【正文】 術(shù)、品牌等方面，而不是集中在生產(chǎn)規(guī)模、價(jià)格戰(zhàn)等方面。有時(shí)，這會(huì)促使競(jìng)爭(zhēng)雙方中的一方戰(zhàn)略性地加大投資，搶先于對(duì)手獲得特定的客戶(hù)群?！　」杨^市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)是這樣的：行業(yè)集中度非常高，2－4家寡頭企業(yè)擁有60－80%的市場(chǎng)份額，寡頭企業(yè)之間各有特色，任何一家企業(yè)都不具備明顯優(yōu)勢(shì)。這是管理出效益的典型案例。增加成本總是比增加銷(xiāo)售容易，企業(yè)如果不能有效改善內(nèi)部管理，則外部市場(chǎng)環(huán)境好的時(shí)候，只能少量盈利，外部市場(chǎng)環(huán)境一旦惡化，就會(huì)陷入虧損。重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，采用成本更便宜的零組件，”當(dāng)康柏不再苛求完美品質(zhì)之時(shí)，1992年的銷(xiāo)售額驟升到41億美元，比上年增加了25%。索尼還計(jì)劃將其使用的零件從2003年的84萬(wàn)種減少至2006年的10萬(wàn)種。為了幫這些非IT專(zhuān)業(yè)購(gòu)買(mǎi)者買(mǎi)得明白，用得自在，惠普的零售渠道管理部每天通過(guò)網(wǎng)上課堂對(duì)各二級(jí)代理商和零售商進(jìn)行培訓(xùn)，并派出了100多名經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的專(zhuān)職促銷(xiāo)員在各專(zhuān)營(yíng)點(diǎn)指導(dǎo)顧客在多個(gè)型號(hào)中選出自己最適合的產(chǎn)品并手把手教他們?nèi)绾问褂??！　』萜蘸芸炜偨Y(jié)出，中小企業(yè)一般對(duì)打印機(jī)的輸出速度等技術(shù)指標(biāo)要求不高，但這些企業(yè)一旦找到明確的贏(yíng)利方向，業(yè)務(wù)發(fā)展得也很快，單機(jī)版向網(wǎng)絡(luò)共享版的可升級(jí)性就顯得比較重要。市場(chǎng)的天平正在迅速向低端傾斜，惠普發(fā)現(xiàn)，在整個(gè)市場(chǎng)銷(xiāo)量增長(zhǎng)了31%的情況下，自己的銷(xiāo)量只增長(zhǎng)了16%?！　≈行⌒推髽I(yè)由于實(shí)力弱，很難同時(shí)對(duì)各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)發(fā)起攻擊，這樣一來(lái)，大型企業(yè)就把可能的惡性促銷(xiāo)局限在個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)，從而保護(hù)了其他細(xì)分市場(chǎng)的安全?！　I(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)的選擇必須與行業(yè)發(fā)展的客觀(guān)規(guī)律協(xié)調(diào)，當(dāng)產(chǎn)品生命周期處于成長(zhǎng)期或成熟期前期時(shí)，企業(yè)可以通過(guò)促銷(xiāo)來(lái)擴(kuò)大銷(xiāo)量，即使暫時(shí)毛利低一些，也可以通過(guò)未來(lái)的較大收益而收回現(xiàn)在促銷(xiāo)費(fèi)用的投入?！　∮行┢髽I(yè)喜歡根據(jù)發(fā)達(dá)國(guó)家的人均消費(fèi)數(shù)量來(lái)預(yù)測(cè)我國(guó)市場(chǎng)的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，通過(guò)兩個(gè)不同市場(chǎng)的消費(fèi)數(shù)量的巨大差距，就認(rèn)為未來(lái)發(fā)展速度仍會(huì)很快。紫光公司在年初高估了市場(chǎng)需求，不認(rèn)為2001年會(huì)是IT業(yè)發(fā)展低谷，提出要“充分把握市場(chǎng)機(jī)遇，提高市場(chǎng)占有率，提升品牌知名度”，追求“專(zhuān)業(yè)化、規(guī)?；?。　　正確判斷形勢(shì)和需求潛力，可以使企業(yè)制定一個(gè)合理的銷(xiāo)售目標(biāo)。如何規(guī)避惡性促銷(xiāo)，如何能夠超脫于惡性促銷(xiāo)，如何做出促銷(xiāo)決策，企業(yè)應(yīng)該從以下幾個(gè)方面予以關(guān)注。這種類(lèi)型的促銷(xiāo)是一種惡性促銷(xiāo)，或者叫做過(guò)度促銷(xiāo)，這種促銷(xiāo)與價(jià)格戰(zhàn)之間的區(qū)別很小。