薪酬激勵攻轉型隮關(更新版)
【正文】 修技術人員，長電科技人力資源處組織評審小組，通過維修技術、服務水平、工作態(tài)度等幾方面考評，實施維修等級制，設計不同薪酬，定期考評或晉升或降檔，努力保持一種動態(tài)的良性互動機制。 模糊工資是打破人們心理不平衡的過渡的積極的辦法。 員工整個薪酬形成了透明的部分和不透明的部分。 朱德坤說道：小天鵝的轉型還將繼續(xù)，在轉型的過程中不斷創(chuàng)造條件，使符合國際規(guī)范的考核、薪酬和管理模式在小天鵝逐步得到有效運行。二是要有一個完善的職業(yè)經(jīng)理人市場。 在鄭培敏看來，中國企業(yè)要充分有效地實行年薪制，必須具備四個條件。企業(yè)最初引進年薪制，大多單純追求數(shù)目字的提高，但是實踐證明，它并非如此簡單。37個經(jīng)營者和骨干員工購買了該下屬公司的3000萬資產(chǎn)中的500萬，雖然沒有達到控股地位，卻在一定程度上彌補了年薪制起不到長期激勵的不足。 而包括經(jīng)濟體制的轉軌、產(chǎn)業(yè)結構的升級和企業(yè)發(fā)展態(tài)勢的演進等在內(nèi)的大轉型，使中國企業(yè)的薪酬策略遭遇三大問題：如何激勵高管、平均主義、怎樣適應企業(yè)發(fā)展不同態(tài)勢。 然而，今年的淡季卻令王新潮興奮不已。 七、八、九月是中國電子行業(yè)的淡季。 聯(lián)合國、世界銀行等國際組織把中國這類市場化改革稱作轉軌，并斥資資助轉軌經(jīng)濟的研究和實踐。 可見，MBO是一種完全意義上的長期激勵。 規(guī)模相對較大的小天鵝集團在長期激勵方面遵循公司一貫穩(wěn)健經(jīng)營的風格，首先在一個新成立的下屬公司試點經(jīng)營者持股，伺機向全集團推廣。 中國經(jīng)理人先后實行了固定的等級工資制和崗位工資制，都沒有使他們對企業(yè)的貢獻得到相稱的回報，于是年薪制應運而生。 這種評估與企業(yè)自身的績效評估緊密結合，更客觀、更科學地衡量高管人員對企業(yè)的貢獻。長電科技和小天鵝的領導們對此都深有體會。 王新潮的策略是在保留傳統(tǒng)薪酬體制的透明化特征的同時，對分廠廠長助理以上的管理干部，根據(jù)貢獻大小發(fā)放年終紅包，對其他員工則實行補償激勵。 從傳統(tǒng)的八級工資制到現(xiàn)在的年薪制和經(jīng)營管理者持股，我們有一個很穩(wěn)健的過渡。在新興的IC封裝行業(yè)迅速崛起的長電科技深知技術對企業(yè)增長的支撐作用，因此突出薪酬對科技人員的激勵作用。 小天鵝對能給公司穩(wěn)健經(jīng)營帶來特殊助益的人員實行談判工資，主要是一些關鍵、特殊的、急需的崗位人員，而又不能按照常規(guī)辦法來解決崗位空缺的。 受訪公司簡介 11 / 11
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