【正文】 來時(shí)間點(diǎn)，計(jì)算對(duì)客戶的可承諾量，以此來滿足客戶的訂單。 隨產(chǎn)品生命周期的演進(jìn)，其內(nèi)容和形式都是在動(dòng)態(tài)變化的；198。 內(nèi)容層面這個(gè)層面就是在流程組合完畢之后，對(duì)其中各種流程元素的具體細(xì)化。 Make（制造）第三個(gè)部分就是“制造”，指的是供應(yīng)鏈中指導(dǎo)生產(chǎn)的環(huán)節(jié)。SCOR模型是一個(gè)供應(yīng)鏈操作、運(yùn)作的參考模型，它可以指示企業(yè)按照既定的階段來完成其供應(yīng)鏈的構(gòu)建。其系統(tǒng)架構(gòu)詳見圖6－6：圖6－6 20世紀(jì)90年代國(guó)家半導(dǎo)體公司IMPReSS系統(tǒng)架構(gòu)示意圖【圖解】從圖中不難看出，這個(gè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的核心是 “計(jì)劃引擎”，即強(qiáng)調(diào)企業(yè)到底要做什么產(chǎn)品，在什么時(shí)間要做多少等計(jì)劃內(nèi)容。 加入產(chǎn)能的MRPⅡ系統(tǒng)加入產(chǎn)能的MRPⅡ系統(tǒng)如圖6－4所示：圖6－4 加入產(chǎn)能的MRP II系統(tǒng)示意圖【圖解】所謂的“加入產(chǎn)能的MRPII”，就是在多階的MRPII系統(tǒng)中加入了產(chǎn)能的觀念。 管理的系統(tǒng)性；198。 物料清單中的零件、部件的層次關(guān)系要反映生產(chǎn)的工藝裝配過程， 包括材料的消耗定額（標(biāo)準(zhǔn)用量、工藝用量、非工藝用量）、不同的工藝狀態(tài)；198。③ 庫存狀態(tài)信息，它保存了所有產(chǎn)品、零部件、在制品以及原材料的當(dāng)前庫存量、計(jì)劃入庫量、提前期、訂貨（生產(chǎn)）批量以及安全庫存量等信息。198。 面對(duì)要生產(chǎn)的產(chǎn)品，找出影響生產(chǎn)進(jìn)度的最薄弱環(huán)節(jié)；198。198。 對(duì)物流的控制；198。（一）JITJIT（Just In Time）可稱為豐田生產(chǎn)方式，又可稱為準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制，它是一種兼?zhèn)鋯渭a(chǎn)和大量生產(chǎn)方式兩者優(yōu)點(diǎn)又能克服兩者缺點(diǎn)的高質(zhì)量、低成本并富有柔性的生產(chǎn)方式。198。圖55 A公司庫存問題的分析示意圖【圖解】上圖看起來很復(fù)雜，實(shí)際上最重要的就是那個(gè)金字塔。 需求的波動(dòng)面對(duì)需求的隨機(jī)波動(dòng)，供應(yīng)鏈上各成員會(huì)采用不同的需求預(yù)測(cè)模型作各自的預(yù)測(cè)，并且所采用的數(shù)據(jù)僅限于下游客戶的直接定單，對(duì)未來的掌握程度是比較低的，因而他們都會(huì)在預(yù)測(cè)值上加上一個(gè)修正增量作為訂貨數(shù)量，從而產(chǎn)生了需求的虛增。問題之三：長(zhǎng)鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的第三個(gè)問題就是長(zhǎng)鞭效應(yīng)。對(duì)于分銷商和零售商來說，VMI可以讓其擁有少量的庫存，甚至逼近零庫存。198。 MRP觀念198。問題之二：無價(jià)值活動(dòng)太多供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的第二個(gè)問題就是 “無價(jià)值活動(dòng)太多”，它反映的是兩個(gè)企業(yè)之間合作的問題；而第一個(gè)問題則只局限在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部。問題之一：產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的第一個(gè)問題就是 “產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)”，這是在企業(yè)中最常碰到的，如圖5－1所示：圖51 產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)的問題示意圖從以上的示意圖中我們可以看到，制造型企業(yè)中有以下兩個(gè)層次的流程：198。圖4－6 可口可樂杜邦分析示意圖198。198。 總資產(chǎn)收益率反映了企業(yè)全部資產(chǎn)的創(chuàng)利能力。在制造企業(yè)中，其采購進(jìn)來的各種物品以及生產(chǎn)制造和銷售過程中的半成品、成品的存儲(chǔ)形成了庫存。