【正文】 作量進(jìn)行合理的配置，避免因人設(shè)崗或即使是因事設(shè)崗因沒(méi)有安排合理的工作量，產(chǎn)生的人浮于事和人工成本浪費(fèi)的現(xiàn)象。雖然試用人員的工資較低，但其管理費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對(duì)熟練工的管理，再就是因?qū)ぷ鞑皇煜?，而造成勞?dòng)效率的損失。有些公司對(duì)項(xiàng)目的行政管理、財(cái)務(wù)、人事及監(jiān)督等方面做了規(guī)定；而有些公司則在項(xiàng)目的責(zé)任范圍內(nèi)給予項(xiàng)目自主權(quán)；還有好多公司采取了介于這兩者之間的做法。最近幾年，高新企業(yè)涌現(xiàn)出了與職能式組織結(jié)構(gòu)截然相反的、以項(xiàng)目為中心的人力資源組織結(jié)構(gòu)。其中，總經(jīng)理分工負(fù)責(zé)人力資源部和財(cái)務(wù)部的運(yùn)營(yíng)；副總經(jīng)理負(fù)責(zé)市場(chǎng)部運(yùn)作；總工程師負(fù)責(zé)工程技術(shù)部門的日常工作。人力資源中的項(xiàng)目管理一流的人才并不等于一流的企業(yè)，一流的人力資源結(jié)構(gòu)，才是一流企業(yè)的基礎(chǔ)，而傳統(tǒng)的職能結(jié)構(gòu)模式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足高新企業(yè)高效運(yùn)營(yíng)的要求。然而，目前的情況恰恰相反。而且不僅是企業(yè)，就連員工本身也會(huì)日益重視和投資于此，同時(shí)，對(duì)它也提出了更高的期望和需求。人力資源經(jīng)理必須適應(yīng)各種新的變化，因?yàn)樵谖磥?lái)的人力資源管理過(guò)程中，不是讓個(gè)性豐富、需求多樣、經(jīng)驗(yàn)各異的員工來(lái)適應(yīng)人力資源經(jīng)理單一的需要，而是人力資源經(jīng)理必須通過(guò)積極的工作適應(yīng)不同層面的員工的需求。以職位為基礎(chǔ)的薪酬方案的設(shè)計(jì)流程第一步：工作分析與職位描述? 工作分析：職位基本信息、職位功能、職責(zé)、任職資格、工作條件、績(jī)效要求? 工作分析的方法：?jiǎn)柧碚{(diào)查方法+面談? 工作分析的結(jié)果是編制出科學(xué)的職位描述? 描述是進(jìn)行職位評(píng)價(jià)的基本依據(jù)工作分析方法舉例? 工作分析問(wèn)卷? 工作分析訪談提綱職位說(shuō)明書(shū)舉例第二步：職位評(píng)價(jià)? 職位評(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)職位的相對(duì)價(jià)值還是評(píng)價(jià)職位的市場(chǎng)價(jià)值？? 主要方法有：排列法、等級(jí)分類方法、基點(diǎn)法、要素比較法? 職位評(píng)價(jià)的結(jié)果是決定職位的等級(jí)方法一：排列法? 將評(píng)價(jià)的職位按照價(jià)值依高低次序排列在評(píng)價(jià)表格中；? 具體步驟：第一步：決定要評(píng)價(jià)的職位；第二步：進(jìn)行工作分析和職位描述；第三步：選擇評(píng)價(jià)者；第四步：闡釋職位的貢獻(xiàn)和價(jià)值；第五步：按照配對(duì)比較或者高低方式評(píng)價(jià)；第六步：合并排列結(jié)果排列法舉例方法二：等級(jí)分類法的步驟? 決定評(píng)價(jià)的職位和單元；? 執(zhí)行工作分析和職位描述；? 選擇評(píng)價(jià)者；? 闡釋職位類別；? 識(shí)別和確定同類職位中的標(biāo)桿性職位；? 將其余職位比標(biāo)桿職位進(jìn)行比較并決定等級(jí)? 形成職位等級(jí)表等級(jí)分類法舉例等級(jí)分類法的分類標(biāo)準(zhǔn)? 職位類型、責(zé)任的復(fù)雜性；? 履行職位職責(zé)所必須的能力或經(jīng)驗(yàn)；? 