【正文】 圖43快速反應(yīng)運作模式下的供應(yīng)鏈 生產(chǎn)時間T 制造商 生產(chǎn) 交貨 x＝QTM t0 t2 t 預(yù)測和訂貨QTM 銷售商 圖42 傳統(tǒng)運作模式下的供應(yīng)鏈考慮如下的供應(yīng)鏈，它包括兩個成員：銷售商和制造商。研究角度及建模方法上的不同自然帶來研究內(nèi)容上的差異，除了前面談到的對三種模式的績效比較及對兩種不確定程度的分析之外，新的研究內(nèi)容還包括供應(yīng)鏈雙方的利益協(xié)調(diào)問題。從以上可以看出，雖然名稱不同，但這些合約（除QR合約）實際上都是兩次訂貨和生產(chǎn)方法的一種變形，在各自的條件下都能在一定程度上改進供應(yīng)鏈績效。通過這種方式可以減少需求不確定帶來的損失。數(shù)量彈性合約（Quantity Flexibility Contract）也是與供應(yīng)鏈兩次訂貨有關(guān)的合約。銷售商在第一次訂貨之后繼續(xù)收集信息改進需求預(yù)測，在某個約定的時間點上第二次（補充）訂貨；制造商將收到兩份訂單，可以進行二次生產(chǎn)。比如女士服裝，每年80％的款式都會更新，需求變化很大。一個替代方案是把可分配的產(chǎn)品按客戶以往的銷售數(shù)量按比例劃分。M/Mars公司、Nestle公司、 Quaker Oats公司、 Nabisco公司和Scott Paper公司也都與下游成員一道實施了VMI及CRP戰(zhàn)略。G）從1991年開始了VMI的合作。通過這些方式，上游成員可以獲得下游成員的原始數(shù)據(jù)和信息，從而可以在決策時減少對訂單信息的依賴、更好地預(yù)測需求、及時改進生產(chǎn)和庫存控制。很多廠家如IBM、HP和APPLE等公司把提供全程信息作為合同的一部分，要求銷售商（批發(fā)商）必須提供。（四）、第二類協(xié)調(diào)模式：減少信息不對稱的協(xié)調(diào)模式第二類協(xié)調(diào)模式的目標(biāo)在于改進運作機制，促進供應(yīng)鏈成員的信息溝通機制由訂單的環(huán)環(huán)相扣（不對稱）轉(zhuǎn)向一定程度的信息（特別是原始數(shù)據(jù)）共享，使需求信息能夠真實及時地傳遞（見圖34）。這樣才能最大程度地縮短提前期。同樣，增加訂貨次數(shù)可以在一定程度上促使供應(yīng)鏈更充分地利用提前期內(nèi)的需求信息?，F(xiàn)在越來越多的公司大幅減少供應(yīng)商數(shù)目，并且與少數(shù)關(guān)鍵性供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，大力發(fā)展外包活動（Outsourcing）。后來該公司調(diào)換了兩工序，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，原來較難預(yù)測的色彩需求現(xiàn)在變得容易了，因為染色的提前期減少，所以預(yù)測誤差大幅降低，盡管編織的提前期延長，但由于其差異性數(shù)量較少，所以關(guān)于編織（尺寸和數(shù)量）的需求預(yù)測難度增加有限，從整體上看調(diào)換工序可以減少需求不確定帶來的損失。 設(shè)備A 組裝成個性化產(chǎn)品和海運 部件制造 設(shè)備B 原有的流程 設(shè)備A 組 組裝成個性化生產(chǎn) 部件制造 海運 設(shè)備B 延遲后的流程 圖32：生產(chǎn)工序的延遲制造過程排序（Process sequencing）制造過程排序方法可以簡單的理解為：對于某些制造流程，如果它們之間可以調(diào)換，而且每個制造流程帶來的差異性不同，那么按照差異性從小到大的順序調(diào)整制造流程（差異性大的制造流程后加工）能夠降低成本。然后再通過海運運往世界各地銷售中心，需求預(yù)測的提前期涉及到裝配和運輸時間。當(dāng)然，采用模塊化方法也可能帶來一定的負面效果，因為需要一定的投資成本，設(shè)計費用及某些材料和加工費用也會上升。