)與償還長(zhǎng)期貸款，可以說已經(jīng)成為必須支付的利息。將前期利益之中，向外流出的部分注明在這一項(xiàng)。直到能夠掌握投資成效于萬(wàn)無一失的時(shí)候，才可以下達(dá)決策。罹患“資金調(diào)度脈搏不規(guī)則癥”的原因很多，例如“滯銷”、“物料漲價(jià)”、“不良債權(quán)的發(fā)生”、“產(chǎn)品不良”、“設(shè)備投資過大”、“發(fā)生瀆職行為”、“國(guó)外突發(fā)狀況”……等等，但主要還是指因?yàn)榘l(fā)生了預(yù)料不到的變化，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)失靈的現(xiàn)象。過去，這些管理部門在工作上的過失，就是雖然會(huì)草擬種種提案，卻忽略了如“此案是否適合現(xiàn)況?”“此案是否能順利并且正確貫徹實(shí)行?”“為貫徹實(shí)行而需要改善哪些重點(diǎn)”等的稽核觀念。 □ □ □ 實(shí)施擔(dān)任者的明確化 明確區(qū)分“定型業(yè)務(wù)”與“重點(diǎn)業(yè)務(wù)”之后，就必須向下推動(dòng)實(shí)行。 如果公司的事業(yè)年度自一月開始，就必須在這以前準(zhǔn)備好經(jīng)營(yíng)方針或經(jīng)營(yíng)計(jì)劃?？墒?，仍應(yīng)按照“A—— 非常重要”、“B——頗重要”、“C——重要”三個(gè)等級(jí)來劃分。如果只抽象化地說“實(shí)施教育訓(xùn)練”而不實(shí)際去做，那也只是空喊口號(hào)，很難獲得具體的結(jié)果。 (10)評(píng)估實(shí)施結(jié)果。 (2)證實(shí)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是否周全。 “公司管理規(guī)則”就是管理制度之一。必須指示設(shè)法催收賒賣貨款的方法。 以庫(kù)存資產(chǎn)為例。所以經(jīng)營(yíng)者必須正確地把握狀況，做適當(dāng)?shù)呐袛?，而且必須具備合理改組，再度挑戰(zhàn)的勇氣。 挽回此情勢(shì)的方針有二：其一是“果斷的縮減對(duì)策”；其二是“企業(yè)改組”。市場(chǎng)本身并未衰退(即使不算特別好)，收益卻惡化的原因，大多數(shù)在于行銷力趨弱所致。 先談理由在于“市場(chǎng)的夕陽(yáng)化”這一種情況。 □ 如果經(jīng)營(yíng)安全率是在第Ⅰ象限，必須繼續(xù)采取積極攻勢(shì) (1)型朝向第Ⅰ象限的右上方推移。 □ 由兩個(gè)安全率求出“經(jīng)營(yíng)安全率” “損益平衡點(diǎn)安全率”與“資金安全率”既已求出，接著試求“經(jīng)營(yíng)安全率”。譬如說，假設(shè)資產(chǎn)本來為十億元。 (3)路線價(jià)格法以及固定資產(chǎn)稅評(píng)估倍率法。(2)機(jī)器、設(shè)備——這些設(shè)備也是根據(jù)購(gòu)買時(shí)的價(jià)格與耐用年數(shù)的折舊狀況來判斷，但是即使按照此基準(zhǔn)設(shè)定價(jià)格，如果對(duì)方?jīng)]有購(gòu)買的必要，依然很難賣出。 (2)半成品——這是產(chǎn)品完成之前的階段。除了要扣除貼現(xiàn)費(fèi)之外，如果手持票據(jù)不是出自一流企業(yè)，則到期時(shí)是不是真的能夠兌現(xiàn)，也是一個(gè)問題。 