【正文】 很多公司的激勵方法卻不奏效，無法留住員工的腳步。獎金的設(shè)計包括銷售特別獎、部門經(jīng)理獎和購房基金獎，以對那些做出突出業(yè)績和貢獻(xiàn)的員工和經(jīng)理予以獎勵。 對項目的考核，在項目完成并通過驗收后進(jìn)行。 方案設(shè)計：從考核、激勵和培訓(xùn)入手 １、考核制度的設(shè)計 改進(jìn)后的考核制度方案設(shè)計重點要解決三個問題：一是考核誰，即在分類的基礎(chǔ)上，確定不同的考核對象，包括對員工的考核、部門的考核和項目的考核；二是考核什么，即考核的流程問題，考核的過程應(yīng)當(dāng)是規(guī)范的，根據(jù)一定的流程進(jìn)行，針對不同的考核對象，設(shè)計出不同的操作性強(qiáng)的考核流程。 　　這就是企業(yè)文化的力量。正如故事的貓們，如果主人沒有解除它們的后顧之憂，它們怎么會一直拼命下去呢？而一旦解決了后顧之憂的貓們，拼搏起來那可是沖著自己的后半生啊。 　　獵們很高興，大家都各自奮勇向前，日夜奮戰(zhàn)，努力去完成主人規(guī)定的任務(wù)。只有個人英雄領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)秀團(tuán)隊才真正會越來越受到企業(yè)的歡迎和重用，并將持續(xù)下去。一般來說，企業(yè)行業(yè)地位越低，薪酬狀況就要高于行業(yè)平均水平；企業(yè)行業(yè)地位越高，薪酬狀況可以適當(dāng)略低于行業(yè)平均水平。是哪里出了問題呢？ 　　讓讓貓們互相學(xué)習(xí)，提高抓老鼠的本領(lǐng)，這點肯定沒有錯；將貓們分成幾組，分工配合，應(yīng)該也沒有錯，因為主人的鄰居就是這樣做的呀。 比較內(nèi)容按量提成按額提成適用范圍產(chǎn)品線單一，品類少，價格相差不大；產(chǎn)品線豐富，品類多，價格相差大；適用階段企業(yè)創(chuàng)業(yè)期或市場開發(fā)期；企業(yè)成長和成熟期或市場管理期；利弊對比計算方便，簡單明了；有利于但不利于價格管理（控制零售價）；不利于成本管理；計算不方便，也容易出錯；但核算準(zhǔn)確，有利于價格管理，也有利于本量利控制，也有利于品類管理；　　這是一種縱向的薪酬設(shè)置和績效管理方式。 　　主人對貓們說，“最近你們抓的老鼠越來越小了，為什么？” 　　貓們說，“反正大小對獎賞又沒有什么影響，為什么時候要去抓大呢？” 　　主人決定改革獎懲辦法，按照老鼠的重量來計算給貓的食物。正是這種最原始的薪酬制度，卻把浙江的產(chǎn)品賣到了全國，甚至是全世界；也正是這種最原始的薪酬制度，成就遍布全國甚至全世界的浙江小老板和商人。因此，主人也輕松和安寧了許多，不再日夜睡不著覺了。 　　正如，同內(nèi)一位大企業(yè)的老總，問美的老總，“為什么美的促銷員、業(yè)務(wù)員和區(qū)域銷售經(jīng)理都像瘋子和狼一樣的賣貨?。慷覀兊娜藛T卻總好像是老牛拉破車一樣？”。 　　績效管理的原理其實很簡單：設(shè)定清晰的工作目標(biāo)和合理的考核方法，給予員工公正的報酬和激勵，讓員工知道他要做什么、怎么做以及回報。 　　八、政治行為與績效管理 　　即使你不是教練，你也很容易在一個每場得30分的前鋒和一個每場得5分的前鋒中作出選擇，前者顯然更優(yōu)秀。 　　管理者應(yīng)根據(jù)團(tuán)體的規(guī)模使用恰當(dāng)?shù)目冃Ч芾?。因此，對捕魚工作的考核應(yīng)該以團(tuán)隊為考核對象。 　　四、劃船與搭便車 　　很多人強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊精神，比如一個足球明星總是強(qiáng)調(diào)離開隊友他就不會有那么出色的表現(xiàn)。 　　當(dāng)管理者沒有一個合理的考評標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)一些非員工個人所能控制的因素來考核員工時，員工就會放棄努力。本文將通過一些簡單的比喻來介紹績效管理。由于人力資源管理的對象是人，因此，并不能象對物的管理那樣，用標(biāo)準(zhǔn)化的方法來統(tǒng)一，而需要在規(guī)范的基礎(chǔ)上發(fā)揮人力資源管理人員的創(chuàng)造性。人才的發(fā)現(xiàn)和使用離不開培養(yǎng)，所謂“沒有培養(yǎng)也就沒有人才”正是這個道理。他們從錄取員工開始，就講究和發(fā)展相適應(yīng)的素質(zhì)要求，且在管理過程中，極為重視全員知識和技能的更新。過于忽視人性是管理的一大失敗。這樣，企業(yè)就是和人才站在同一條船上，分享著同樣的成功喜悅，盡管存在著利益大小的問題，但畢竟使人才真正地參與到企業(yè)經(jīng)營與利益分享中了，不再是“為企業(yè)家打工”而是“彼此利益共享”，企業(yè)的發(fā)展也就是人才利益的發(fā)展，從而會很容易為著共同愿景而努力。 　　人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和實現(xiàn)自我價值。這種注重形式而忽視有效性的制度建設(shè)對職業(yè)管理層的形成及其專長的發(fā)揮十分不利，也給人員的招聘、培訓(xùn)、考評帶來很大的困難，使人力資源工作難以開展。建立職業(yè)經(jīng)理人制度正是民企解決目前人力資源管理問題的必經(jīng)之路。民營企業(yè)要得到長足的發(fā)展，筆者認(rèn)為不能忽視以下九大“人力資源管理誤區(qū)”： 　?。