8328現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，某些行業(yè)的促銷(xiāo)卻有些變味，促銷(xiāo)頻率太高、促銷(xiāo)力度太大、促銷(xiāo)持續(xù)時(shí)間太長(zhǎng)、促銷(xiāo)方式過(guò)于直接地訴諸價(jià)格折扣?！　膽?zhàn)略上避免或擺脫促銷(xiāo)怪圈，是最根本的解決之道，一旦惡性促銷(xiāo)開(kāi)打，很難有真正贏(yíng)家?！　‘?dāng)企業(yè)的生產(chǎn)能力超過(guò)銷(xiāo)售能力時(shí)，巨大的庫(kù)存和生產(chǎn)設(shè)備閑置的財(cái)務(wù)壓力，會(huì)促使企業(yè)鋌而走險(xiǎn)，訴諸于價(jià)格戰(zhàn)、惡性促銷(xiāo)，這種飲鴆止渴的戰(zhàn)術(shù)選擇源于最初的戰(zhàn)略判斷失誤，所以，要避免這種類(lèi)型的惡性促銷(xiāo)，必須從源頭著手，正確認(rèn)知行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和本企業(yè)銷(xiāo)售能力，控制生產(chǎn)能力，減少固定資產(chǎn)投資，可以在一定程度上外包部分生產(chǎn)，銷(xiāo)量大時(shí)，多一些外包，銷(xiāo)量小時(shí)，少一些外包，以合作企業(yè)的生產(chǎn)能力來(lái)作為自己的減壓閥，防止自己的產(chǎn)能被“套住”，防止自己被動(dòng)地卷入惡性促銷(xiāo)。2001年紫光主營(yíng)收入增長(zhǎng)非?？捎^(guān)，比2000年增長(zhǎng)一倍，%%，全年出現(xiàn)虧損，這出乎很多人意料，也出乎紫光的意料。在這種本位利益的驅(qū)動(dòng)下，各產(chǎn)品線(xiàn)的經(jīng)理往往不去關(guān)心短期的銷(xiāo)量上升對(duì)企業(yè)的盈利能力造成的傷害，也不會(huì)關(guān)心這種促銷(xiāo)對(duì)市場(chǎng)的生態(tài)環(huán)境的破壞。企業(yè)必須把對(duì)外的市場(chǎng)判斷和對(duì)內(nèi)的組織建設(shè)、銷(xiāo)售管理結(jié)合好，防止上述四類(lèi)情況出現(xiàn)，才能從根本上避免惡性促銷(xiāo)。　　所以大型企業(yè)尤其要采取措施預(yù)防惡性促銷(xiāo)，最好的戰(zhàn)略選擇是通過(guò)細(xì)分市場(chǎng)和產(chǎn)品差別化來(lái)區(qū)隔市場(chǎng)、區(qū)隔產(chǎn)品。從購(gòu)買(mǎi)人群來(lái)看，小企業(yè)占到了48%，中型企業(yè)為19%，而惠普的忠實(shí)消費(fèi)群——政府機(jī)關(guān)和大企業(yè)只有24%。要讓他們買(mǎi)賬首先就要細(xì)分他們對(duì)激光打印機(jī)的功能訴求、認(rèn)知途徑、購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣和服務(wù)需求，然后相應(yīng)地確定產(chǎn)品設(shè)計(jì)、推廣方式和服務(wù)內(nèi)容?！　∫粋€(gè)產(chǎn)品做得好壞關(guān)鍵要看它是否能滿(mǎn)足和引導(dǎo)客戶(hù)的需求，在充分調(diào)查市場(chǎng)并推出適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品之后，惠普還從以下五個(gè)方面做好著手，創(chuàng)造有效的購(gòu)買(mǎi)和長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力?！　♂槍?duì)一般中小企業(yè)用戶(hù)的特點(diǎn)，惠普設(shè)計(jì)了新的廣告策略，在廣告中不再?gòu)?qiáng)調(diào)技術(shù)細(xì)節(jié)，而是通過(guò)品牌形象廣告發(fā)起心理攻勢(shì)，投放媒體也隨之改變，從原來(lái)只做IT專(zhuān)業(yè)媒體變?yōu)橐源蟊娀瘓?bào)刊雜志為主，并更著重覆蓋電子市場(chǎng)內(nèi)和附近街道。使用統(tǒng)一的機(jī)架，簡(jiǎn)化生產(chǎn)工序，成本降低了30%以上。什么價(jià)位能吸引顧客光顧我們的產(chǎn)品？然后就要想辦法在此價(jià)位生產(chǎn)出此種產(chǎn)品。每年通過(guò)這種競(jìng)標(biāo)方式節(jié)約采購(gòu)金額10億美元l，回避過(guò)度促銷(xiāo)　　管理出效益，不好的管理導(dǎo)致效益惡化。甚至在1998年全行業(yè)虧損，全行業(yè)價(jià)格大戰(zhàn)、打折促銷(xiāo)愈演愈烈等嚴(yán)峻情況下，兩者分別比上一年增長(zhǎng)14%和30%。因?yàn)樗麄兠靼?，在寡頭市場(chǎng)的格局下，這種訴諸價(jià)格的促銷(xiāo)方法只會(huì)導(dǎo)致兩敗俱傷的結(jié)果。