【正文】 樣才能保證所招人員符合崗位的要求，能夠從事企業(yè)對崗位設定工作職責。使人體產(chǎn)生一種對“疾病”的抵抗力。 （２）考評方式學術界對考評方法已基本有所共識，就是數(shù)量考核與３６０度考核相結合的方式?！净匾舯凇咳耸陆?jīng)理應搜集哪些情報？作為一名優(yōu)秀的人事經(jīng)理，為了找出員工跳槽或接受工作的原因，應該不斷進行市場調(diào)查及搜集情報。 與 美國西雅圖的華盛頓大學準備修建一座體育館。可以預見，學校就不能以原來的貨幣工資水平聘到同樣水平的教授了。像納爾遜這樣出色的企業(yè)家都明白，健康向上的企業(yè)文化將成為公司成功與否的基石，是企業(yè)能否留住人才的關鍵；如果公司沒有一種屬于自己的文化氛圍，營造一個“企業(yè)為我家”的軟環(huán)境，就根本無法將人才凝聚在一起。有些成功企業(yè)，用在獎勵團隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。直接報酬由工資和獎金構成。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。很多外國公司嘗試讓員工參與企業(yè)薪酬制度的設計和管理，結果令他們發(fā)現(xiàn)了很多意想不到的好處。這種封閉式制度難以給人平等的感覺，員工對于管理層的信任度降低。并通過溝通和調(diào)查確定員工能夠認同的合理工資的內(nèi)容構成。 有一個故事，有一天，老板和兩名員工一起下班，看見一名小孩坐在人行道上放聲大哭，老板若無其事地走過，兩名員工卻走向小孩想安慰他，最后小孩的母親走過來將他接回去，并向兩名員工致歉。否則，有些人工作了十幾二十年，依然抱著凈賺薪水的心態(tài)，拒絕接受新事物，職務原地踏步。職務編制計劃闡述了企業(yè)的組織結構、職務設置、職務描述和職務資格要求等內(nèi)容。實際上，預測人員需求是整個人力資源規(guī)劃中最困難和最重要的部分。制定人力資源管理政策調(diào)整計劃 　　計劃中明確計劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。另外，統(tǒng)計出離職人員的特質(zhì)，依此可以找出讓應征者留任的可能性，減少任用成本。 人財是企業(yè)間爭奪的關鍵，企業(yè)要千方百計留住他們；對于有潛力的人材就要提供一個好平臺使他轉(zhuǎn)化成人才；對于“人在”，要有良好的用人制度、淘汰機制；將人力成本最低化，對于“人災”，決不能姑息養(yǎng)奸，只有一個決定：趕走他們?，F(xiàn)代企業(yè)文化五大要素企業(yè)管理的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段：經(jīng)驗管理、科學管理和文化管理。只有通過有目的、有組織、有計劃的培養(yǎng)企業(yè)每一位員工的學習和知識更新能力，不斷調(diào)整整個企業(yè)人才的知識結構，才能對付這樣的挑戰(zhàn)。第一次現(xiàn)代化多是對大自然的征服，而第二次現(xiàn)代化則是與大自然和相關行業(yè)的融合。 過去的薪酬制度是以受薪人員自身素質(zhì)為基本條件，以年資與學歷作為內(nèi)部合法薪資的依據(jù)，是對受薪人員所付出的體力勞動的一種報酬（計時工資和計件工資）。 企業(yè)的薪酬政策，應是一個連續(xù)有效的政策，它包括薪酬的標準，績效對薪酬的影響，加薪的原則和幅度，薪酬的管理程序等。我們認為，建立起一個以職責為基礎的薪酬管理體系將使該問題得以較完滿地解決。 工資等級分布曲線僅表明企業(yè)中某一個職位的工資等級在整條曲線中所處的位置，而具體的工資數(shù)額還要依據(jù)企業(yè)的歷史政策與文化、企業(yè)的財力及該職位的市場價格來確定。