職位工作的環(huán)境；方法三：基點(diǎn)法的步驟? 決定評(píng)價(jià)的職位和單元；? 進(jìn)行工作分析和職位說(shuō)明；? 選擇可補(bǔ)償性因素；? 決定各個(gè)因素的權(quán)數(shù)；? 準(zhǔn)備評(píng)價(jià)手冊(cè)；? 識(shí)別和確定標(biāo)桿職位（或者對(duì)每個(gè)職位進(jìn)行評(píng)價(jià)）；? 應(yīng)用到其余職位基點(diǎn)法舉例（1）—因素的確定基點(diǎn)法舉例（2）—權(quán)數(shù)與評(píng)價(jià)使用基點(diǎn)法的注意事項(xiàng)? 選擇合理的評(píng)價(jià)因素；? 全面分析因素指標(biāo)；? 對(duì)指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行準(zhǔn)確解釋；? 選擇恰當(dāng)?shù)臋?quán)數(shù)方法四：因素比較法的步驟? 決定評(píng)價(jià)的職位和單元；? 進(jìn)行工作分析和職位說(shuō)明；? 選擇可以進(jìn)行比較的關(guān)鍵職位；? 調(diào)查關(guān)鍵職位的工資率；? 按照比較因素對(duì)每個(gè)職位的工資率進(jìn)行分解；? 將評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用到其余職位并確定其工資標(biāo)準(zhǔn)因素比較法舉例使用因素比較方法時(shí)值得思考的問(wèn)題? 如何選擇恰當(dāng)?shù)年P(guān)鍵職位；? 如何準(zhǔn)確了解工資率；? 如何按照因素對(duì)工資率進(jìn)行分解；? 在關(guān)鍵職位和其余職位職位間如何比較各項(xiàng)因素的程度差異第三步：工資調(diào)查? 工資調(diào)查的目的：為制訂薪酬政策提供依據(jù)；確定合理的工資水平；回答員工、管理者以及相關(guān)方的問(wèn)題；保證信息的連續(xù)性? 調(diào)查對(duì)象：特定地區(qū)、人員類別、時(shí)間的員工的薪酬構(gòu)成和水平；? 調(diào)查渠道：直接到相關(guān)單位調(diào)查、咨詢公司、政府統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、行業(yè)協(xié)會(huì)、出版信息；工資調(diào)查的主要方式? 電話調(diào)查? 問(wèn)卷調(diào)查工資調(diào)查的困難? 工資數(shù)據(jù)保密；? 職位名稱和內(nèi)涵不統(tǒng)一；? 工資結(jié)構(gòu)不同；（二）、以能力為基礎(chǔ)的工資制度什么是以能力為基礎(chǔ)的工資制度? 基礎(chǔ)：?jiǎn)T工個(gè)人的技能分析或能力分析? 評(píng)價(jià)依據(jù)：個(gè)人技能或能力? 薪酬確定：技能或能力的相對(duì)差異/同種技能或能力的人的市場(chǎng)工資水平? 作用：鼓勵(lì)員工創(chuàng)新和學(xué)習(xí)以技能為基礎(chǔ)的工資制度? 通常適用于藍(lán)領(lǐng)工人；? 有利于人員流動(dòng)、增強(qiáng)內(nèi)部公平性；? 技能分析緯度通常有技能的深度和廣度；個(gè)案：以技能為基礎(chǔ)的工資制度的應(yīng)用? 四個(gè)生產(chǎn)階段：原料處理、混合、裝瓶、包裝；? 生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)/一種職位；? 每個(gè)生產(chǎn)階段作為一個(gè)技能區(qū)/每個(gè)技能區(qū)有三個(gè)能力等級(jí)：有限的能力、部分熟練、完全勝任；? 任何一個(gè)員工先實(shí)習(xí)三個(gè)月并獲得起薪；然后進(jìn)行技能等級(jí)評(píng)價(jià)并獲得相應(yīng)的證書(shū)和提薪；? 公司進(jìn)行培訓(xùn)、發(fā)證書(shū)；? 整個(gè)公司體系由12個(gè)等級(jí)構(gòu)成；每個(gè)等級(jí)的工資差距相同；達(dá)不到2水平就將被解聘。