經(jīng)證明，在一定假設(shè)條件下，這種預(yù)先溝通帶來的效果與直接縮短提前期（第一類協(xié)調(diào)模式）的效果相同。（二）、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)模式為了減少需求不確定帶來的損失，商業(yè)實踐中出現(xiàn)了各種各樣的方法。下面，我們對該定義作進一步說明：由于提前期和信息溝通機制是供應(yīng)鏈需求不確定的深層次結(jié)構(gòu)性原因，針對這兩種因素進行協(xié)調(diào)將是減少不確定損失的最直接有效方法。同樣，這種信息溝通機制下的短缺也會帶來類似結(jié)果，當(dāng)某個成員產(chǎn)品或者原料可能面臨短缺時，下游企業(yè)可能趨向于夸大其各自真實需求，以爭取更大的供應(yīng)分額，導(dǎo)致訂單遠離實際需求數(shù)量。下面，我們重點介紹供應(yīng)鏈中訂單信息失真的情況。如果往上游追溯，連同原材料的庫存，象藥品行業(yè)的抗體物質(zhì)和藥瓶，整個供應(yīng)鏈可能存儲超過一年供應(yīng)量的產(chǎn)品。另一方面，提前期內(nèi)的需求容易發(fā)生變化，因為現(xiàn)在的消費者購買商品不僅僅來自于需要而且常常取決于感覺，而感覺常常受到時尚（Fashion）或者其它偶然因素的影響，特別是對時尚商品的感覺。所以供應(yīng)鏈一般是基于需求預(yù)測進行訂貨和生產(chǎn)，訂單是成員之間信息溝通和聯(lián)系的主要載體，訂單的完成（發(fā)出訂單到收到所需貨物）需要一定的時間，一般稱為提前期（Leadtime）。第三章將尋找降低需求不確定的解決辦法：供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)，并結(jié)合商業(yè)實踐提出兩種協(xié)調(diào)模式，同時提供了每種模式具體的方法、特點、有關(guān)的案例和存在的問題。這些協(xié)調(diào)模式都是對國內(nèi)外成功企業(yè)經(jīng)驗的總結(jié)，為了使本文的研究更具有普遍性和實用性，本文還將就兩種不同的供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)模式建立對應(yīng)的模型。Sterman（1989）認(rèn)為改進的措施應(yīng)該是加強供應(yīng)鏈成員的個人教育，這樣能夠減少相互誤解及其它非理性行為。Sterman（1989）通過試驗驗證了啤酒游戲（Beer Game）中需求預(yù)測誤差順著上游逐級放大的現(xiàn)象，他認(rèn)為主要原因在于供應(yīng)鏈成員系統(tǒng)化的非理性行為，因為這些成員缺乏對（正）反饋的正確理解。在這類商品的供應(yīng)鏈中，下游的需求不確定程度就非常高，而上游的不確定程度同樣會進一步放大，銷售商的平均缺貨率為10％到40％，而且制造商的需求預(yù)測誤差一般為40％到100％（Fisher，1997），所以需求不確定帶來的影響很大，商品的滯銷和短缺每年都會發(fā)生。另一方面，市場越分越細之后，許多相似商品之間的可替代性增加，這使得商品的生命周期日益縮短，廠家預(yù)測的難度進一步加大。作者簽名： 日期： 年 月 日學(xué)位論文版權(quán)使用授權(quán)書本學(xué)位論文作者完全了解學(xué)校有關(guān)保留、使用學(xué)位論文的規(guī)定，同意學(xué)校保留并向國家有關(guān)部門或機構(gòu)送交論文的復(fù)印件和電子版，允許論文被查閱和借閱。畢業(yè)設(shè)計（論文）原創(chuàng)性聲明和使用授權(quán)說明原創(chuàng)性聲明本人鄭重承諾：所呈交的畢業(yè)設(shè)計（論文），是我個人在指導(dǎo)教師的指導(dǎo)下進行的研究工作及取得的成果。本人完全意識到本聲明的法律后果由本人承擔(dān)。