這次登陸月球的成功，可以說是以美國為中心，眾多科學家和有關人士嘔心瀝血的結晶。有目標才有動力。當然，這樣做到底有多少效果，是無法一概而論的，況且也有被其它公司獲悉自己計劃內(nèi)容的反作用。企業(yè)經(jīng)營順利時，需要制定遠景目標，把企業(yè)做大做強；經(jīng)營出現(xiàn)困難時，更需要制定改進目標，凝聚人氣，走出困境?！　∥航淌谡J為，激勵機制中，最主要的是經(jīng)濟利益激勵，而它的實現(xiàn)則要依靠建立健全的薪酬制度。未來的企業(yè)改革任務很重，人力資本持股與員工持股，完全不是一回事?！　　?福利補貼 人力資本與一般員工在此方面也應有所差別，企業(yè)經(jīng)營者可以為其多購買一些保險。　 ★ 職務消費 由職務引發(fā)的消費就是職務消費。崗位管理的核心就是崗位設計，將每個崗位的職責、要求、利益等寫清楚，然后上網(wǎng)公布，大家可以來競爭，在崗位設計時，不用考慮任何人，完全圍繞崗位來設定。無論面臨何種困境，經(jīng)營者都要讓員工對未來充滿希望，給他們以美好的夢想；如果做不到這一點，就沒有資格當老板。但松下認為，讓員工徹底了解經(jīng)營者的經(jīng)營方針和信念，完全可以超越這種不利。明確的企業(yè)發(fā)展目標是調(diào)動員工積極性的有效手段，員工越了解公司目標，歸屬感越強，公司越有向心力?！　〈_立目標是管理者的必備素質(zhì)。讓員工充滿希望企業(yè)的目標是吸引人才的強磁場，經(jīng)營者的主要任務之一就是不斷地向員工提出目標，凝聚人氣，使企業(yè)順利成長。為了達成企業(yè)的經(jīng)營目標，我們首先必須確定在企業(yè)內(nèi)部該運用什么樣的業(yè)務戰(zhàn)略，在實施這個業(yè)務戰(zhàn)略時的關鍵成功因素是什么。 薪酬管理的成敗不僅決定企業(yè)所招聘人員素質(zhì)的優(yōu)劣，而且對整體的士氣具有莫大的影響。薪酬管理的目的：＊ 建立一致性的薪酬標準；＊ 建立薪酬的政策和管理的程序；＊ “協(xié)助”主管管理員工。 ——專家課堂——人事制度改革與人力資源管理建設講座——薪酬管理的目的和管理的程序薪 酬管理的目的和程序 在現(xiàn)代人力資源管理所涵蓋的范疇中，薪酬管理是其中很重要的一環(huán)。虛擬文化 新經(jīng)濟的主要特征之一就是在企業(yè)的各種資源中，無形資產(chǎn)所占的比例越來越大于有形資產(chǎn)。這就要求企業(yè)的每一個人都要樹立良好的時間觀念，在管理時間上做到訓練有素。56％的經(jīng)理人員和64％的普通員工每年1 2次考慮離職，38％的經(jīng)理人員和47％的普通員工不滿意他們的工作。五、分析出公司內(nèi)績效優(yōu)異的員工與績效差的員工，其能力、性格、態(tài)度的差異為何。人力資源計劃編寫完畢后，應先積極地與各部門經(jīng)理進行溝通，根據(jù)溝通的結果進行修改，最后在提交公司決策層審議通過。通過分析勞動力過去的人數(shù)、組織結構和構成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預測出未來某個特定時刻的供給情況。制定人員配置計劃的目的是描述企業(yè)未來的人員數(shù)量和素質(zhì)構成。這樣的企業(yè)，在經(jīng)濟蓬勃時，有才能的員工會拂袖而去，而當經(jīng)濟衰退，只有一群無能、毫無競爭力的員工留下來，企業(yè)還有前途可言嗎？這也正是不少傳統(tǒng)型企業(yè)和家族企業(yè)要面對的問題。這個故事，可以反映上司和下屬在心態(tài)上的分別。