第4期論壇講義:企業(yè)薪酬變革決策及方案設(shè)計(jì)主講人 :曹大友 博士一、如何決定薪酬改革（一）如何理解報(bào)酬問(wèn)題工資與報(bào)酬? 工資是工資單中所包含的實(shí)際貨幣數(shù)量。獲取什么組織信息? 組織為什么存在：目的是什么？如何運(yùn)行？如何服務(wù)？誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？? 組織目前的運(yùn)行情況如何：有哪些產(chǎn)品服務(wù)？質(zhì)量和成本如何？組織的財(cái)務(wù)、質(zhì)量等如何？? 組織當(dāng)前的目標(biāo)是什么？在考慮組織問(wèn)題時(shí)，可以思考如下問(wèn)題? 您從組織結(jié)構(gòu)圖中可以發(fā)現(xiàn)組織有哪些功能？? 組織功能發(fā)揮得如何？? 在組織功能發(fā)揮方面存在什么問(wèn)題？? 組織處于什么發(fā)展階段？? 管理層如何看待組織的狀態(tài)？? 是什么因素在促進(jìn)組織的變化？? 如何理解組織的目的？? 影響組織構(gòu)建的因素有哪些？? 管理層如何考慮未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)？? 誰(shuí)有權(quán)決定組織設(shè)計(jì)的特征？? 如何提升員工的貢獻(xiàn)？如何與薪酬聯(lián)系起來(lái)？? 如何同員工溝通組織結(jié)果？? 團(tuán)隊(duì)在組織中的影響如何？個(gè)案：組織成長(zhǎng)階段的變化導(dǎo)致的薪酬改革（三）薪酬變革決策薪酬變革決策應(yīng)該考慮的主要內(nèi)容? 內(nèi)部公平性與外部公平性；? 固定工資與可變工資；? 績(jī)效與成員；? 職位與個(gè)人? 平均主義與精英主義? 低于市場(chǎng)水平與高于市場(chǎng)水平? 貨幣性報(bào)酬與非貨幣性報(bào)酬? 公開(kāi)與保密? 集權(quán)與分權(quán)個(gè)案：一家公司薪酬變革原則的決定過(guò)程二、工資制度的設(shè)計(jì)現(xiàn)代工資制度的基本模式? 以職位為基礎(chǔ)的工資制度? 以能力為基礎(chǔ)的工資制度（一）、以職位為基礎(chǔ)的工資制度以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度的基本原則崗位工作的貢獻(xiàn)決定了員工對(duì)組織貢獻(xiàn)的大小，也決定了他/她在業(yè)績(jī)回報(bào)中應(yīng)該得到的部分。但在工作的時(shí)間、地點(diǎn)以及任務(wù)和進(jìn)度安排方面的自主選擇權(quán)，更多地落到了員工的手里，而不是被傳統(tǒng)的冷冰冰的命令體系控制著。 關(guān)注終生的學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)將成為終生的需要，而不僅僅是法國(guó)人鮑爾朗格朗的教育理想。 美國(guó)著名石油化工企業(yè)AMOCO的人力資源總監(jiān)Wayne Anderson指出，適應(yīng)未來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的理想人力資源應(yīng)該是用25%的時(shí)間著手戰(zhàn)略性人才資源規(guī)劃上，用50%的時(shí)間考慮人力資源咨詢和技術(shù)開(kāi)發(fā)上，還有25%的時(shí)間可以進(jìn)行有關(guān)人力資源管理的行政性，事務(wù)性的工作上。 　　　　正如美國(guó)南加利福尼亞大學(xué)有效組織研究中心主任愛(ài)德華E 勞勒爾三世指出的那樣，未來(lái)的人力資源管理者將是——追隨者和領(lǐng)導(dǎo)者、受動(dòng)者和主動(dòng)者 、行政官和戰(zhàn)略家、控制者和經(jīng)營(yíng)伙伴、道德家和生意人、員工代言人和經(jīng)理 、實(shí)踐者和咨詢顧問(wèn) 。