這就象預(yù)測每個籃球隊員的得分?jǐn)?shù)比預(yù)測一場籃球比賽的勝負要難得多一樣。這些研究不僅分析供應(yīng)鏈中需求不確定存在原因，而且還探討為什么需求不確定的程度會順著供應(yīng)鏈上游逐級放大；（2）對短生命周期商品需求不確定的研究。另一些文獻則試圖分析這些直接原因背后的行為影響因素（可以把這理解為研究的第二個層面），Lee et al.（1997a，b）通過所建立的數(shù)量模型分析了供應(yīng)鏈（理性）成員的策略性行為互動，他認(rèn)為每個成員追逐利益的理性行為互動是帶來牛鞭效應(yīng)的主要原因，而且這種理性行為具體體現(xiàn)為四種策略性行為：多級預(yù)測行為、批量訂貨的策略性行為、短缺博弈和價格波動的策略性行為等等。Lee和Tang（1997，1998）設(shè)計了延遲戰(zhàn)略等協(xié)調(diào)方法，通過延遲差異性，重組供應(yīng)鏈中的生產(chǎn)過程，可以在一定程度上減少供應(yīng)鏈中的需求不確定性。所以在找出需求不確定的結(jié)構(gòu)性因素之后，本文將結(jié)合商業(yè)實踐，提供兩種供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)模式，分別對應(yīng)兩種結(jié)構(gòu)性因素。本文的后續(xù)章節(jié)內(nèi)容如下：第二章將尋找需求不確定的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)性因素：較長的提前期和環(huán)環(huán)相扣的信息溝通機制。供應(yīng)鏈一般的運作方式是成員（銷售商也可能包括制造商）在需求發(fā)生之前進行需求預(yù)測，然后以訂單的方式向上游供應(yīng)商傳遞需求信息，供應(yīng)商在約定的時間內(nèi)完成訂單，將商品交給下游成員，完成這次交易。所以提前期之內(nèi)與需求有關(guān)的信息并不能被供應(yīng)鏈及時充分地利用。計算機行業(yè)如此，藥品行業(yè)更不例外。最后，訂單信息常常失真，因為除了反應(yīng)需求信息之外，它可能還包含了供應(yīng)鏈成員的理性預(yù)期，多個成員的這種策略性行為互動很容易導(dǎo)致動態(tài)系統(tǒng)的惡性循環(huán)。顯然這既給制造商造成很大的負擔(dān)，使他們看不到知識的需求，同時也對批發(fā)商不利，因為”囤積”增加庫存成本，降低資金周轉(zhuǎn)。為此，本文定義需求不確定下的供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)為：通過改進供應(yīng)鏈運作制度來減少需求不確定帶來的負面影響的活動。在這種情況下每個成員的個體利益和整體利益是一致的。比如，為了減少需求不確定的影響，有的供應(yīng)鏈采用了預(yù)先溝通的協(xié)調(diào)方法（第二類協(xié)調(diào)模式），即銷售商提前向制造商提供關(guān)于需求的預(yù)告性信息，使得制造商可以提前開始準(zhǔn)備生產(chǎn)。所以提高了在制品庫存（work in process inventory）的使用彈性及整個制造系統(tǒng)的服務(wù)水平。HP公司生產(chǎn)的打印機要供應(yīng)世界各地，為此，該公司要預(yù)測各地的需求，并且在工廠里裝配適合當(dāng)?shù)氐碾娫春驼f明書（個性化部件），以便能夠適應(yīng)某特定區(qū)域的需求。接著，又研究了在面向庫存生產(chǎn)（Make to Stock）和面向訂單生產(chǎn)（Make to Order）兩種方式下的延遲效果，證明了供應(yīng)鏈在兩種運作模式下采用延遲戰(zhàn)略都能夠減少庫存成本。過去，該公司生產(chǎn)毛衣一般是先完成染色工序，接著進行編織工序。而產(chǎn)品的研發(fā)時間及產(chǎn)品在成員之間流動的時間也有很多壓縮機會，特別是通過外包活動。