【正文】 述供應鏈設計中的主要問題 供應鏈應該支持組織的戰(zhàn)略、使命和競爭優(yōu)勢。1 供應商管理庫存是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，為以最低的成本獲得物資，在目標一致不斷得到修真感和改進的框架下，由供應商來管理庫存。 響應型供應鏈關注靈活性以及對服務的響應速度，可以很快對市場需求的改變采取行動。 特別是虛擬團隊，在當今的商界世界中越來越重要。自然工作團隊。雖然人因工程學想來注重制造業(yè)和服務業(yè)，但是設計服務場景來提高工作環(huán)境中顧客的互動也很重要。首先，我們需要知道三類信息：（1） 要執(zhí)行的作業(yè)以及執(zhí)行沒見作業(yè)所需的時間（2） 作業(yè)間優(yōu)先關系，即作業(yè)執(zhí)行必須遵循的順序（3） 預期產量或預測對生產線的要求 節(jié)拍（CT）不可能小于最大的作業(yè)時間，也不可能大于所有的作業(yè)時間的綜總和。工藝專業(yè)化保證了此類產品及設備和勞動力利用的柔性。1作業(yè)就是一個一個個體執(zhí)行的一套作業(yè)。固定位置布置將生產產品和提供服務所需的人員、原料和設備等資源安排到一個固定位置上。如何利用利特爾定律 計算資源利用率的兩種方法是：利用率（U）=資源需求/可用資源利用率（U）=需求量/[服務率*服務人員數(shù)量]利特爾定律是一種簡單的公式，可以解釋流程時間（T），產率（R）以及在制品(WIP)的關系：在制品=產率*流程時間 或 WIP=R*T 如果我們知道其中的任意兩個變量，就可以利用利特爾定律計算出第三個。工藝步驟安排地合理嗎？ 這些流程圖通常利用“顧客可視分界線”來顯示內部管理系統(tǒng)和外部管理部門之間的分隔。和產品—工藝矩陣一樣，遠離對角線的組織行為會造成服務系統(tǒng)特征和期望活動特性不匹配。2瓶頸就是限制整個工藝產率的工作活動。1過程由一組活動組成。產品—工藝矩陣是一種利用產品特性描述工藝選擇的模型。 （作業(yè)完）第七章 流程選擇、設計和分析 一、關鍵概念定制，或面向生產，產品和服務往往是獨一無二或少量生產的，同時還會設計達到特殊顧客的規(guī)范要求。：由客戶在系統(tǒng)中的時間相對于提供服務的總時間的百分比來衡量。：即通過更好的產品和服務設計來改善環(huán)境。：就是在協(xié)調產品和服務的設計、制造和營銷的過程中把關注的焦點集中在客戶需求上的一種思想、技術和方法。服務承諾是在顧客體驗服務之前就提出來的，用以幫助最小化客戶風險。服務場景具有以下3個要素：（1）環(huán)境氛圍。接下來，就是要評價競爭產品的技術特性并確定指標。 田口損失函數(shù)用公式表示為：L（X）=K(XT)2如果每個個體概率由p1,p2,p3,：是一種企業(yè)戰(zhàn)略，是為了更好的了解顧客需求和行為，從而建立客戶關系，提高顧客忠誠度，并最終增加收益。：是通過硬件，軟件，數(shù)據(jù)庫管理，通信技術的集成對從計劃，設計到制造和分銷全過程實施自動控制的一體化系統(tǒng)。在動蕩階段，目標是鞏固市場和資源優(yōu)勢，致力于建立技術和業(yè)務能力。 五種主要的集成運營系統(tǒng)分別為：供應鏈管理系統(tǒng)，計算機集成制造系統(tǒng)，企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)，客戶關系管理系統(tǒng)以及收益管理系統(tǒng)。l 必須進行合理排程以按期交貨。：重點考慮組織的輔助特征和性能，包括勞動力、運營規(guī)劃和控制系統(tǒng)、質量控制、組織結構、薪酬制度、學習和創(chuàng)新制度以及服務支持。：指顧客必須相信，但即使在購后或者消費過程中都無法評估到的商品和服務的任何一個方面。企業(yè)目標營銷戰(zhàn)略訂單資格要素和訂單贏得要素（競爭優(yōu)勢）運營戰(zhàn)略運營設計方案基本條件 1號環(huán) 3號環(huán)二、關鍵概念：是指公司在實現(xiàn)市場和財務優(yōu)勢上超過其競爭者的能力。即運營決策必須同實現(xiàn)所期望的競爭優(yōu)勢結合在一起。信任特性來自于服務的性質，服務系統(tǒng)的設置和服務提供者的提供程度和專業(yè)程度。首先，管理層必須理解顧客需求，即如何通過設計并傳遞對顧客有吸引力的顧客價值包使價值鏈能夠很好的滿足這些需求。顧客忠誠價值（VLC）是在一定時間內衡量每個目標市場顧客形成的總收益或利益。