同時，薪資調(diào)查報告所附的“職位說明書”中對財務經(jīng)理的主要工作職責描述如下：“負責公司財務監(jiān)控、財務管理和會計核算制度的建立和完善；負責財務部工作管理計劃的制定、推行、指導和監(jiān)督；處理財務部內(nèi)部重大問題；考核、指導和培訓財務部工作人員”，任職要求是“財會專業(yè)本科以上學歷，相關工作經(jīng)歷３年以上”，由此，企業(yè)在制定財務經(jīng)理的職位薪資時，要具體考慮本企業(yè)該職位的實際工作內(nèi)容如何，該職位在企業(yè)的重要程度，以及該職位任職人員的實際工作能力、資歷和學歷，這樣再參考８５００—２３０００元的標準來浮動，使薪資體系真正具有公平性和競爭力，幫助企業(yè)吸引人、激勵人和留住人。如，有薪資調(diào)查報告表明，當前市場中通行的薪資體系有年工資體系、職務工資體系和職務職能工資體系。企業(yè)在制定薪資總額標準時，可以參照薪資報告中當前本地區(qū)同類型、同行業(yè)企業(yè)的有關指標，如平均薪資總額、平均薪資水平和職位薪資信息等，與企業(yè)實際支付能力以及員工基本生活費用狀況相結合綜合考慮。視窗通用汽車公司薪酬計劃 ——關于普通員工的激勵一、工資的組成● 直接工資－－薪酬的最大部分（占全部補償?shù)乃姆种竟べY/增加的工資－－歸并認可的報酬－－加班補貼● 浮動工資－－與經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)系● 福利－－向雇主提出保護和未來（退休后）安全方面的要求二、浮動工資變化的歷程● 利潤分享－－以基準價格計算的利潤分享總額（1982至1995年）● 浮動工資－－現(xiàn)金工資的一定比例（1996年）－－現(xiàn)金工資的一定比例，引入股票期權 （1991998年）● 增強浮動工資（1999年）－－與公司績效水平相聯(lián)系的工資百分比－－可用現(xiàn)金和股票期權傳遞的什么要增強浮動工資● 與市場趨勢保持一致● 重視高管隊伍，并對員工進行分類● 更加重視成功和對經(jīng)營的衡量－－在理解和滿足特定經(jīng)營目標前提下，支持員工的利益增強浮動工資的重點● 浮動工資機會增加－－機會與責任水平相聯(lián)系－－機會被表示為基本工資的更大比例－－尚未揭示的支付機會● 現(xiàn)金和股票期權的同時使用－－現(xiàn)金和每年承認的期權數(shù)量的混合將在經(jīng)營結果的基礎上變化● 全球經(jīng)營績效衡量尺度和目標與高管人員一樣－－50%的凈收入和50%的凈資產(chǎn)報酬率 一個ＥＶＰ支付的例子● 第７級的員工，基本工資為65000美元● 目標機會為：＄650004%=$2600● 經(jīng)營業(yè)績結果為：凈收入：100％ 凈資產(chǎn)報酬率：80％三、挑戰(zhàn)● 期權的擴展擴大了美國和加拿大之外的員工人數(shù)● 通過激勵計劃，更加關注產(chǎn)品質(zhì)量和消除競爭差距● 增強績效過程和同支付面的聯(lián)系如何使用薪資調(diào)查報告企業(yè)通過薪資調(diào)查，可以獲得一套完整的薪資福利的統(tǒng)計數(shù)據(jù)——薪資調(diào)查報告。員工參與薪酬設計的方式薪酬制度作為驅(qū)動公司戰(zhàn)略的工具之一，擔負著引導員工行為方式符合公司戰(zhàn)略需要和融合于企業(yè)文化中的職責。從而激發(fā)員工的積極參與企業(yè)事物的意識。作為員工為了實現(xiàn)自己的價值就希望通過獲取高的報酬來加以體現(xiàn)，而企業(yè)組織為了有效利用資源和降低運轉(zhuǎn)成本希望以“較小的投入”換取較大的回報。