【正文】 黨現(xiàn)在是華潤(rùn)啤酒集團(tuán)主管收購(gòu)的人員之一?！? 不讓步的安利從 4月 15日開始宣布再一次整頓，把它的 8000多名營(yíng)業(yè)經(jīng)理和主任集中北京進(jìn)行培訓(xùn)，并從 4月 15日到 6月 25日整頓期內(nèi)停止接受新的推銷員。但是，“開會(huì)，尤其是這樣大規(guī)模地開會(huì)，在中國(guó)是一個(gè)很敏感的事情。她對(duì)安利轉(zhuǎn)型打了這樣一個(gè)分?jǐn)?shù)：腳踏實(shí)地的苦干精神， 100分；轉(zhuǎn)型所取得的業(yè)績(jī)， 100分；與傳銷徹底劃清界線： 70分。 “安利中國(guó)的這些做法使它在全球安利中顯得十分特別?！斑@兩個(gè)產(chǎn)品現(xiàn)在起到了主心骨的作用?？梢悦黠@地感覺到公司已經(jīng)在走出困境，笑容開始回到了大家的臉上。傳銷之所以在人們眼中與暴利聯(lián)系在一起，是因?yàn)閭麂N人員只顧介紹別人參加而不顧銷售產(chǎn)品。安利總部對(duì)它的財(cái)務(wù)狀況檢查，從原來的每月一次，改成了每天一次。” 1992年，正是她在安利提出“沒有中國(guó)市場(chǎng)就不能叫跨國(guó)公司”的口號(hào)，促使安利高層最后下定決心到中國(guó)投資近億美元。 為了平穩(wěn)過渡，國(guó)家高層和安利公司可謂都是費(fèi)煞苦心。 三部局給安利商定的“店鋪加推銷員”是這樣的：為配合轉(zhuǎn)型模式，安利把部分的銷售 人員歸入自己的員工范疇，由安利在全國(guó)數(shù)十家店鋪來對(duì)他們進(jìn)行管理，并對(duì)一部分人員進(jìn)行清理；同時(shí)還要求所有產(chǎn)品入店鋪，對(duì)所有產(chǎn)品實(shí)行明碼標(biāo)價(jià)，供消費(fèi)者自行選購(gòu)，杜絕推銷員自行訂價(jià)所帶來的問題。 這是安利為中國(guó)做出的第二次破例。狄維士當(dāng)時(shí)對(duì)于安利中國(guó)的一句最重要的話是：“安利中國(guó)何時(shí)能夠重開？”而對(duì)于中國(guó)政府方面，安利的重開也將說明中國(guó)政府對(duì)外商投資是負(fù)責(zé)的，外資來華投資是有保障的。 但更讓安利管理層憂心的是公司的前途，安利將往何處去？ 說現(xiàn)在的世界是一個(gè)商業(yè)世界，實(shí)際上指的就是大公司的命運(yùn)在一定程度上是受到 政治家們關(guān)注的?！鞍怖@一段最大的安慰就是在這些人里沒有做安利的人。” 這樣的問法并不是沒有道理，傳銷兩個(gè)字把當(dāng)時(shí)的安利死死地捆住了。 “那時(shí)候真是有一種山雨欲來風(fēng)滿樓的感覺。難怪孫振耀會(huì)自信地說：“我相信我們一定能成功。他們要調(diào)查再調(diào)查研究再研究，一拖就是一兩年。以這 50 萬(wàn)想要購(gòu)買它 食品的潛在用戶，吸引這些食品供應(yīng)商在網(wǎng)站上賣產(chǎn)品或登廣告，收取相關(guān)的服務(wù)費(fèi)用，開創(chuàng)了新的收入來源?；ヂ?lián)網(wǎng)對(duì)公司內(nèi)部管理和作業(yè)流程有什么樣的影響？ 孫振耀在和國(guó)內(nèi)多家企業(yè)探討的過程中發(fā)現(xiàn)許多中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng)，僅僅是將自己的產(chǎn)品拿到互聯(lián)網(wǎng)上去賣，并沒有考慮到對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)生存的環(huán)境做改善。而訂立框架的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容包括對(duì)員工的授權(quán)程度、資源支持度和評(píng)估員工表現(xiàn)的方式。 孫振耀說：“過去掌握信息是一種權(quán)力，今天的企業(yè)真正進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)是把信息是 一種權(quán)力轉(zhuǎn)變成為信息是一種工具。如果你不同意的話，雖然我同意可是你不同意，這樣我們就需要多花時(shí)間不斷地討論和溝通，致使決策速度變得很慢。 孫振耀說：“我們提出一個(gè)新的要求，我們有 11 條新的行為準(zhǔn)則。 