排隊時間（Queue time）是等待時間的專業(yè)單詞——花費在等待上的時間。前兩個模型更大程度上提供了組織績效的宏觀圖，而后兩個模型為運營管理著提供更詳細的構架。預測結果是有效的嗎？對收益和顧客滯留的運營決策影響力的理解能幫助組織更有效地利用資源。質量 后向一體化（backward integration）是指在供應鏈前段（如供應商）獲取運營能力，而前向一體化（forward integration）是指在供應鏈末端（如分銷商甚至顧客）獲取運營能力。關鍵概念價值鏈（value chain）是企業(yè)設施與過程的網(wǎng)絡，通過這個網(wǎng)絡可以描述產品流、服務流、信息流和資金流。解釋離岸外包及相關的主要問題離岸外包決策涉及要把那些主要支持管理流程轉移到別的國家去。討論價值鏈的主要決策問題價值鏈的輸出（產品或服務）提供給顧客和目標市場。這些服務包括集中于擁有梅賽德斯汽車的財政生產率的定制化客位、保險金和擔保項目。顧客價值包（customer benefit package ，CBP）被明確的定義為由顧客確認、為消費而支付或使用的有形（產品）和無形（服務）特性。關鍵概念運營管理（operations management, OM）是確保能夠成功地向顧客提供產品與服務的一門科學。他們要求增加產品的多樣性，而且要有新的、改進的特性以滿足他們變化的需求。在大多數(shù)消費品和工業(yè)品生產過程中，微處理器已經變得無處不在。服務管理技能對成功的服務即遇至關重要；確定資源和日程安排；OM是一個綜合的和跨領域的知識結合體。根據(jù)顧客的需求設計和管理產品、服務及其流程；解釋產品和服務的區(qū)別描述顧客價值包顧客價值包由核心產品和服務組成，并包括一些附屬產品和服務（）,每一種在顧客價值包里的產品或服務都要求一個創(chuàng)造和傳遞它的過程，這就是運營管理能力如此重要的原因。全球化已經改變了公司經營和管理其運行系統(tǒng)的方式。今天，公司必須從所有這些方面展開競爭。非耐用品則是易損耗的或者使用期限不超過3年的產品。流程就是用來產生產品、服務或信息等地一系列活動。第二章 價值鏈復習要點 解釋價值的概念并說明如何實現(xiàn)增值 顧客決定購買一件商品、一種服務或一個顧客價值包，依據(jù)是顧客對于可感知到的收益在價格方面的判斷。（）價值鏈的第二個特點為：堅持售前和售后服務的觀點。垂直一體化——DuPont擁有自己的部分原料供應商，而Dell正好相反。全球化價值鏈中運輸更復雜。一種占主導地位的有競爭力的顧客體驗通常被稱為價值主張（value proposition）?？鐕髽I(yè)（multinational enterprise）是其把產品和服務的資源、市場以及生產程序放到不同的國家，來降低成本、擴大利潤，促進顧客滿意以及社會福利的組織。創(chuàng)新和學習績效測量類別典型組織水平的績效測量典型運營水平的績效測量財政收益和利潤資產報酬率單位收益勞動力和材料消耗質量成本預算偏差顧客和市場顧客滿意度顧客維系市場份額顧客要求和抱怨承諾過失的類型銷售預測的準確性安全事故數(shù)量失去的工作日安全審計評價工作安全違反質量產品質量服務質量環(huán)境質量不合格品電話中心禮儀有毒廢物排放率時間速度可靠性周期（進程或循環(huán)）率到期兌現(xiàn)承諾百分數(shù)柔性設計柔性產能柔性工程改變數(shù)量生產線變更時間創(chuàng)新和學習新產品發(fā)展率員工滿意度員工離職率專利申請書數(shù)量改善建議實施的數(shù)量受過統(tǒng)計進程控制培訓的員工百分比業(yè)務與運營績效測量的范圍（）解釋怎樣去計算和運用生產率這一測量工具生產率=產出/投入即在固定投入水平下產出的增長，或固定產出水平下投入量的減少，生產率上升。解釋如何設計好的績效測量系統(tǒng)好的績效測量是可行動的。對我們的顧客重要嗎？ 質量衡量了一個進程的產出滿足顧客要求的程度。產量柔性（volume flexibility）是指對產量和需求種類變化的一種快速反應的能力。紙質機票平均花費航空公司$10$17，相比電子機票的不足$1的花費。有很多方法可以做到這一點，比如讓員工拜訪并同顧客交談，讓管理者與顧客談話，進行正式的市場調查。（3）時間——快速響應顧客需求，短暫的等待時間以及績效一致性都與時間有關。因此，運營需要同公司的營銷和財務等其他職能戰(zhàn)略高度協(xié)調。：顧客沒有期望過的新的或創(chuàng)新的產品和服務。：就是有利于目前已有的設備、方法或思想的發(fā)明、應用或商業(yè)化實踐。關于技術，所有的企業(yè)都將面臨一些普遍的問題。