根據(jù)這種模式的要求，無(wú)論企業(yè)是由幾十人、還是數(shù)百人構(gòu)成，都少不了要設(shè)置總經(jīng)辦、人力資源部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部和技術(shù)（工程）部。Ｇｒａｃｅ這樣斷言。項(xiàng)目從公司的組織中剝離，作為獨(dú)立的單元，有自己的企劃人員、管理人員和技術(shù)人員。最近有資料表明，因職工流動(dòng)導(dǎo)致對(duì)新職工的成本支出將是原支出的１５０％。但是被吸引住的那些人才均是企業(yè)所需要的嗎？企業(yè)用得了那么多人嗎？這就需要建立一套嚴(yán)格的錄用考查機(jī)制，從被公司吸引住的人才中挑選出真正需要的人才。 性格特性要求是完成工作的一個(gè)補(bǔ)充條件，某種情況下，可能是很重要的條件。 （５）轉(zhuǎn)正考評(píng) 對(duì)試用人員的轉(zhuǎn)正考評(píng)也應(yīng)嚴(yán)格、全面、客觀地進(jìn)行，確保正式聘用人員是企業(yè)真正需要的人員。在實(shí)踐中我們采用個(gè)人述職與３６０度調(diào)查相結(jié)合的方法，效果甚佳。當(dāng)他們與求職者面談時(shí)，可以提高待遇直至將優(yōu)秀的人才挖到手。教授們?yōu)槭裁磿?huì)反對(duì)呢？原因是校方選定的位置是在校園的華盛頓湖畔，體育館一旦建成，恰好擋住了從教職工餐廳窗戶可以欣賞到的美麗湖光。 我們可否利用“雷尼爾效應(yīng)”呢？美麗的西雅圖風(fēng)光可以留住華盛頓大學(xué)的教授們，同樣的道理，我們的企業(yè)也可以用“美麗的風(fēng)光”來(lái)吸引和留住人才。 薪酬設(shè)計(jì)的原則和方式傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)的原則有：公平性、適度性、安全性、認(rèn)可性、平衡性、刺激性、交換性和成本控制法等原則。具體的獎(jiǎng)勵(lì)分配形式歸納為三類。非金錢獎(jiǎng)勵(lì)屬于內(nèi)在的附加報(bào)酬，它是基于工作任務(wù)本身但不能直接獲得的報(bào)酬，屬于隱性酬勞，分為職業(yè)性獎(jiǎng)勵(lì)和社會(huì)性獎(jiǎng)勵(lì)。個(gè)人參與某個(gè)組織是為了實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，而組織目標(biāo)的形成必然壓制個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。讓員工參與薪酬設(shè)計(jì)還有很多其他隱含的優(yōu)點(diǎn)，這些對(duì)于企業(yè)發(fā)展的意義也是十分巨大的。 員工在參與制度設(shè)計(jì)的過(guò)程中，可以針對(duì)企業(yè)報(bào)酬政策及目的和管理層進(jìn)行必要的溝通。　　勞動(dòng)報(bào)酬是基于人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡后得到的公允的勞動(dòng)力價(jià)值。 制定薪資政策　企業(yè)薪資政策的內(nèi)容涉及薪資體系、薪資結(jié)構(gòu)、福利和保險(xiǎn)政策。 企業(yè)利用薪資調(diào)查報(bào)告制定職位薪資方案時(shí)，要同時(shí)參考報(bào)告提供的各職位的平均薪資水平和所有的職位說(shuō)明書(shū)，再結(jié)合本企業(yè)各職位實(shí)際工作特點(diǎn)、任職人員狀況和企業(yè)對(duì)不同職位的需求程度區(qū)別對(duì)待。兩位員工主動(dòng)慰問(wèn)，因他們認(rèn)為小孩是需要幫助的弱者，他們低估了小孩的智慧，結(jié)果中了小孩的詭計(jì)，令小孩母親屈服，被迫走回來(lái)接他。一間公司有什么樣的老板，什么樣的管理干部，什么樣的員工，足以決定一間公司的成與敗。制定人員配置計(jì)劃 　　根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)人力資源盤點(diǎn)報(bào)告，來(lái)制定人員配置計(jì)劃。