【正文】 負面，甚至好壞這個東西無法判斷，因為你標準不一樣嘛，對不對？但是呢，的確我們不小心觸及到了一個很重要的話題，就是你關(guān)注原因還是關(guān)注結(jié)果。片花：為什么沒有明確績效考核目標的企業(yè)也能運轉(zhuǎn)良好？企業(yè)為什么要關(guān)注不能立即帶來績效的項目？為什么卓有成效的人往往當(dāng)下的目的性并不是很強？公司為什么一定要有使命感？過分關(guān)注短期績效為什么往往會迷失方向？歡迎繼續(xù)收聽《冬吳相對論》績效考核的悖論。原因就在于說，那個降糖藥啊，它甚至連糖都沒有給你降，只是把糖呢轉(zhuǎn)移了一點點，是吧？由手指轉(zhuǎn)移到了腳趾。那病人呢，也覺得很簡單，我吃了這個藥，一測，昨天15今天變成10了，好像就很有安全感了。我們從一個中醫(yī)學(xué)的角度上來說，一個人如果他每一個器官每一個細胞都在充分用著的時候，其實很可怕的。這個你要是用績效來考核他，這個人連工作都沒有，他靠什么活呀？我們具體說到一個公司的時候，如果沒有嚴格的績效考核指標的話，這個公司怎么能運行??？可能就部分地回答你這個問題。就是總有那么一些人呢，他也不上班，你也不知道他干嘛的。吳伯凡：就是我們再講這個故事的意思呢，就是說，有些真正產(chǎn)生大績效、大用的那些項目，往往最初你是沒法納入你有形的考核體系當(dāng)中的。所以有一個人出于自己的興趣，去研究荷花為什么出污泥而不染，他是一個化工博士，也是一個文學(xué)旅行家。你就假定公司將來需要什么東西，一個公司需要短期目標、長期目標，一個事情呢，最好是既利于短期目標，又利于長期目標。梁冬：或者說反映在KPI里面的。不像英美的那些公司，你季度要干什么，年度要干什么。所以呢，我覺得這可能是一個小小的問題，我想聽聽你怎么看這個事情。今年呢，幫的這一家公司呢很有意思，我進去看他們公司的薪酬體系的時候，突然發(fā)現(xiàn)，這一家用了短短幾年時間就在美國上市的公司居然沒有一個非常完整的考核體系，很多總監(jiān)也不知道自己是怎么考核的。蝴蝶主持人：梁話說呢，我的正業(yè)并不是一個電臺主持人，我的正業(yè)呢，除了做一些商業(yè)上的事情之外呢，偶爾也做一下企業(yè)的顧問。他說，我以前吧，我還知道怎么干活，你給我這張表之后吧，我都不知道我該怎么干活了。但是呢，佳能它是沒有一個非常明確的如何管理這些發(fā)明創(chuàng)新的績效考核的指標的。吳伯凡：對，對！實際上，在你制定所謂KPI關(guān)鍵業(yè)績指標的時候吧，你就是有一種鑒閱了，就是在理性上鑒閱了。我們有一次講過那個3M的那個創(chuàng)新體系，一個是好多研發(fā)人員用百分之十五的閑暇時間，就這百分之十五，它是不考核你的，甚至是這個公司有百分之十五的人是沒有明確的工作職能的，他就是做研發(fā)，按他自己的興趣去做。我說：北京的魅力在哪里呢？其中一個最好的答案是：北京還有一些閑人。他就是在好像是在無目的的漫游當(dāng)中，碰到一個機會，是重大的機會。這樣的話呢，既能夠把現(xiàn)代工商管理的一種KPI的考核方式納入到經(jīng)濟當(dāng)中，否則的話，你怎么幫人家做顧問呢，對不對？你做顧問，你總不能說，顧問的結(jié)果就是讓他什么都別管，是吧？那另外一方面呢，從更長遠、更宏觀的角度上來說，讓公司有一點松動的地方，讓人的靈魂有一點松動的地方，讓崗位有一點松動的地方，甚至有些人有一點點的人浮于事，其實對這個公司來說是好的。他說，比如說在治病的這個事情上來說，現(xiàn)在我們都知道很多人有高血壓，有糖尿病，很多的西藥做什么呢？就是降血壓，降血糖。所以很多糖尿病人呢，最后呢就是那個腳趾會壞掉。我們很多朋友其實沒有意識到，在我們現(xiàn)實生活中，你是把你的關(guān)注點放到結(jié)果上還是把這個關(guān)注點放到原因上，是大有不同的。梁冬：對。但是它們之所以能夠在這種經(jīng)濟危機當(dāng)中，能夠鳳凰涅磐、脫胎換骨，是因為它們以前好像是無意當(dāng)中種下了一些因。梁冬：只是因為這個東西符合你的價值觀，你一向就是這么做的，你覺得這樣做是對的，你就做了。但是它里面有個小小的故事呢，很有啟發(fā)性。這兩個人呢，一個是呂洞賓，一個是漢鐘離，后來呢這兩個人呢就幫助姓王的人呢，得道后來成仙，這個人就是后來的王重陽。爭來爭去，后來這邊說，我是什么船，我是什么號，那個說，我是燈塔。往往是那些有核心價值，除了見機行事，隨機應(yīng)變的這種普通的智力之外，他還有一個核心價值。你說這是什么動機，你不能用經(jīng)濟學(xué)來解釋。7 /