這個(gè)行業(yè)有一個(gè)突出的特點(diǎn)，就是其企業(yè)已經(jīng)很少在做制造，大部分都在從事組裝業(yè)務(wù)，而將組裝出來的最終產(chǎn)品銷售給消費(fèi)者。分析供應(yīng)鏈管理效益的出發(fā)點(diǎn)對(duì)于各種類型的企業(yè)而言，進(jìn)行供應(yīng)鏈管理所能產(chǎn)生的效益主要集中在降低企業(yè)的采購成本上。 賣場(chǎng)在對(duì)賣場(chǎng)的管理工作中，應(yīng)該注重對(duì)數(shù)據(jù)的收集，依據(jù)這些數(shù)據(jù)才可以做出比較好的市場(chǎng)預(yù)測(cè)。因此，目前很多企業(yè)會(huì)把其生產(chǎn)制造和銷售拆分出來，組成不同的公司來運(yùn)營(yíng)?！馄交疘T和家電行業(yè)的供應(yīng)鏈有個(gè)共同的特點(diǎn)，即結(jié)構(gòu)布局上的扁平化；與此同時(shí)，為了最大限度地減少產(chǎn)品生命周期內(nèi)的價(jià)格損失，它們的供應(yīng)鏈還強(qiáng)調(diào)非常快的速度。來自臺(tái)灣的康師傅原來的主業(yè)是清香油的生產(chǎn)和銷售，正是由于發(fā)現(xiàn)了方便面市場(chǎng)的巨大商機(jī)，它才在中國(guó)大陸地區(qū)進(jìn)入到了這個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域。因?yàn)?，在這個(gè)行業(yè)中，互為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)爭(zhēng)奪的是終端的零售店，誰可以擁有最多的零售店，誰就可以覆蓋整個(gè)市場(chǎng)。 組裝成為用于不同用途的零件——AssembleToOrder而后面一個(gè)部分則是在液晶顯示器面板上添加不同的芯片，這個(gè)過程是以組裝業(yè)為主的，采用的是AssembleToOrder（接單生產(chǎn)）的生產(chǎn)模式，即根據(jù)客戶訂單的不同要求來進(jìn)行生產(chǎn)。與芯片一樣，液晶顯示器制造業(yè)生產(chǎn)的也不是最終產(chǎn)品，而是應(yīng)用于筆記本電腦、手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)以及電視等產(chǎn)品的一個(gè)非常關(guān)鍵的零部件。198。198。所謂的“全球運(yùn)籌”，其核心思想在于生產(chǎn)制造計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的工廠只負(fù)責(zé)加工關(guān)鍵零部件，而企業(yè)的若干個(gè)市場(chǎng)據(jù)點(diǎn)則負(fù)責(zé)在客戶真正下訂單的時(shí)候完成最后產(chǎn)品的組裝。要對(duì)這樣的供應(yīng)鏈進(jìn)行改造，需要把握住“快速反應(yīng)”的要點(diǎn)，即盡可能地提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。 庫存過多如此長(zhǎng)的供應(yīng)鏈中，每個(gè)環(huán)節(jié)都有大量的庫存。請(qǐng)根據(jù)您對(duì)本課程的理解，分析這兩家企業(yè)各自供應(yīng)鏈的特點(diǎn)。（三）供應(yīng)鏈管理的兩種基本流程模式基于流程的運(yùn)作是對(duì)客戶訂單的響應(yīng)還是對(duì)客戶訂單的期望，供應(yīng)鏈管理可以分為“推式”和“拉式”兩種基本模式。 供應(yīng)鏈管理的第三個(gè)部分，就是當(dāng)企業(yè)決定開始生產(chǎn)這個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候，對(duì)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的管理。供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)的企業(yè)管理在管理范圍、管理目的方面都存在很大的不同，具體表現(xiàn)為：198。 在供應(yīng)鏈活動(dòng)中，反映了不同經(jīng)營(yíng)主體間的合作、競(jìng)爭(zhēng)和利益關(guān)系；198?？墒窃诋?dāng)今多級(jí)網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)體系中，如何做到與供應(yīng)商信息的共享？如何快速協(xié)同以克服“供應(yīng)的不確定性”，及時(shí)反應(yīng)供應(yīng)的變化？如何建立起快速的內(nèi)部溝通機(jī)制以降低營(yíng)運(yùn)成本呢？