【正文】 人、財、物等關(guān)鍵要素的統(tǒng)一管理。見圖48。 應(yīng)該說明的是，戰(zhàn)略目標(biāo)并不單純指效益目標(biāo)，一個系統(tǒng)而全面的戰(zhàn)略目標(biāo)還應(yīng)該包括企業(yè)的成長目標(biāo)和管理層的管理目標(biāo)。即原有的客戶是否有成為新產(chǎn)品的客戶的可能。金鼎公司的資源包括人、財、物三個主要方面，如果脫離企業(yè)的現(xiàn)實資源制定多元化戰(zhàn)略，無疑是紙上談兵。使命是企業(yè)賴以生存的方式，是目前企業(yè)所經(jīng)營業(yè)務(wù)（可以從客戶、產(chǎn)品、市場、價值、核心能力五大方面考慮）和未來想要經(jīng)營的業(yè)務(wù)的描述。圖45從治理結(jié)構(gòu)競爭力、管理競爭力和市場競爭力這三個層面具體闡述了兩個轉(zhuǎn)變的過程。 管理創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵要素。因此，在制定發(fā)展戰(zhàn)略之前，戰(zhàn)略管理者們必須直接回答的問題是：企業(yè)目前是否具備核心競爭力？如果具備，那么具體表現(xiàn)在哪些方面？如果不具備，那么有哪些潛質(zhì)是可以通過有效引導(dǎo)和培育，發(fā)展成為企業(yè)的核心競爭力？另外，審視企業(yè)現(xiàn)狀，有哪些因素正在破壞或?qū)魅跗浜诵母偁幜Γ? 或許很多答案令人沮喪，也正因為這些我們不愿意面對的問題，常常讓戰(zhàn)略的制定者們有意無意的試圖繞過“解剖自我”這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而導(dǎo)致所制定的發(fā)展戰(zhàn)略缺少最現(xiàn)實的根基。雖然在社會資源、專業(yè)人才、品牌積累等方面具備一定潛在的、形成核心競爭力的優(yōu)勢，但作為投資控股公司的核心競爭力仍待培養(yǎng)。另外，可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)更多可復(fù)制的能力都體現(xiàn)在中間環(huán)節(jié)。公司品牌具備廣泛的知名度、良好的美譽(yù)度以及一定的顧客忠誠度。圖42展示了金鼎公司制定科學(xué)戰(zhàn)略的分解過程。員工有強(qiáng)烈的歸屬感和自豪感，公司上下一派務(wù)實敬業(yè)的工作作風(fēng)。正逢房地產(chǎn)業(yè)走出低谷，寫字樓及住宅市場需求旺盛，金鼎公司抓住了市重點(diǎn)工程開發(fā)的契機(jī)。在面對房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)群雄紛紛涉足網(wǎng)絡(luò)、高科技、文化、金融等行業(yè)，走上多元化經(jīng)營道路時，金鼎公司也坐不住了，跟風(fēng)似的創(chuàng)辦了自己的生物、微電子企業(yè)等等，總之，是聽說什么賺錢他們就做什么。等到夜幕深垂的午夜時分，街道兩旁一改白天的喧鬧繁華，儼然變成了一座毫無生氣的死城。為什么？因為整條街只有這么一家“看上去很美”的餐廳，顧客沒有選擇。金鼎街還是那條金鼎街，只是歷史機(jī)遇過去了，單純靠資源、憑關(guān)系發(fā)展的時代過去了。金鼎公司屬于當(dāng)?shù)卣墓歉善髽I(yè)，出身“名門望族”。 發(fā)展至今天，金鼎公司面臨著新的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，見圖41 在這樣一個轉(zhuǎn)型的特殊歷史時期，不能否認(rèn)的是：金鼎公司對自己下一步如何發(fā)展作了非常鄭重的考慮，也提出了非常明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，概括而言，就是“M年做大，N年做強(qiáng)”。分別是：1. 資本雄厚。在將金鼎公司與這五大指標(biāo)及標(biāo)桿企業(yè)的對比過程中，顧問團(tuán)隊認(rèn)為，面對強(qiáng)大的市場競爭，金鼎公司現(xiàn)有能力還沒有形成強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。那么，如何增強(qiáng)金鼎公司在前端環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢，就是企業(yè)制定戰(zhàn)略時應(yīng)著重考慮的關(guān)鍵。核心競爭力不僅能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本，同時與競爭對手相比，它具有難以模仿的獨(dú)特性。圖44反映了企業(yè)創(chuàng)新與企業(yè)核心競爭力之間的對應(yīng)關(guān)系。 技術(shù)創(chuàng)新是體現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的外在結(jié)果。對于這三個環(huán)節(jié)認(rèn)識的缺失，將使企業(yè)對未來的發(fā)展失去方向感。正確的價值觀可以指導(dǎo)員工的日常行為，并且改善企業(yè)對外界環(huán)境的適應(yīng)力和內(nèi)部的協(xié)調(diào)。核心競爭力作為一種組織能力，是能決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素。一般情況下，我們總能找出足夠的理由讓企業(yè)選擇一個新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，所以此時應(yīng)該反復(fù)權(quán)衡的是，以企業(yè)目前的實力能否承受多元化戰(zhàn)略失敗的后果以及過程中的風(fēng)險。 2. 形成核心競爭力，有強(qiáng)的投資策劃能力和市場營銷能力，形成從投資策劃到市場營銷縱貫價值鏈的綜合能力。 對于金鼎公司而言，顧問團(tuán)隊給出的戰(zhàn)略實施計劃整體建議為：以培養(yǎng)金鼎公司核心競爭力為目標(biāo)，在未來X年內(nèi)做強(qiáng)核心主業(yè)——房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的同時，實現(xiàn)經(jīng)營模式從以開發(fā)為主到開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營服務(wù)并重的轉(zhuǎn)變，保持企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。讓金鼎公司高管人員一目了然，用他們自己的話說，就是“每一腳踩下去都是實的”。 10 / 1