確定人員供給計(jì)劃 　　人員供給計(jì)劃是人員需求的對(duì)策性計(jì)劃。編寫人力資源部費(fèi)用預(yù)算 　　其中主要包括招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、福利費(fèi)用等費(fèi)用的預(yù)算關(guān)鍵任務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)分析及對(duì)策 　　每個(gè)企業(yè)在人力資源管理管理中都可能遇到風(fēng)險(xiǎn)，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會(huì)影響公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至?xí)?duì)公司造成致命的打擊。從這些資料也可以分析出工作上所需的能力、性格與態(tài)度，可做為任用標(biāo)準(zhǔn)的參考。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在零售業(yè)，％；在銀行和非銀行金融機(jī)構(gòu)，％；％，％。現(xiàn)代企業(yè)的文化管理至少必須具備以下五大特征：速度文化 由于互聯(lián)網(wǎng)的普及，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越表現(xiàn)在人才和時(shí)間上的競(jìng)爭(zhēng)。從制定企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略、市場(chǎng)定位、年度營(yíng)銷計(jì)劃、人力資源規(guī)劃到具體實(shí)施的每一個(gè)環(huán)節(jié)中都要有創(chuàng)新意識(shí)，制定和選擇多套應(yīng)變方案。這種融合多元文化、合作文化和共享文化的集合，使企業(yè)能夠突破看似有限的市場(chǎng)空間和社會(huì)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的資源重組，做到“雙贏”乃至“多贏”。當(dāng)然，隨著企業(yè)的發(fā)展和人力資源管理體系的不斷完善，今后將依據(jù)崗位的職能和個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的績(jī)效確定薪酬。薪酬不但用于報(bào)答員工對(duì)企業(yè)所做出的奉獻(xiàn)，同時(shí)還是激勵(lì)員工發(fā)奮工作的有效工具。 薪酬管理體系的建立從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)框架起步。但是，越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)清楚地認(rèn)識(shí)到，要使自己的企業(yè)在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)的薪酬政策一定要與市場(chǎng)接軌，若企業(yè)某一職位的薪酬高于市場(chǎng)價(jià)位，則表明該職位的人才不易流失，企業(yè)也具有競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)時(shí)肯尼迪總統(tǒng)向世界宣告，至60年代末，美國(guó)一定要把人類送上月球，從而確立了人類登陸月球的目標(biāo)。如果肯尼迪總統(tǒng)未曾提出過(guò)目標(biāo)，即使很有才華的人，也有無(wú)從發(fā)揮之感，各種人才的力量也會(huì)因分散而削弱。此后，他又陸續(xù)向員工提出，采用每周五天工作制，并把工資提高到西方發(fā)達(dá)國(guó)家的水平的目標(biāo)，同時(shí)請(qǐng)大家共同努力去實(shí)現(xiàn)。由于目標(biāo)明確，松下電器在很短時(shí)間內(nèi)就走出困境，續(xù)寫昔日輝煌?！? ★ 崗位工資 不是按人定，而是按崗位設(shè)置薪金數(shù)。工會(huì)現(xiàn)在大力推行員工持股，而人力資本不強(qiáng)