孫振耀在進(jìn)一步闡述 Carly 的觀點(diǎn)時(shí)說：“企業(yè)使用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)所帶來的最大沖擊是信息管理問題。 隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，“我們公司在這一段時(shí)間的研究里發(fā)現(xiàn)，我們最缺乏的就是把這些 核心東西結(jié)合在一起，形成我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，”孫振耀說，“也就是今天我們單打獨(dú)斗，還不足以讓我們?cè)谑袌?chǎng)上具有一定地位。假如你到南京出差，很想看北京的晚報(bào)，如果酒店里有一臺(tái)惠普打印機(jī)，上面有20 種各地報(bào)紙，你選擇北京晚報(bào)，它就幫你印出一份和北京晚報(bào)一模一樣的報(bào)紙。而電子化服務(wù)則強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生一種 新的服務(wù)，創(chuàng)造新的收入?！? 孫振耀解釋說：“當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)本身成為企業(yè)工具的時(shí)候，可以帶動(dòng)企業(yè)在速度和彈性方面前進(jìn)。 隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì) 時(shí)代的到來，人們的工作和生活方式發(fā)生了巨大的變化。 王惟尊：個(gè)別人以北海政府的名義（實(shí)際上主要領(lǐng)導(dǎo)根本不知情）為了保護(hù)所謂的民營(yíng)企業(yè)，不惜將一個(gè)商業(yè)糾紛刑事化。 已在看守所里 4個(gè)月的王惟尊，每天最痛苦的時(shí)候是必須喊口號(hào)，口號(hào)是 8個(gè)字。連王惟尊這樣的佼佼者也如此結(jié)果，以后更難做了。何況只是墊付的工資?？梢钥紤]王惟尊的事。這是王祥林同意并安排的?！痹谕跷┳鸬闹С滞庀拢梓雽⒋罅考俚脑紤{證交給野村。不料王祥林碰上了一個(gè)被同事稱為“優(yōu)點(diǎn)是認(rèn)真，缺點(diǎn)是太認(rèn)真”的職業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理水麒麟，這位年輕的職業(yè)經(jīng)理人不 敢相信有人敢這樣做假賬，對(duì)王祥林拍著桌子憤怒地稱：“我可以送你去坐牢。為了對(duì)股東負(fù)責(zé)，他們與財(cái)務(wù)總監(jiān)深入調(diào)查，結(jié)果讓這些職業(yè)經(jīng)理人大吃一驚，負(fù)責(zé)市場(chǎng)部財(cái)務(wù)的一位負(fù)責(zé)人告訴記者：“最早是從銷售部的銀行進(jìn)賬不符發(fā)現(xiàn)的。作為條件之一，日方股東同時(shí)提出，公司必須由ＭＢＡ任總經(jīng)理并由日方派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)。當(dāng)時(shí)中國(guó)農(nóng)村 只有計(jì)劃生育的墻體廣告，噴施寶第一次在全國(guó)大規(guī)模地做墻體廣告，一時(shí)由廉價(jià)雇用的大學(xué)生與農(nóng)民刷寫的“中華肥王 —— 噴施寶”的廣告，遍及除臺(tái)灣之外的各地農(nóng)村。在此之前，他曾歷任英資英紅公司中方總經(jīng)理、太太口服液公司副總裁、喜之郎公司執(zhí)行副總裁。 這位民營(yíng)企業(yè)家狀告王惟尊職務(wù)侵占與商業(yè)受賄，金額達(dá) 45 萬(wàn)，并稱判他個(gè) 1015 年沒問題。彼時(shí)噴施寶真是如日中天。 億元假賬浮出水面 在王惟尊聲望的感召與上市后期權(quán)許諾下， 12位深圳職業(yè)經(jīng)理人（其中 5人為公司執(zhí)行總經(jīng)理與部門總經(jīng)理，兩位ＭＢＡ）于 1999年 11月份陸續(xù)加盟噴施寶。不僅偽造發(fā)貨單 251張，還偽造銀行進(jìn)賬單 77張、電匯單 40張。大量憑證經(jīng)銀行會(huì)計(jì)部門鑒定，全部與銀行三角章不符，初步確定為假。 但是在王祥林看來，王惟尊就是野村的人，派來搞他的，否則股東有矛盾就應(yīng)該辭職。 