假設(shè)企業(yè)的條件如下： 銷售額：一億元 變動(dòng)費(fèi)：六千萬(wàn)元 固定費(fèi)：三千二百萬(wàn)元 這時(shí)候的損益平衡點(diǎn)銷售額以及稼動(dòng)銷售額安全率是這樣計(jì)算的： (1)損益平衡點(diǎn)銷售額＝3200萬(wàn)元/(16000萬(wàn)元/1億元＝3200萬(wàn)元/＝8000萬(wàn)元； (2)損益平衡點(diǎn)稼動(dòng)率＝8000萬(wàn)元/1億元100%＝80%； (3)損益平衡點(diǎn)安全率＝100%80%＝20%。我們都知道，目前除了一部分市場(chǎng)之外，經(jīng)營(yíng)普遍蕭條。 根據(jù)這些計(jì)劃，提出“各部門業(yè)務(wù)實(shí)施計(jì)劃書”。完成了這項(xiàng)作業(yè)之后，再進(jìn)行分類工作，把顧客分成A、B、C三類，然后和A類的顧客訂立特別合約，以便讓顧客全面利用他們的車子；對(duì)于B類的顧客則在估量客人可能利用的日子與時(shí)間，由公司主動(dòng)打電話去聯(lián)絡(luò)，請(qǐng)他們利用車子?！邦A(yù)估型經(jīng)營(yíng)”的優(yōu)點(diǎn)是利潤(rùn)較高，缺點(diǎn)是資金投入與風(fēng)險(xiǎn)較大。所以我們必須馬上研究出一套應(yīng)付對(duì)策，以免被卷進(jìn)這種狀態(tài)，更進(jìn)而創(chuàng)造另一個(gè)有利時(shí)機(jī)!” 于是他利用過去賺來的錢，嘗試采取“脫訂貨型經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)方法，就是將公司改為建材制造廠商。 □ 案例1 適應(yīng)變化開發(fā)新復(fù)合建材 T公司專門經(jīng)營(yíng)建材的銷售。 “訂貨型經(jīng)營(yíng)”的缺點(diǎn)是利潤(rùn)較低，而且對(duì)他人的依賴性比較高，其優(yōu)點(diǎn)則是經(jīng)費(fèi)較少。所以，“資本與經(jīng)營(yíng)分離”是經(jīng)營(yíng)成功的重要關(guān)鍵，這種說法未必百分之百正確?！肮交煜钡脑蛟谟凇斑@是我們(一族)的公司，所以，我們(一族)要怎么做就怎么做，不用別人來管”的意識(shí)在作崇。能使一個(gè)人根據(jù)自己的人生觀或經(jīng)營(yíng)理念、信念來經(jīng)營(yíng)公司，其背后的因素正是這種“所有意識(shí)”。罹患此疾病，即無法適應(yīng)時(shí)代的變遷。 同族企業(yè)應(yīng)該注意的要點(diǎn)和非同族企業(yè)不同。提供“公司”這個(gè)“場(chǎng)所”的是業(yè)主，經(jīng)營(yíng)者一族，然而有效和該“場(chǎng)所”以達(dá)成個(gè)人的“目的”的就是從業(yè)人員。因而，業(yè)主本身對(duì)于下列三個(gè)問題應(yīng)有明確的答案。前面曾說過“訂貨型經(jīng)營(yíng)”與“預(yù)估型經(jīng)營(yíng)”兩個(gè)形態(tài)已經(jīng)到了窮途末路，那么，未來究竟會(huì)如何演變呢?改善經(jīng)營(yíng)的原則在于“對(duì)公司的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)了如指掌，同時(shí)研究加強(qiáng)優(yōu)點(diǎn)、改正缺點(diǎn)以及去蕪存菁的方法，以選擇最有利于公司的做法”。 一般來說，如果己方是制造業(yè)，那就必須提供該客戶所需要的產(chǎn)品。某大規(guī)模工程公司和建筑公司是T公司的老主顧，他們之間的關(guān)系非常好，但如今已接不到他們的訂單了。 他認(rèn)為將來的建材必須具備“省能量(隔熱)”、“防火(不燃)”、“防止公害(隔音)”三種功能。 要達(dá)到此目的，最大的關(guān)鍵在一必須正確地把握消費(fèi)者的需求，并建立有系統(tǒng)的組織，以爭(zhēng)取固定顧客。 □ 經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的各種項(xiàng)目 就算“預(yù)估型”、“訂貨型”的融合化是一種必然的發(fā)展方向，但仍然必須更具體地研討經(jīng)營(yíng)方針。關(guān)于經(jīng)營(yíng)方針的擬定方法，有各種技巧，這里將介紹由損益與資金的觀點(diǎn)所采取的方法。究竟要“攻”或要“守”，是決定企業(yè)發(fā)展方向的重要關(guān)鍵。 (2)普通存款、通知存款、活期存款——這也是按照票面。首先，在賒賣貨款之中，要區(qū)分為現(xiàn)款和票據(jù)；現(xiàn)款部分也有立即與延遲付款之分。 (3)原材料——因?yàn)樯形醇庸?，因此也許還具有變現(xiàn)性，但除非該原材料有相當(dāng)?shù)膬r(jià)值，或是同業(yè)者需求甚切，否則也很難兌現(xiàn)。它通常比帳簿價(jià)格有更大的伸縮余地，因此很有希望賣得好價(jià)錢。 這些資產(chǎn)有“商標(biāo)權(quán)利”、“投資金”、“開發(fā)費(fèi)”、“保證金”等等。分母表示自有資本的比例，分子是借入資本的比例。 理想的位置大約是在損益平衡點(diǎn)安全率20%及資金安全率30%之處。 這種狀況，原則上可以判斷為“應(yīng)該繼續(xù)采取積極的攻勢(shì)。如果企業(yè)的資源(人、物、財(cái))和戰(zhàn)力(行銷力、技術(shù)力、開發(fā)力、生產(chǎn)力、組織力等)都具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，那么為了生存，首先就必須積極布置，重新構(gòu)筑資源與戰(zhàn)力。 □ 進(jìn)入第Ⅲ象限則必須采取果斷的應(yīng)付對(duì)策 (3)型是進(jìn)入第Ⅲ象限后的狀態(tài)。經(jīng)費(fèi)中最重要的就是人事經(jīng)費(fèi)，因此從業(yè)人員的認(rèn)同與理解是成功的重要關(guān)鍵。賒買貨款如果大于賒賣貨款，就會(huì)對(duì)資金的周轉(zhuǎn)造成壓力。 這種狀態(tài)，可以說借入資本雖然已經(jīng)成為公司的資產(chǎn)，但是卻得不到預(yù)期的利益。 由此可知，治療腦病的方法，就是要明確地了解同族經(jīng)營(yíng)者的態(tài)度方針(采取“攻”或“守”)。 再重復(fù)說明一次。 (5)目標(biāo)必須明確(數(shù)值化)。因此，在最高階層的基本構(gòu)想明確時(shí)，最重要的就是立即把該基本構(gòu)想揭示給各部門的主管。 2. 公司內(nèi)研修 (1)擬定“重點(diǎn)教育”學(xué)習(xí)計(jì)劃； (2)制作教育研修用教材； (3)遴選教育訓(xùn)練擔(dān)任者； ①遴選公司外講師； ②遴選公司內(nèi)講師。因?yàn)槿绻麅H憑抽象性的目標(biāo)，則現(xiàn)場(chǎng)的成果往往和最高階層的期望不一致。 年初所制作的“業(yè)務(wù)預(yù)定表”畢竟只是個(gè)“預(yù)定”計(jì)劃，因此必須在即將進(jìn)入各季之前重新檢查、斟酌增刪，直至適當(dāng)為止。因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)的神經(jīng)疾病都是由于中樞的指示無法傳到末稍才發(fā)生的?？己斯ぷ髂軌驈氐?，最高經(jīng)營(yíng)階層的方針和計(jì)劃才能正確的營(yíng)運(yùn)。 所謂經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是指將現(xiàn)有的資金投資在某事物上，然后把該事物換成金錢，以獲得比未投資前更多金錢的一種商業(yè)行為。 (固定資金與周轉(zhuǎn)資金)資金區(qū)分為固定資金與運(yùn)轉(zhuǎn)資金。