在本課程中鄭博士將會(huì)從多個(gè)全新的思維角度探討企業(yè)供應(yīng)鏈的管理問題，幫助學(xué)員深入了解供應(yīng)鏈管理的理念、應(yīng)用場(chǎng)景、創(chuàng)造的價(jià)值、實(shí)現(xiàn)的技術(shù)和方法，透析供應(yīng)鏈管理與企業(yè)信息化發(fā)展的密切關(guān)系，提升企業(yè)管理者的管理和信息化技能。曾受聘于臺(tái)灣交通大學(xué)、東海大學(xué)任客座教授，并多次到清華大學(xué)、南京大學(xué)等知名學(xué)府進(jìn)行EMBA講課，內(nèi)容涉及供應(yīng)鏈管理，協(xié)同采購與供應(yīng)鏈等。曾擔(dān)任美商亞德尚公司臺(tái)灣區(qū)總經(jīng)理，慧盟科技總經(jīng)理，并領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了數(shù)十個(gè)國(guó)內(nèi)外大型“供應(yīng)鏈管理”方面的項(xiàng)目?！?當(dāng)今市場(chǎng)可謂變化莫測(cè)，誰能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)、快速反應(yīng)消費(fèi)者的需求，誰就能掌握市場(chǎng)，從而力于不敗之地。 供應(yīng)鏈涵蓋了從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶之間，有關(guān)最終產(chǎn)品或服務(wù)的形成和交付的一切業(yè)務(wù)活動(dòng)；198。具體地可以將其理解為，在滿足服務(wù)水平要求的同時(shí)，為了使系統(tǒng)成本達(dá)到最低而采用的將供應(yīng)商、制造商、銷售商、物流服務(wù)商到最終用戶結(jié)成網(wǎng)鏈（一體化）來組織產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，并把正確數(shù)量的正確商品在正確的時(shí)間配送到正確地點(diǎn)的管理方法。在這個(gè)部分，最重要的是對(duì)供應(yīng)鏈的計(jì)劃，即根據(jù)市場(chǎng)容量大小，判斷企業(yè)希望生產(chǎn)多少，或者希望合作伙伴幫助其生產(chǎn)多少。 從事以客戶為導(dǎo)向的營(yíng)銷，開展客戶關(guān)系管理?！咀詸z11】在IT行業(yè)中，有兩家非常知名的企業(yè)—康柏和戴爾，基于各自競(jìng)爭(zhēng)策略選擇的不同，分別采用了“推式”和“拉式”兩種供應(yīng)鏈管理模式。供應(yīng)鏈過長(zhǎng)，會(huì)帶來如下的問題：198。很明顯，紡織行業(yè)傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠浅Ｈ狈π实?。面?duì)計(jì)算機(jī)制造行業(yè)供應(yīng)鏈的問題，宏基電腦的創(chuàng)始人施政龍先生提出了所謂“全球運(yùn)籌”的解決方案，并成功地率領(lǐng)宏基在20世紀(jì)90年代中期成為了世界第五大電腦公司。換言之，它面對(duì)的不是最終的消費(fèi)者，其產(chǎn)成品可以應(yīng)用到其他很多最終產(chǎn)品的制造當(dāng)中。 垂直分工芯片制造業(yè)是最早在整個(gè)供應(yīng)鏈中進(jìn)行所謂垂直分工的一個(gè)行業(yè)，也就是說在這個(gè)行業(yè)中做一個(gè)產(chǎn)品，并不是由一家公司做出來的，而是分成好幾家公司，分別去做自己最專長(zhǎng)或者擅長(zhǎng)的那一部分。圖22 芯片制造行業(yè)供應(yīng)鏈第二講 供應(yīng)鏈介紹（下） PC、IC及LCD行業(yè)供應(yīng)鏈的探討（下）（三）LCD行業(yè)供應(yīng)鏈LCD是液晶顯示器的英文縮寫，這個(gè)行業(yè)與芯片制造業(yè)有著很多相似的地方。198。 銷售銷售環(huán)節(jié)才是食品行業(yè)供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)。“精耕通路”策略方便面的市場(chǎng)需求是驚人的，并且這個(gè)市場(chǎng)還具有非常巨大的發(fā)展空間。圖32 統(tǒng)一的供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭DIT及家電等行業(yè)供應(yīng)鏈的探討食品行業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)驱嫶蠖鴱?fù)雜的，而IT及家電行業(yè)的供應(yīng)鏈則與之完全不同；與食品行業(yè)供應(yīng)鏈相比，IT及家電行業(yè)最大的差異在于對(duì)其供應(yīng)鏈的長(zhǎng)度和速度的訴求。由于在IT和家電行業(yè)供應(yīng)鏈的兩個(gè)部分中追求的目標(biāo)不一樣，采取的形式也不同，所以它們的管理及思維邏輯也存在著很大的差異。