噴施寶的另一股東呂少蘭稱：“王惟尊的年薪是 83 萬(wàn)，這是我親自在 1999年 11月與王祥林 電話確定的。 在王祥林起訴中， 12個(gè)職業(yè)經(jīng)理人變成了“王惟尊招聘的閑雜人等”。這是逼偽供。王惟尊的事嚇得更多的ＭＢＡ只躲在上海、北京、廣州、深圳，只敢去外企。 記者：為什么你不同意妥協(xié)的條件？有沒有想過不妥協(xié)的后果？作為商人，交換也是平常事，為何如此堅(jiān)持？ 王惟尊：談判和妥協(xié)是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的基本功之一，但妥協(xié)要以傷害他人、不道德、違法為代價(jià)能妥協(xié)嗎？我無(wú)法說出任何人都不知道的投資者的陰謀。 記者：請(qǐng)對(duì)王祥林做出你的評(píng)價(jià)。 面對(duì)新時(shí)代、新挑戰(zhàn)，企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)變過程中如何保留和發(fā)展獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？正在實(shí)施由信息技術(shù)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)轉(zhuǎn)變的惠普公司（ HP）可謂是這方面的佼佼者?！被萜障Ｍㄟ^改革開發(fā)惠普的潛能并光大 惠普的傳統(tǒng)，使公司具備處于當(dāng)今市場(chǎng)所需的速度和彈性?！? “電子化服務(wù)的戰(zhàn)略就是說這三個(gè)東西必須結(jié)合在一起，這個(gè)力量才會(huì)產(chǎn)生出來，”孫振耀說，“惠普公司在過去是每一塊都做得非常好，但因?yàn)闆]有一個(gè)框架把三部分結(jié)合起來，從而發(fā)揮 不出這三大塊的真正力量及優(yōu)勢(shì)。”而這種打印服務(wù)就是惠普將圖像打印處理技術(shù)、開放式計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、服務(wù)客戶的方法這三項(xiàng)核心能力相結(jié)合的產(chǎn)物之一。被稱為互聯(lián)網(wǎng)之王的思科（ Cisco）和著名的信息技術(shù)企業(yè)甲骨文公司（ Oracle）先后與惠普達(dá)成了金牌伙伴合作的關(guān)系，并對(duì)惠普的電子化戰(zhàn)略 給予了充分肯定。文化本身非常重要。 孫振耀指出：“ 60 年的公司在發(fā)展過程當(dāng)中，逐漸將一些東西演變成了一些不好的東西，可是我們大家都不自覺。我們相信別人可以做一個(gè)好的決定?，F(xiàn)在你知道的我也知道，我該怎么領(lǐng)導(dǎo)你？所以領(lǐng)導(dǎo)的能力和方式要做很大的改變，”孫振耀說：“新一代的領(lǐng)導(dǎo)方式不再是掌握信息。但相對(duì)地，員工要負(fù)責(zé)的產(chǎn)品的內(nèi)容和同事間的協(xié)調(diào)能力大幅提高。中國(guó)的企業(yè)家應(yīng)該不斷嘗試新領(lǐng)域，不斷延伸和擴(kuò)展服務(wù)的范圍和內(nèi)容”。從優(yōu)勢(shì)上來看，孫振耀認(rèn)為創(chuàng)業(yè)精神和管理彈性是中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)在企業(yè)文化上的優(yōu)勢(shì)。孫振耀說：“當(dāng)利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)時(shí)候，相對(duì)來講，中國(guó)企業(yè)的視野不夠?qū)?。而安利?1992年進(jìn)入中國(guó)以來引進(jìn)的他們稱之為“多層次直銷”、人們通常稱為傳銷的銷售方式，令他經(jīng)常要處理一些看起來十分棘手的問題。被認(rèn)為在中國(guó)最大的傳銷公司之一，人人都 清楚，安利要躲過這場(chǎng)風(fēng)暴是不可能的?！捌骄刻焱素涱~達(dá)到 100多萬(wàn)，最高的時(shí)候達(dá)到 200萬(wàn)，退貨的隊(duì)伍在各個(gè)分公司門口排起了長(zhǎng)隊(duì)。面對(duì)經(jīng)濟(jì)上的壓力，安利也不得不進(jìn)行裁員，它的管理人員數(shù)目從 1400人下降到了 900人。美國(guó)貿(mào)易代表巴爾舍夫斯基在 5月份約見國(guó)務(wù)委員吳儀時(shí)，提出有關(guān) 3家美資的傳銷公司在中國(guó)的出路問題。