如果股息或獎(jiǎng)金的金額龐大，必然會(huì)有許多金額向外流出，因而減少內(nèi)部保留基金，這正是設(shè)備投資時(shí)必須注意的重點(diǎn)。另外，由于機(jī)械是折舊資產(chǎn)，土地為非折舊資產(chǎn)，所以二者必須加以區(qū)分，而此項(xiàng)所要記載的是收購(gòu)成本(acquisition cost)。但是“定期存款”等固定存款，如果不解約就無法變換成現(xiàn)金(雖然定期存款的本身也是固定資金)，因此在資金運(yùn)用計(jì)劃上，要把它記載于運(yùn)轉(zhuǎn)資金的用途那一欄。貸款有長(zhǎng)期與短期之分，長(zhǎng)期貸款的利息高，短期貸款的利息比較低。也即通常將收購(gòu)成本(acquisitioncost cost)的10%當(dāng)作殘存值(scrap value)扣除的差額，在耐用年限期間逐一扣減，而其折舊的方法是定額法與定率法二種。 固定資金的來源總額如果能夠維持供給固定資金的用途總額那么就可以不必貸款，以自己資金就能應(yīng)付“本期設(shè)備投資”了。 所謂應(yīng)收票據(jù)是指“現(xiàn)有應(yīng)收票據(jù)”與“貼現(xiàn)票據(jù)”的合計(jì)總額，可以利用后面的公式算出應(yīng)收票據(jù)的增加額。  存貨資產(chǎn)(inventories property)分為：(1)產(chǎn)品、商品；(2)半成品(work in process)、物料。譬如，周轉(zhuǎn)資金的來源總額超過周轉(zhuǎn)資金的用途總額時(shí)，其準(zhǔn)備金就要記載于本項(xiàng)。這雖然也是利用貼現(xiàn)票據(jù)周轉(zhuǎn)率算出，但是可以設(shè)定它的金額為’周轉(zhuǎn)資金的用途”的應(yīng)收票據(jù)增加的八至九成左右。另外，還有一種“借款前導(dǎo)型”的模式，也即先“貸款”而后“投資”，然后利用投資所得的利益與折舊費(fèi)來“償還”，在此期間或多或少有些“積蓄”，然后再度“貸款”以謀求’償還”與“積蓄”，最后三度“貸款”并“投資”。 將記載于“資金運(yùn)用計(jì)劃表”上的計(jì)劃(估計(jì))數(shù)字在前期資產(chǎn)負(fù)債表上增減，就能夠制作出“計(jì)劃(估計(jì))資產(chǎn)負(fù)債表”。可是，如果被對(duì)方摸清楚你的底細(xì)，那么，該現(xiàn)款恐怕有被討價(jià)還價(jià)之虞。然而這就要在支出上跟來往客戶交涉，以便延期付款。  為了要勉強(qiáng)維持現(xiàn)狀，只容許采購(gòu)絕對(duì)必要的物品，其它支出必須嚴(yán)格管制，必須先有使收支平衡的念頭，再作處理。企業(yè)的組織具有保護(hù)相當(dāng)于內(nèi)臟器官的各部門的任務(wù)，其主要任務(wù)分列如下： (1)組織單位的編制； (2)確立指示系統(tǒng)與命令系統(tǒng)； (3)確立報(bào)告(信息)系統(tǒng)； (4)明確劃清業(yè)務(wù)分擔(dān)界限； (5)適當(dāng)分派人事； (6)明確劃清職務(wù)分擔(dān)界限； (7)權(quán)能的分層負(fù)責(zé)； (8)確立業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)；(9)確立會(huì)議機(jī)構(gòu)；(10)確立營(yíng)運(yùn)制度。 常言道：“求利于源”，只要能采購(gòu)到價(jià)廉物美的貨色，就等于是獲得收益了。 這種締造間接收益業(yè)務(wù)所扮演的角色也十分重要，但是當(dāng)企業(yè)尚處于小規(guī)模經(jīng)營(yíng)階段，其重要程度就會(huì)相對(duì)的降低。  