在中國，有實力的大公司也越來越重視建立和完善自己的直銷網(wǎng)絡(luò)，同時也保持常規(guī)的供應(yīng)鏈渠道銷售，如聯(lián)想集團、長城電腦公司、海爾集團、三九集團和清華同方公司，而且這種趨勢越來越明顯。例如在實施該活動的某供應(yīng)鏈中，訂貨信息首先通過供應(yīng)鏈成員之間的EDI從零售商及時地傳遞到生產(chǎn)商，接著，生產(chǎn)商馬上作出計劃，使用最有效和快速的模式來滿足訂單，最后，在安排產(chǎn)品交貨之前，相應(yīng)的遞送計劃也事先傳遞給零售商，以便安排勞動力和交貨方式。但采用任何一種方法也會同時帶來一定的負面影響，所以在選擇合適的協(xié)調(diào)方法時應(yīng)該綜合考慮各種影響因素，準(zhǔn)確評估每種方法帶來的成本和收益，以求最大程度地提高供應(yīng)鏈績效。盡管這些信息不像POS數(shù)據(jù)那樣全面，但可以幫助制造商更全面掌握市場需求，更靈活地調(diào)整生產(chǎn)和庫存，更有效地控制生產(chǎn)成本。據(jù)寶供物流公司估計，該信息系統(tǒng)的應(yīng)用使保潔公司等客戶的相關(guān)運作費用較低了30％到40％。著名的零售商WallMart公司和保潔公司（Pamp。除了這幾家公司之外，其他如Mamp。為了解決短缺分配策略對需求的扭曲，供應(yīng)商應(yīng)該改變配給策略，不應(yīng)該依據(jù)客戶的訂單大小配給，因為下游客戶為了獲得過多的商品有可能夸大實際的需求數(shù)量。G公司等等第四章 面向季節(jié)性商品的供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)：改進的快速反應(yīng)模式季節(jié)性商品一般有著較短的生命周期和較長的提前期，因此其需求常常有著很大的不確定性。為此，我們在TM和QR模式的基礎(chǔ)上提出了一種改進的快速反應(yīng)策略（IMPROVED QUICK RESPONSE，簡稱IQR運作模式），它的運作特點是在保持原有提前期時間長度不變的情況下將TM模式的一次訂貨和生產(chǎn)改為兩次訂貨和兩次生產(chǎn)。Iyer和Bergen（1997）等下面的一些文獻則將類似的模型推廣到供應(yīng)鏈層面上，考慮到了制造商和銷售商雙方的利益。BarnesSchuster et al.（1998）討論了訂貨期權(quán)的另一種形式：銷售商只有一次訂貨，但可以額外訂購一部分期權(quán)（較低的價格），待以后觀察到真實需求后再決定是否執(zhí)行期權(quán)；制造商在收到訂貨之后就要準(zhǔn)備足夠的原材料（訂單數(shù)量＋期權(quán)數(shù)），但只需將訂單部分生產(chǎn)成成品，然后等待銷售商作出執(zhí)行還是放棄的決定。所以在供應(yīng)鏈中實施快速反應(yīng)策略常常應(yīng)該伴隨著一些能補償制造商損失的價格、服務(wù)水平或者數(shù)量承諾。（C） 研究內(nèi)容的不同。本章其余的內(nèi)容是這樣組織的：第二節(jié)描述三種運作過程并建立運作模型；第三節(jié)將分析和計算三種運作模式下供應(yīng)鏈雙方的績效；第四節(jié)將對三種模式下的供應(yīng)鏈績效進行比較；第五節(jié)將討論供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)，并且試圖為IQR模式設(shè)計利益補償?shù)呐涮讬C制；第六節(jié)將介紹IQR運作模式在商業(yè)活動中的應(yīng)用；第七節(jié)是結(jié)論。假設(shè)2（需求函數(shù)假定）：本文假設(shè)這里的需求不確定（需求信息不完全）分為兩部分：第一部分（簡稱第一種不確定性）與商品內(nèi)在的需求性質(zhì)有關(guān)，如商品本身的競爭力及其它商品之間的替代性等等，這決定了在銷售期開始時所觀察到的該商品實際銷售量的分布。這些行為都將導(dǎo)致平均可變成本上升。假設(shè)5假設(shè)銷售商第一次的訂貨數(shù)量就是其真實的需求預(yù)測信息