在全球，有安利的地方，就有直銷?！卑怖拘乱淮I(lǐng)導(dǎo)者小狄維士說：“（傳銷禁令）這個(gè)挫折只是安利中國(guó)的一個(gè)小插曲，一點(diǎn)也不會(huì)影響我們長(zhǎng)期投資中國(guó)的信心。 同時(shí)，安利把原 來分布在全國(guó)的 20多個(gè)分公司改造成為第一批店鋪，以后又陸續(xù)對(duì)這些店鋪進(jìn)行擴(kuò)充，并搬到臨街的位置?！标惓堈f得斬釘截鐵，“首先，安利的產(chǎn)品已經(jīng)可以在全國(guó)所有安利店鋪買到，價(jià)格是透明的。“無(wú)論你心里有多少焦慮，都必須表現(xiàn)得鎮(zhèn)定自 若?！斑@個(gè)計(jì)劃的核心是產(chǎn)品調(diào)價(jià)和提高銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)公司提高獎(jiǎng)勵(lì)和組織大規(guī)模的旅游研討，則重新振奮了銷售隊(duì)伍熱情。他們?yōu)榘怖袊?guó)開出的下一張藥方是引進(jìn)新產(chǎn)品 。在香港土生土長(zhǎng)的鄭李錦芬在談到這一點(diǎn)時(shí)， 用了一句充滿中國(guó)色彩的話：“安利開始摸著石頭過河“。有點(diǎn)沒辦法交流。事實(shí)上，這還是轉(zhuǎn)型的一次余震?！编嵗铄\芬說。沿著守法和奉獻(xiàn)社會(huì)的道路，我們?cè)谂c傳銷徹底劃清界線上也肯定會(huì)做到 100分。”華潤(rùn)被迫提速 僅在今年上半年，華潤(rùn)啤酒一口氣就把遼陽(yáng)美月、大連棒槌島、四川樂山和黑龍江的新三星收入囊中。連一直在黑龍江稱王的哈爾濱啤酒集團(tuán)也跳了出來，不僅大規(guī)模地?fù)尀┬旅竦壬蜿?yáng)周邊市場(chǎng)，而且搶先收購(gòu)吉林的銀瀑啤酒，并繼續(xù)在東北有所動(dòng)作，危及華潤(rùn)的根據(jù)地。如青啤殺出山東，毫不留情地“入侵”了燕京的老巢—— 在北京收購(gòu)了五星和三環(huán)，而燕京則施以報(bào)復(fù)性行動(dòng) —— 并購(gòu)山東三孔和無(wú)名。哈爾濱啤酒等企業(yè)因此也紛紛揮舞起資本運(yùn)作的大旗，在“領(lǐng)地 ”附近實(shí)施并購(gòu)。同時(shí)，計(jì)劃在成都再設(shè)一個(gè)３０萬(wàn)噸的廠子，再加上綿陽(yáng)華潤(rùn)原來的３０萬(wàn)噸，總計(jì)近百萬(wàn)噸，以打破藍(lán)劍的四川防御陣營(yíng)。有分析人士表示，盡管二者都是上市公司，青島啤酒還有Ｈ股在香港掛牌，但青島啤酒由于凈資產(chǎn)收益率不能滿足配股的要求和股本結(jié)構(gòu)的原因，自上市以來就沒有配過股，而Ｈ股的市場(chǎng)極其不景氣。 下一輪競(jìng)爭(zhēng)，品牌爭(zhēng)霸 ４月１６日，華潤(rùn)啤酒集團(tuán)的主打品牌雪花啤酒在安徽華潤(rùn)公司所在的合肥市場(chǎng)雷霆上市。有資料表明，青島啤酒在以大眾產(chǎn)品占領(lǐng)和鞏固市場(chǎng)的同時(shí)，又積極推出青島清爽型、青島暖啤等中高檔產(chǎn)品，適時(shí)地?fù)寠Z競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的中高檔市場(chǎng)，而燕京啤酒也一改往日大眾的面孔，開始陸續(xù)推出以冰啤酒、純生啤酒為典型代表的產(chǎn)品，積極搶攻啤酒的中高檔市場(chǎng)。 心不甘的青啤想到了精制酒直銷的銷售策略，轉(zhuǎn)而用于普通酒的銷售上?？梢哉f，青島啤酒的促銷戰(zhàn)略抓住了啤酒目標(biāo)受眾群的利益心理。而華潤(rùn)啤酒對(duì)鞍山瑞德、青島啤酒對(duì)千山湖的大規(guī)模擴(kuò)建改造，更是將雙方的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)決在資本運(yùn)作上。中策在杭州、泉州、錦州和煙臺(tái)等地 投資設(shè)廠，雖然在規(guī)模和氣勢(shì)上像模像樣，但在市場(chǎng)上卻沒有形成一條或幾條相互呼應(yīng)彼此照應(yīng)的戰(zhàn)線，更沒有建立自己的根據(jù)地?；蛟S，正是由于有這樣的一大批精英，華潤(rùn)啤酒才得以發(fā)展壯大。 