【正文】 是優(yōu)化銷售人員的素質(zhì)；三是建立一個好的銷售人員激勵制度。數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的最大挑戰(zhàn)是每一類業(yè)務(wù)規(guī)模的不確定性，很難發(fā)展出一個成熟的商業(yè)模式，同時業(yè)務(wù)也沒有大規(guī)模的優(yōu)勢，很多業(yè)務(wù)是個性化的，這對中國電信的業(yè)務(wù)模式是一個很大的挑戰(zhàn)；另外數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的競爭也比較厲害。我們認(rèn)為中國電信的權(quán)力機(jī)制改革主要應(yīng)該集中在如下方面：（1）繼續(xù)理順三級權(quán)力分配；（2）建立一個以流程為主的權(quán)力體制，一切權(quán)力分配都服從流程，以提高組織的運(yùn)行成本和反應(yīng)速度。盡管我們知道這是由我國國情決定的，企業(yè)本身對這個事情也不能起多大作用，但是，隨著中國體制的變化，特別是隨著中國電信的上市，我們認(rèn)為中國電信在改造股權(quán)方面是可以有所作為的；加上輔業(yè)的股權(quán)改造的配合，我們在股權(quán)改造方面是可以做很多的工作。不同的行業(yè)、不同時間競爭要點(diǎn)是不同的。過高就可能達(dá)不到目標(biāo)，過低可能導(dǎo)致不能最大限度地發(fā)揮自身的資源效率?！　?1．產(chǎn)品選擇：中國電信提供的服務(wù)大體上可以細(xì)分為：語言業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)和增值業(yè)務(wù)。所謂“下游消費(fèi)者轉(zhuǎn)移消費(fèi)威脅”指的是消費(fèi)者可能不消費(fèi)中國電信的服務(wù)，而選擇消費(fèi)別的電信營運(yùn)商的服務(wù)。中國電信有著悠久的歷史，加之內(nèi)部注重培訓(xùn)，因此，管理者的素質(zhì)總體較高。這種技術(shù)挑戰(zhàn)可能會使中國電信面臨兩個棘手的問題，（1）如何處理繼續(xù)擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)規(guī)模中技術(shù)選擇問題，（2）如何處理原有網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)更新問題。中國市場上增長最快的電信消費(fèi)是企業(yè)客戶，主要原因是企業(yè)客戶對數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)需求增長非常快。　　6．品牌資源：中國電信的品牌具有歷史悠久、實(shí)力龐大的涵義。銷售利潤率在7%，（稅前），資本收益率為2%。如果中國電信能夠達(dá)到這個目標(biāo)，每年的利潤可以多出100億到150億。中國電信的第三個權(quán)力問題是公司的一些重要的權(quán)力來源是外部的，公司內(nèi)部不能控制。根據(jù)我們的觀察，中國電信的各級經(jīng)營者的報(bào)酬水平與其競爭對手中國聯(lián)通和中國移動相比，可能要低20－30%?！　≈袊娦诺臉I(yè)務(wù)以南方21省市為主要基地，在北方也有業(yè)務(wù)?！　　　　　〗Y(jié)束語：　　很多公司在人力資源的策略上都強(qiáng)調(diào)人力資源是公司最重要的資產(chǎn)，但是并不代表該公司真正重視人力資源部門或者人力資源資產(chǎn)，例如，當(dāng)組織需要降低成本時，管理者第一個選擇往往就是減少公司員工的教育培訓(xùn)費(fèi)用，或人事支出。對外是“獲得精彩”，對內(nèi)是“精彩生活”。要使人力資源的工作得到良好的執(zhí)行，HR部門要擁有最佳的人力資源執(zhí)行實(shí)力，即最佳的任用制度，最好的教育訓(xùn)練計(jì)劃，最佳的績效評估與獎勵體系。目前，福特六和公司采取六個標(biāo)準(zhǔn)差的管理手法，帶領(lǐng)企業(yè)變革，同時展現(xiàn)出了高品質(zhì)的成效。很多人認(rèn)為，人力資源部門是一個Commen Sense，進(jìn)入門坎很低?，F(xiàn)在，福特汽車更是銷售遍及26個國家，為全球第二大制造商。與企業(yè)經(jīng)營績效掛鉤的業(yè)績工資占高管整體薪酬的權(quán)重可以在60%－80%；　　提供給與業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營管控權(quán)，在經(jīng)營管理實(shí)戰(zhàn)中提升相應(yīng)能力。具有基于企業(yè)全局觀的戰(zhàn)略決策能力；　　2003－2004年，“挑戰(zhàn)極限”的戰(zhàn)略實(shí)施后，企業(yè)的合同額于當(dāng)年實(shí)現(xiàn)大幅提升，由2003年前的平均合同額10億左右提高到2004年的32億，并由此一直保持在電力建設(shè)行業(yè)前一二名的位置。2010最新版MBA《人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃》案例集MBA導(dǎo)師親自編寫并附案例解析指導(dǎo)人力資源戰(zhàn)略的一個片斷　　作者曾為我國華北地區(qū)的一家電力建設(shè)企業(yè)——T公司做過戰(zhàn)略、組織、文化和人力資源戰(zhàn)略的一系列咨詢。同時，在我們的建議下，他們也開始向價(jià)值鏈下游延伸，設(shè)立了電力運(yùn)維檢修業(yè)務(wù)。