198。圖24 “終端為王”的娃哈哈供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D第三講 強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理的效益分析前幾講我們對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行了一個(gè)基本的介紹，接下來我們來探討一下，為什么企業(yè)應(yīng)該花大力氣來改善其供應(yīng)鏈，而這個(gè)問題的實(shí)質(zhì)就在于對(duì)供應(yīng)鏈所能夠帶給企業(yè)的效益進(jìn)行分析。③ 消費(fèi)電子產(chǎn)品制造業(yè)企業(yè)中，采購成本占到全部成本支出的50%到70%。正是由于具有這樣的特點(diǎn)，制造企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，最大的效益就在于能降低這部分成本，并因此給企業(yè)帶來利潤(rùn)的增長(zhǎng)。杜邦分析系統(tǒng)主要集中反映了以下財(cái)務(wù)比率之間的關(guān)系：198。下面對(duì)世界范圍內(nèi)一些著名的企業(yè)進(jìn)行了杜邦分析，利用企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)上最常用的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表中的指標(biāo)進(jìn)行綜合分析，然后依據(jù)供應(yīng)鏈管理發(fā)揮最大效益的原則，挖掘出供應(yīng)鏈管理的側(cè)重點(diǎn)。Coca Cola公司的杜邦分析如圖4－6所示，從中我們可以發(fā)現(xiàn)以下的特點(diǎn)：① 采購成本相對(duì)較低，%，%；② 凈利潤(rùn)率和凈資產(chǎn)回報(bào)率都非常驚人，％％；③ 實(shí)施供應(yīng)鏈管理降低采購成本2％％，說明其供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)不在采購方面，而是在銷售渠道的管理上（％）。那么接下來，我們來看看在企業(yè)供應(yīng)鏈管理的實(shí)際工作中所存在的主要問題。這個(gè)問題在企業(yè)中通常的表現(xiàn)是：銷售人員會(huì)埋怨生產(chǎn)制造人員總是無法生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品，而生產(chǎn)制造人員則抱怨銷售人員所提供的市場(chǎng)預(yù)測(cè)總是不準(zhǔn)。198。如圖53：圖53 剔除無價(jià)值活動(dòng)后的新流程——VMI的新流程示意圖VMI作為一種國(guó)際前沿的供應(yīng)鏈庫存管理模式對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的形成和發(fā)展都產(chǎn)生了影響，它是零庫存管理的精髓所在。對(duì)于制造商來說，VMI允許制造商以互聯(lián)網(wǎng)為工具遠(yuǎn)距離管理他們的庫存，完成補(bǔ)貨循環(huán)，將補(bǔ)貨時(shí)間推遲到生產(chǎn)線所需要的最遲時(shí)刻。研究結(jié)果表明，這兩種不同的方式對(duì)廠商供應(yīng)鏈中的庫存影響是不一樣的，第一種方式可以大幅降低廠商的庫存，使得供應(yīng)商的供應(yīng)鏈比較平穩(wěn)，并最終在戴爾自己身上體現(xiàn)出效益的增長(zhǎng)。產(chǎn)生長(zhǎng)鞭效應(yīng)的原因其實(shí)有很多，其中最主要的是供應(yīng)鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)所共同關(guān)心的兩個(gè)因素：198。如此循環(huán)，最終導(dǎo)致越底層的供應(yīng)商所獲得的采購信息就被放大得越厲害，供應(yīng)鏈之中的大量信息不透明，完全是以保護(hù)各自利益為出發(fā)點(diǎn)，最終導(dǎo)致了A公司高額的庫存。 信息交換即確保供應(yīng)鏈中的所有成員互相交換各自的信息，這個(gè)階段已經(jīng)完成。追溯到20世紀(jì)70年代，全世界流行的管理方式主要有三種：美國(guó)庫存管制協(xié)會(huì)所倡導(dǎo)的MRP（物料需求計(jì)劃），興盛與日本豐田汽車公司的豐田式的管理模式（JIT）以及歐洲的OPT（優(yōu)化生產(chǎn)計(jì)劃）。 設(shè)備的預(yù)防性維護(hù)；198。