同時(shí)，據(jù)可靠消息透露，華潤(rùn)啤酒已經(jīng)專門成立了品牌整合小組，致力于品牌定位和打造全國(guó)性品牌的工作?！皯?zhàn)國(guó)七雄”奶業(yè)爭(zhēng)霸 中國(guó)牛奶業(yè)一直是弱質(zhì)產(chǎn)業(yè)，長(zhǎng)期的無(wú)序發(fā)展，使絕大多數(shù)企業(yè)囿于自身實(shí)力，無(wú)法走出區(qū)域市場(chǎng)，而這就從根本上決定了目前中國(guó)奶業(yè)格局：地方品牌的各自為戰(zhàn)，甚至軍閥割據(jù)。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，無(wú)論是娃哈哈還是樂百氏，固有的品牌美譽(yù)度和遍布中國(guó)城鄉(xiāng)的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)，將是其參與競(jìng)爭(zhēng)的重要砝碼。作為全球最大加工生產(chǎn)液態(tài)奶的跨國(guó)公司，帕瑪拉特顯然希望成為達(dá)能的有力競(jìng)爭(zhēng)者。 為改變現(xiàn)狀， 1997年和 20xx年，在國(guó)家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)政策戰(zhàn)略調(diào)整中，牛奶產(chǎn)業(yè)被列為國(guó)家重點(diǎn)扶持項(xiàng)目， 16家乳品企業(yè)被列為國(guó)家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)（占總數(shù)的 10％）； 20xx年 11月，由九部委局聯(lián)手推動(dòng)的“國(guó)家學(xué)生飲用奶計(jì)劃”又正式實(shí)施，極大地刺激了奶制品市場(chǎng)的發(fā)展。因此，這種體制本身很容易產(chǎn)生“門戶之見”，影響產(chǎn)業(yè)發(fā)展。 面對(duì)ＷＴＯ前后蜂擁而至的市場(chǎng)“入侵”者，不健全的產(chǎn)業(yè)體系勢(shì)必難以抵擋強(qiáng)勁外來的攻勢(shì)，體制問題將越來越困擾著市場(chǎng)化的牛奶產(chǎn)業(yè)，不少業(yè)內(nèi)人士呼吁，到底由哪個(gè)部門執(zhí)全國(guó)?！岸保瑝汛笾袊?guó)牛奶產(chǎn)業(yè)的自身實(shí)力，將決定著中國(guó)奶業(yè)的未來。這是他們走向成功的一條十分突出的經(jīng)驗(yàn)。娃哈哈日后隨產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，經(jīng)營(yíng)重心逐漸轉(zhuǎn)移到了果奶上，以至完全取代兒童營(yíng)養(yǎng)液，成為企業(yè)當(dāng)家的惟一拳頭產(chǎn)品，果奶市場(chǎng)份額上升為全國(guó)第二位，與樂百氏的對(duì)抗達(dá)到了勢(shì) 均力敵的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。 兵力集中 主業(yè)發(fā)達(dá) 娃哈哈與樂百氏，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上有一個(gè)共同特點(diǎn)，就是都奉行“有所為而有所不為”的信條，堅(jiān)定不移地走專業(yè)化的發(fā)展道路，將有限的資源集中用在飲料開發(fā)這個(gè)主攻方向上，上規(guī)模，降成本，系列化，多樣化，極力強(qiáng)化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升企業(yè)的市場(chǎng)份額，因而主業(yè)興旺發(fā)達(dá)，具有明顯的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。二是 1994年起“西進(jìn)北上”，兼并三峽庫(kù)區(qū)三家特困企業(yè)，組建娃哈哈涪陵公司，以成本和運(yùn)輸優(yōu)勢(shì)，利稅連年翻番， 1997年產(chǎn)值達(dá) ，利稅 4264萬(wàn)元。娃哈哈，在瓶裝水市場(chǎng)把以“嶗山”為代表的先行者拋在了后邊。娃哈哈與樂百氏的新產(chǎn)品開發(fā)，實(shí)行的是一條在 繼承的基礎(chǔ)上發(fā)展，站巨人肩膀上前進(jìn)的“高起點(diǎn)”路線，為廣大消費(fèi)者提供“愿意買，買得起，買得到”的大