在高端業(yè)務(wù)能力的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)全面素質(zhì)、潛能和領(lǐng)導(dǎo)力；　　在不同的戰(zhàn)略期內(nèi)提供高端輪職計(jì)劃，全面發(fā)展能力；　　基本工資位于企業(yè)工資曲線的最高端，90%分位以上；　　福特六和的人力資源部門在其競爭優(yōu)勢中的作用　　1903年，福特企業(yè)成立之初，原本只是底特律的一家小工廠，憑借杰出的設(shè)計(jì)和制造能力，在1915年突破了百萬的生產(chǎn)量，成為全球汽車主要供應(yīng)商之一。　　■ HR Head 的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格　　公司的副總認(rèn)為，HR也需要包裝，領(lǐng)導(dǎo)者心中需要有一個VIEW，要主動提升自己的層次，由于HR部門對于公司來說并不是一個賺錢的部門，無法創(chuàng)造利潤，HR更要有危機(jī)意識，并且要主動發(fā)揮影響力，而非被動地等待機(jī)會?！　　?HR在六個標(biāo)準(zhǔn)差中所發(fā)揮的功能與角色　　“品質(zhì)第一，顧客滿意”是福特六和一項(xiàng)追求的品質(zhì)境界，身為汽車制造業(yè)的一員，福特六和相當(dāng)清楚高品質(zhì)的重要性。良好地執(zhí)行人力資源工作是人力資源部門發(fā)揮影響力的基礎(chǔ)。如福特在重新定位品牌是，福特對外有一系列性質(zhì)相似的活動。從重視多元化的角度看，應(yīng)該再多培養(yǎng)些女性主管。就營業(yè)額來說，在中國200家最具實(shí)力的公司中排名第9位。最主要的問題是，（一）缺乏系統(tǒng)的現(xiàn)代化的經(jīng)理人員報(bào)酬制度，也就是在中國電信，還缺乏一套把經(jīng)理人員的收入與業(yè)績聯(lián)系在一起、既有激勵又有約束的制度；（二）經(jīng)營者的貨幣激勵報(bào)酬過低，從而使經(jīng)理人員的報(bào)酬缺乏外部公平性和競爭力。中國電信如此之大，嚴(yán)格的官僚等級是必要的，但是，如果官僚等級代替了市場決策，中國電信不僅會面臨決策緩慢的問題，也會使長官意志替代市場意志，使得很多決策脫離理性。用全球觀點(diǎn)看，電信行業(yè)的勞動成本占銷售的比重應(yīng)該控制在10%以下。中國電信目前累計(jì)的資本存量大概是億元，每年的稅后利潤大概是100億元。這就注定了中國電信公司在未來的若干年內(nèi)資本資源相對匱乏。因?yàn)楦鞣N原因，中國電信的這一部分業(yè)務(wù)增長已經(jīng)緩慢。（二）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的變化導(dǎo)致的新網(wǎng)絡(luò)對舊有網(wǎng)絡(luò)的競爭，因?yàn)榧夹g(shù)的進(jìn)步，以IP等技術(shù)為核心的網(wǎng)絡(luò)正在對原有技術(shù)為核心的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成挑戰(zhàn)?！　?．管理者的職業(yè)化。我們發(fā)現(xiàn)中國電信所在的行業(yè)面臨的幾個大的威脅是:下游消費(fèi)者轉(zhuǎn)移消費(fèi)的威脅；技術(shù)進(jìn)步的威脅。如IP技術(shù)的改變導(dǎo)致IP電話對中國電信的長途電話構(gòu)成威脅；新網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)導(dǎo)致對中國電信舊有網(wǎng)絡(luò)的威脅；這兩種威脅在有的時候是致命的。有的企業(yè)對某些產(chǎn)品定位過高，有的企業(yè)對其產(chǎn)品定位過低。競爭手段有的時候又可以成為競爭要點(diǎn)。我們前面已經(jīng)分析了中國電信的股權(quán)結(jié)構(gòu)的問題主要是股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理以及股份中國有股太多?！　?．改進(jìn)權(quán)力機(jī)制。但是后兩種業(yè)務(wù)思路又會受到一系列挑戰(zhàn)。此外還有品牌競爭、網(wǎng)絡(luò)競爭等等。理論上講，中國電信的勞動成本可以降低4050%，通過降低勞動成本可以使中國電信的凈利潤增加100%?！　?．提升品牌能力。如何保住客戶資源，并使其恰當(dāng)增長是中國電信未來提升競爭力不可忽略的重大事情。因此中國電信應(yīng)該有一個網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略，以策略性地應(yīng)對這四個問題。這些問題包括：　　1．股權(quán)的結(jié)構(gòu)和股權(quán)性質(zhì)；　　2．高層激勵；　　3．權(quán)力的外部性；　　4．業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的選擇；　　5．用價(jià)格作為一種競爭手段；　　6．人力資源的問題；　　7．政府資源問題。即使是在企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大后，也只是每年年初制定編制計(jì)劃，而對人力資源戰(zhàn)略型儲備或人員培養(yǎng)都沒有給予足夠的重視?！　嗰R遜書店主營業(yè)務(wù)是書籍、CD片，并開設(shè)有在線音樂商店?！　‰S著業(yè)務(wù)規(guī)模的劇增，亞馬遜書店需要更多的員工來支撐發(fā)展的需要。　　亞馬遜書店十分注重節(jié)約的文化。因?yàn)橹挥心軌蜻_(dá)成長期目標(biāo)，公司才能一直存在?！　⊥ㄟ^這樣的薪酬設(shè)計(jì)，亞馬遜書店吸引到了一批有進(jìn)取心和事業(yè)心的員工。　　為了塑造和固化這樣的企業(yè)文化，亞馬遜書店采用配套的人力資源管理手段：　　1．通過權(quán)力和資源的配置，來塑造和固化“節(jié)儉和人人平等”的企業(yè)文化：　?。?）公司內(nèi)沒有特權(quán)階級；　　（2）使用低成本的辦公用品，充分利用一切可以利用