其中，看板是一種帶有信號(hào)性或指令性的傳遞卡片，應(yīng)用于生產(chǎn)過程的各個(gè)環(huán)節(jié)，是控制和掌握零部件在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的生產(chǎn)時(shí)間、數(shù)量、進(jìn)程的一種憑證依據(jù)。OPT就是適應(yīng)上述情形的一種生產(chǎn)計(jì)劃與控制技術(shù)，其基本原理是：198。 由關(guān)鍵資源決定非關(guān)鍵資源的利用率由于生產(chǎn)系統(tǒng)總的物流量或產(chǎn)出量取決于系統(tǒng)中關(guān)鍵資源的通過能力，因此關(guān)鍵資源的負(fù)荷及生產(chǎn)率決定了非關(guān)鍵資源的利用率和生產(chǎn)效率。② 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息，它說明了生產(chǎn)或裝配一件最終產(chǎn)品所需要的材料、零部件的數(shù)量，還表明了各種零部件之間的數(shù)量關(guān)系，以及它們各自的重要程度。 物料清單上的每一種物料有唯一的編碼，即物料號(hào)；198。 計(jì)劃的一貫性與可行性；198。198。國(guó)家半導(dǎo)體是美國(guó)一個(gè)非常強(qiáng)大的企業(yè)，在20世紀(jì)90年代初，它與美國(guó)加州伯克萊大學(xué)共同研究創(chuàng)造了IMPReSS系統(tǒng)，應(yīng)該算作是近代最早的一個(gè)供應(yīng)鏈的系統(tǒng)。SCOR即Supply Chain Operation Reference的縮寫。198。198。 管理功能覆蓋整個(gè)產(chǎn)品生命周期的各階段供需業(yè)務(wù)的處理，信息種類繁多；198。其供應(yīng)鏈如圖7－4所示：圖7－4 臺(tái)灣集成電路的供應(yīng)鏈管理示意圖【圖解】該公司的供應(yīng)鏈體系中包括四類公司，分別負(fù)責(zé)制造、測(cè)試、封裝切割以及產(chǎn)品的測(cè)試，其供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容就是分別規(guī)劃和管理好這四個(gè)供應(yīng)鏈。③ 制造，這個(gè)部分中最重要的就是對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行控制。198。對(duì)于物流而言，通?？梢杂脦齑嬷苻D(zhuǎn)這個(gè)指標(biāo)來衡量它的速度。 托生于宏基宏基是由施振榮先生創(chuàng)辦的、在全球個(gè)人電腦領(lǐng)域非常知名的企業(yè)。于是，明基于2001年12月5日向全球宣布將以獨(dú)立品牌“BenQ”（猶如蝴蝶飛翔，寓意享受快樂科技）作為明基電通全球行銷的標(biāo)記。 80% 的訂單由經(jīng)銷商通過網(wǎng)絡(luò)完成，訂單的處理時(shí)間在10分鐘左右；198。圖97 極速供應(yīng)鏈管理的系統(tǒng)建設(shè)示意圖【圖解】在上圖中，下半部分的采購供應(yīng)鏈管理、制造供應(yīng)鏈管理以及分銷供應(yīng)鏈管理是沿著物流的流向來分布的，其核心是企業(yè)內(nèi)部的制造供應(yīng)鏈管理，由它向兩端擴(kuò)展引出了其他兩個(gè)部分的內(nèi)容；供應(yīng)鏈績(jī)效管理貫穿于其他三個(gè)管理之中，其數(shù)據(jù)正是來源于這三個(gè)管理環(huán)節(jié)的日常運(yùn)營(yíng)?！狤RP在以上的體系中，ERP（Enterprise Resource Planning 企業(yè)資源計(jì)劃）是最重要的核心，脫離了這個(gè)管理系統(tǒng)，整個(gè)體系就無法實(shí)現(xiàn)有機(jī)的聯(lián)系從而正常地運(yùn)轉(zhuǎn)。而ERP系統(tǒng)則將財(cái)務(wù)計(jì)劃功能和價(jià)值控制功能集成到整個(gè)供應(yīng)鏈上，如在生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)中，除了保留原有的主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃和能力計(jì)劃外還擴(kuò)展了銷售執(zhí)行計(jì)劃SOP和利潤(rùn)計(jì)劃。由于ERP支持了混合型生產(chǎn)方式，所以它既體現(xiàn)了“精益生產(chǎn)”的思想，又體現(xiàn)了“同步工程敏捷制造”的思想。MES使用全面、實(shí)時(shí)、精確的數(shù)據(jù)，優(yōu)化從訂單到產(chǎn)品完成的整個(gè)生產(chǎn)活動(dòng)，可以對(duì)工廠的全部生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)、反應(yīng)和報(bào)告；從而，通過對(duì)變化情況的快速反應(yīng)，減少無用行為，提高企業(yè)