此編制法必須從橫切面來剖析三大業(yè)務(wù)的機(jī)能，也就是說將締造間接收益業(yè)務(wù)、締造直接收益業(yè)務(wù)、締造未來收益業(yè)務(wù)加以橫切為“利益管理”、“品質(zhì)管理”、“成本管理”、“交 貨期管理”、“才能開發(fā)管理”、“業(yè)務(wù)推進(jìn)管理”……等，以進(jìn)行各種機(jī)能的組織編制。也就是說這位技術(shù)擔(dān)任者有兩個(gè)上司，可是這兩位上司的職務(wù)以及權(quán)限區(qū)分得很明確，不至于混淆。如果經(jīng)營(yíng)方針是按照這樣的擬定的，那么組織也必須因應(yīng)經(jīng)環(huán)境或方針適時(shí)更改。其他，如品質(zhì)方面，必須做好防止客人抱怨、品質(zhì)不良等萬(wàn)全的準(zhǔn)備。所謂要確立業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)的指示、命令系統(tǒng)，就是要讓公司全體上下都了解“是誰(shuí)?”以及“向誰(shuí)?”下達(dá)指示、命令的途徑。也就是說以經(jīng)理部來監(jiān)查業(yè)務(wù)部的一種分工方式。接受指示的人如果不向原來的指示者提出報(bào)告，業(yè)務(wù)就無法靈活運(yùn)作了。 (3)業(yè)務(wù)分擔(dān)事項(xiàng)有“重點(diǎn)業(yè)務(wù)”與“定型業(yè)務(wù)”，必須嚴(yán)格區(qū)分。因此，職務(wù)分派的明確化也許也該列入人事管理的范疇內(nèi)。  會(huì)議依性質(zhì)不同區(qū)分為：為溝通同一組織單位內(nèi)的意見而開的會(huì)議，以及在不同的組織單位間所開的會(huì)議；此外，也有以現(xiàn)實(shí)狀況向上級(jí)報(bào)告為主旨的會(huì)議，以及為了保持橫向聯(lián)系為目的而開的會(huì)議……等等。 總之，必須在“認(rèn)識(shí)這些和‘組織’有關(guān)的事項(xiàng)是為了達(dá)到目的而采用的一種手段”之上，遵循經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)策略，并不斷求新求變。然而，唯有這時(shí)候才有機(jī)會(huì)評(píng)估推銷員的推銷實(shí)力。這一點(diǎn)千萬(wàn)不可誤解。 如果企業(yè)規(guī)模比較小，經(jīng)營(yíng)環(huán)境比較安定，而業(yè)務(wù)也已定型，當(dāng)然管理力的重要性就沒有那么顯著，但是，如果營(yíng)運(yùn)不安定或必須小心掌握身邊瑣碎事物的企業(yè)，強(qiáng)化管理力的意義就相當(dāng)大了。 在上述七個(gè)強(qiáng)化的訣竅中，最大的重點(diǎn)在于人力的強(qiáng)化，這一點(diǎn)大家應(yīng)該可以理解，在今天這種經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，或許有人要問，應(yīng)該把“人力”集中在什么地方才比較適當(dāng)，答案是“商品力的強(qiáng)化”。  象內(nèi)部保留基金(inner reserve)雄厚的大企業(yè)，能夠大幅度把開發(fā)費(fèi)列入預(yù)算，而中小企業(yè)就必須在有限的預(yù)算中來進(jìn)行開發(fā)。所以，要把新商品推行問世時(shí)，必須從種種角度審慎考查，以決定其適當(dāng)?shù)氖蹆r(jià)。于是，想獲得創(chuàng)意者利益(先開發(fā)者利潤(rùn))的話，可就比登天還難了。1. 1. 1. 制造競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在成本方面無法應(yīng)付的環(huán)