這是一種內(nèi)在的激勵方式。另一類是以分享利潤為基礎的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。同時需要指出，當物質(zhì)刺激達到一定程度的時候，人的滿足感是會逐漸遞減的，企業(yè)激勵的作用也伴隨著逐漸減弱，所以現(xiàn)代管理心理學要求企業(yè)更多的是從內(nèi)在的心理上去激勵員工，因此現(xiàn)代企業(yè)更應該重視附加報酬和隱性報酬等員工內(nèi)在的心理需求。良好的人際關系有利于溝通，使人心情愉快；親和的文化氛圍，有助于凝聚人心，培養(yǎng)團隊精神和力量。教授們之所以愿意接受較低的工資，而不到其它大學去尋找更高報酬的教職，完全是出于留戀西雅圖的湖光山色：西雅圖位于太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布，天氣晴朗時可以看到美洲最高的雪山之一———雷尼爾山峰，開車出去還可以到一息尚存的火山———海倫火山。這些信息能使我們在其下一次的招聘活動開展之前進行人才招聘，更好地對抗對方。為什么沒有完成任務就要考慮是否罰呢？而不是一定就罰呢？這又是一個能否留住員工的關鍵。 公正、合理的考評與獎懲 通過考評可以了解到企業(yè)所聘人員是否能夠勝任本職工作及其工作效績。前者適用于中高層管理人員和重要崗位的人員，后者適用于一般職員。因事設崗不會使新招的人無事可做，也不會對現(xiàn)有人員產(chǎn)生危機感而導致辭職，另謀他路。現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)人工成本占生產(chǎn)經(jīng)營成本的比例正在逐年提高，高新技術企業(yè)已達３５％，尤其是軟件開發(fā)企業(yè)已超過５０％。各個項目目標所需的所有資源完全分配給這個項目，專門為這個項目服務，專職的項目經(jīng)理對項目團隊擁有完全的人事權力和行政權力。 這種結構是根據(jù)企業(yè)已簽或待簽的幾個大中型項目的要求，把傳統(tǒng)的工程技術部門分為幾個相應的項目組，設立項目經(jīng)理，并實行項目經(jīng)理負責制。當市場部爭取到項目訂單后，立刻通過總經(jīng)理協(xié)調(diào)，轉(zhuǎn)給總工程師所轄的工程技術部門按用戶的要求進行需求調(diào)研、規(guī)劃、設計、開發(fā)、安裝和調(diào)試，平時“守株待兔”的部門一下子忙亂了套，加班加點做設計方案、競標……如遇其他項目投標、緊急的售前支持或者售后服務任務時，工程技術部門的技術支持便難以到位。 由于高新技術人才短缺等原因，某些高新企業(yè)的人力資源部主管甚至高層領導都自覺或不自覺地陷入這樣一種誤區(qū)：“高新企業(yè)既然是以人為本的企業(yè)，那么，誰擁有了一流的人才，誰就有一流的企業(yè)”。大多數(shù)的人力資源經(jīng)理還是把更多更好的精力投放到行政事務中去，僅有25%的時間在做咨詢上，在人力資源規(guī)劃上的時間則更少，10%的時間顯然不能適應未來經(jīng)濟發(fā)展對人力資源管理的要求。因為大家都開始認識到，這個世界變化的如此快，以至于如果35年再不充電，自己也會象門外漢一樣。這包括：在恰當?shù)臑槠髽I(yè)提供恰當?shù)娜瞬?；在薪酬體制上，應該更加重視經(jīng)營之結果，而不是其他細枝末節(jié)的地方；在員工管理方面，讓核心人才擁有更利于其才能發(fā)揮的工作環(huán)境與空間，而不是把他象鉚釘死定在一個位置。應用以技能為基礎的工資制度的注意事項? 通常采取團隊工作模式；? 技能等級的劃分要明確；? 技能等級的評價過程要透明和公