在寡頭壟斷市場(chǎng)的情況下，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)處于充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)力完全不同。　　無(wú)論在哪種情況下，寡頭之間的競(jìng)爭(zhēng)不能訴諸于惡性促銷(xiāo)，惡性促銷(xiāo)只能導(dǎo)致兩敗俱傷，決不會(huì)改善各個(gè)寡頭的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，在我國(guó)彩電、民航、保暖內(nèi)衣、PDA、VCD等各個(gè)行業(yè)的演變過(guò)程中，都一再驗(yàn)證了這個(gè)規(guī)律?！　∫悦窈綖槔??！　∪绻髽I(yè)能夠把戰(zhàn)略進(jìn)攻和戰(zhàn)略撤退有機(jī)地結(jié)合在一起，就可以成功地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，從而為自己開(kāi)辟出一條新的道路?！　±缙?chē)促銷(xiāo)，可以在保持原有車(chē)價(jià)不變的基礎(chǔ)上提高汽車(chē)的配置；購(gòu)買(mǎi)戴爾公司電腦，如果適量加價(jià)，就可以享受更長(zhǎng)時(shí)間的保修服務(wù)；航空公司對(duì)老顧客采取累計(jì)里程，并且提供一定里程的免費(fèi)飛行；酒店對(duì)老顧客，給予贈(zèng)送早餐、水果、優(yōu)先入住等獎(jiǎng)勵(lì)?！　∪绻髽I(yè)處于市場(chǎng)領(lǐng)先的地位，最好不要“以大博小”。這種不計(jì)成本的促銷(xiāo)和價(jià)格戰(zhàn)無(wú)法持久，而且還會(huì)造成虧損，銷(xiāo)售越多，虧損還越大。在同一個(gè)地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)量太多、竄貨沒(méi)有嚴(yán)格管理、渠道促銷(xiāo)的力度太大太頻繁，都會(huì)引發(fā)經(jīng)銷(xiāo)商的過(guò)度促銷(xiāo)行為，經(jīng)銷(xiāo)商過(guò)度促銷(xiāo)是為了讓下級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商或者零售店提貨，而下級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商或者零售店為了更多地得到促銷(xiāo)獎(jiǎng)勵(lì)，也會(huì)以過(guò)度促銷(xiāo)的方式銷(xiāo)售，并且會(huì)在以后進(jìn)貨時(shí)，提出很高的促銷(xiāo)要求，以至于沒(méi)有促銷(xiāo)品獎(jiǎng)勵(lì)就不進(jìn)貨甚至少進(jìn)貨的惡果。高端市場(chǎng)與低端市場(chǎng)具有很大區(qū)別，如下表所示：　　高端市場(chǎng)和低端市場(chǎng)的這種深刻差別，要求企業(yè)永遠(yuǎn)應(yīng)該把促銷(xiāo)的重點(diǎn)集中在低端市場(chǎng)，高端市場(chǎng)的促銷(xiāo)，既不必要，因?yàn)楦叨耸袌?chǎng)的消費(fèi)者對(duì)價(jià)格不敏感，也有害于企業(yè)長(zhǎng)期盈利潛力，因?yàn)楦叨耸袌?chǎng)的規(guī)模雖小，卻有可能成為企業(yè)的主要利潤(rùn)來(lái)源，至少能成為穩(wěn)定的利潤(rùn)來(lái)源。這樣，“高低搭配”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)使企業(yè)面對(duì)低端市場(chǎng)的過(guò)度促銷(xiāo)時(shí)，能夠更加從容，可選擇的政策空間也更大。這個(gè)原則是由促銷(xiāo)的性質(zhì)決定的，既然競(jìng)爭(zhēng)不激烈，就沒(méi)有必要采取過(guò)大的促銷(xiāo)力度，白白損失利潤(rùn)。產(chǎn)品在剛進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)風(fēng)險(xiǎn)很高，操作不當(dāng)會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品夭折，這個(gè)時(shí)期的營(yíng)銷(xiāo)成本一般很高，所以適當(dāng)?shù)囟嘧鲆恍┐黉N(xiāo)，既有利于盡快獲得市場(chǎng)認(rèn)可，又不會(huì)影響品牌形象，更不會(huì)引發(fā)惡性促銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)。上述這些原則是企業(yè)決策促銷(xiāo)的參考，很多時(shí)候需要綜合起來(lái)考慮，但不能教條的對(duì)待這些原則