包括企業(yè)對企業(yè)，企業(yè)對顧客和顧客對顧客價值鏈，與其相對應的例子分別為通用塑料，聯(lián)邦快遞和易趣。這種相互作用的過程通常稱為社會工藝系統(tǒng)。二、關鍵概念：設計生產產品和提供服務的過程中執(zhí)行許多任務的設備或設施。：就是一臺可編程機器，設計用于在利用工具設備執(zhí)行各種任務時處理物料。：就是以0或極低的增量成本服務更多的顧客。,pn表示，系統(tǒng)概率由Rs表示，那么 Rs= p1,p2,這個過程從一個矩陣開始，因其形狀通常稱其為質量屋。那些沒有確定為關鍵性的特性則不需要對其過分關注。合理布置家具、設備和辦公室空間。為使企業(yè)獲得成功，LensCrafters必須對產品和服務兩個方面都有理解。：就是基于對生產前潛在質量問題進行預測，對產品進行質量設計的過程。：就是所有為顧客帶來印象的實體跡象。能夠定義顧客同組織代表接觸的質量。項目是大規(guī)模定制方式，由許多子任務和活動構成，它們相互之間必須協(xié)調并在預算內按時完成。1供應商通道服務強迫顧客在服務一共系統(tǒng)中只能遵循很少量的預定可能通道。1工藝邊界指工藝的開始或結束。沿著對角線下移，對于產品和服務的重點從低產量高柔性向高產量標準化轉化。 描述如何把價值流程圖應用于流程設計 設計良好的生產產品和提供服務的流程要求完成以下六項主要任務： （1）定義流程的目的或目標（2） 創(chuàng)建詳盡的流程或價值流圖，以便說明如何正確的執(zhí)行流程，當然，如果所設計的是一個全新的流程，這一步略去（3） 評估不同的流程方。通過改善生產產品和提供服務以及顧客價值包交付的工藝效率增加收入 工藝中的每一步都需要什么技能、設備和工具。如果一個餐館每周用200磅的生面團并保持70磅的庫存，那么平均的流程時間是T=WIP/R=70/200=。、工作欠缺拖延是指在一個階段完成了工作而先行階段沒有單元等待加工。1工作豐富化是指對對作業(yè)職責的縱向擴展，給予工人更多的責任。產品1 產品2混合 發(fā)酵 裝瓶 出貨 包裝 壓蓋服務型的組織 服務型的組織應用產品、工藝、單元和固定位置布置來組織不同的工作類型。實際中，由于實際問題數(shù)量以及機械化或加工對工作作業(yè)的限制，生產線平衡法事相當復雜的。解決技術和經濟效益以及員工需求之間的沖突，是運營管理者在設計作業(yè)中必須面臨的挑戰(zhàn)。虛擬團隊。 供應鏈管理對所有以合理成本圓滿完成客戶產品訂單活動的管理。 推拉 產品邊界是指供應鏈中將推式系統(tǒng)和拉式系統(tǒng)分隔開來的分界點。一條生產線供應鏈一般由供應商、制造商、批發(fā)商、零售商和顧客組成。對于具有高度可預測性需求的產品和服務，具有長生命周期而不會經常變動、穩(wěn)定性好的并且邊際收益低得生產線來說，最好要關注效率。許多公司正在抵制這種現(xiàn)象，通過使用更小的訂單規(guī)模、穩(wěn)定價格以及在供應鏈個部分之間共享銷售、生產量以及庫存信息數(shù)據(jù)的方法。VMI 允許賣家從顧客的角度來分析庫存水平，而且應用這種信息能夠更好地進行產品的運營、庫存控制和擴大庫存能力并減少總的供應鏈成本。先找出生產系統(tǒng)中的瓶頸然后只對瓶頸資源進行排序和資源分配。隨著單一設施將越來越多的產品或服務增加到投資組合里，該設施會變得過大而不“專一”。（）時間產能數(shù)量需求LO4 解釋短期能力調整戰(zhàn)略短期產能調整可通過以下各種方式進行。 提供顧客信息。損耗一小時的瓶頸資源就是減少一小時的生產過程和工廠產出。（12） 時令模式：在較短的時間內，某一時間里上升或下降（13） 周期性模式：最常見的一種模式，在較長的時間里數(shù)據(jù)發(fā)生變化。比如會計部門，市場部門，財務部門，生產部門，分配部門。它通常用于勞動力水平、預算分配、工作計劃，資源使用分配計劃、銷售計劃。MA方法適合短期的計劃周期，并且沒有名且的季節(jié)性，或者商業(yè)周期模式的時期。它的基本模型是≤a≤。 解釋判斷在預測中所扮演的角色。 描述統(tǒng)計性預測和定性預測技巧在現(xiàn)實生活中的應用。通常，追蹤信號介于正4或負4，表明預測時正確的，不在這個數(shù)值范圍的表明，你應該重新計算你使用的模型。 單位成本：是所采購產品的支付價格或生產該產品的內部成本LO21 SKU：是指儲存在一個特定地點的、單一品種的產品或資源。是指訂貨量或訂貨批量時固定的，即每次訂購相同的數(shù)量Q1 庫存狀態(tài)：定義為現(xiàn)有庫存量加上已定貨但未達到的貨物（稱為預期到達量）減去訂單