ㄒ唬┱`區(qū)之一：“人事管理”還是“人力資源管理”？ 　　知識經(jīng)濟(jì)時代使人力資源管理職能已從傳統(tǒng)的“管” 轉(zhuǎn)到了“以人為本”的開發(fā)上來，而許多民營企業(yè)仍將“人力資源管理”與傳統(tǒng)的“人事管理”相混淆，目前許多民營企業(yè)要么沒有獨立的人力資源管理部門，即使有，也仍然沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束機(jī)制，同時民企普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長期計劃，沒有系統(tǒng)進(jìn)行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，人才嚴(yán)重青黃不接，根本沒有將管理職能轉(zhuǎn)到開發(fā)和培訓(xùn)人力資源方面來。朱保國創(chuàng)辦的深圳“太太藥業(yè)”集團(tuán)有限公司旗下有外企工作背景的資深經(jīng)理人近10位，引入的市場總監(jiān)、銷售總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)都是制藥行業(yè)以流的管理尖子。 　　（四）誤區(qū)之四：“薪水留人”還是“事業(yè)、感情留人”？ 　　人力資源是第一資源， 沒有人才就沒有企業(yè)的興旺發(fā)達(dá)。“你有多大能量，就給你一個多大的舞臺”，著實讓人心動。無論是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強(qiáng)度遠(yuǎn)比一般國有企事業(yè)單位大。企業(yè)的人力資源管理政策應(yīng)考慮員工的需求，贏得員工的認(rèn)可和贊同，并在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵措施保障員工工作的積極性和創(chuàng)造性。因此，我國民營企業(yè)應(yīng)有可持續(xù)的培訓(xùn)計劃。 　?。ň牛┱`區(qū)之九：“人力資源管理人才”并非企業(yè)的“核心人才”？ 　　在許多民營企業(yè)，人力資源管理或有部門沒有人員，或有人員卻不專業(yè)，不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。 　　結(jié)束語： 　　只有真正把人才當(dāng)作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，從心里認(rèn)識到人才對于企業(yè)的價值，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實可行的舉措，人才才有可能會盡職盡責(zé)，忠誠到底。 　　這就表明，不同職位、不同表現(xiàn)之間的工資差異越大，員工為獲得更高職位、更優(yōu)表現(xiàn)所付出的努力就更多。同理，對同一件工作不能采用兩種不同的考評標(biāo)準(zhǔn)。這樣便造成許多劃船者未盡全力，從而使整艘船的速度低于正常水平，這就是搭便車效應(yīng)。比如對賣魚的工作，就應(yīng)選擇個人考核，把賣魚者組成團(tuán)隊進(jìn)行考核會導(dǎo)致大量的搭便車行為和更少的產(chǎn)量。 　　七、教練和權(quán)力 　　足球隊員的工資并不由教練發(fā)放，但他們卻要服從教練，因為教練決定著他們的上場次數(shù)，而這與他們的經(jīng)濟(jì)利益聯(lián)系緊密。正是由于這些非量化考核指標(biāo)存在著一定的模糊性，使得事實不一定能完全反應(yīng)真相，就會導(dǎo)致政治行為（比如投機(jī)、小團(tuán)體）的出現(xiàn)。后來老鼠一拐彎，不知道跑到什么地方去了。我要想抓到更多的老鼠，就得想個好辦法，讓貓也為自己的生存而奮斗。這是一種典型的論功行賞按勞取酬的薪酬設(shè)置制度，針對中小型企業(yè)在市場開發(fā)初期階段，是一種相對比較合適的制度。在某種程度上，它有效地促進(jìn)了市場經(jīng)濟(jì)的成熟，也促進(jìn)中國企業(yè)的成長。 　　這就是在銷售上的按量提成和按額提成的典型應(yīng)用。主人很奇怪，就去問鄰居。 　　但是仔細(xì)一想，還有很多問題，因為現(xiàn)在是按照小組來工作的，小組中有的貓負(fù)責(zé)追趕老鼠，有的負(fù)責(zé)包抄，有的負(fù)責(zé)外圍巡邏，防止老鼠從包圍圈中逃跑。適宜的一定常青，背離的遲早告終。主人發(fā)現(xiàn)貓們抓老鼠的數(shù)量和重量又開始明顯減少了，而且越有經(jīng)驗的貓們或團(tuán)隊，抓老鼠的數(shù)量和重量下降得越厲害。開始自己創(chuàng)業(yè)做主人的選擇。 　　一個企業(yè)，就像一個家庭，只有靠不斷的裂變和生殖，才能穩(wěn)定和繁榮?，F(xiàn)在人們常說：二十一世紀(jì)的企業(yè)競爭，歸根到底是人才的競爭。 如對二級經(jīng)理的考核由于他的主要職責(zé)是使本部門高效有序的運轉(zhuǎn)，其考核標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于整個部門的工作績效（權(quán)重０．６，下同）、組織協(xié)調(diào)能力（０．１）、開拓能力（０．１）、工作責(zé)任心（０．１）和公正廉潔（０．１）。 獎勵制度的設(shè)計要注意以下幾個方面：獎勵的價值和數(shù)量、獎勵的時間、獎勵的公平性和對獎勵的喜愛。知識技能類包括項目管理人員和營銷人員都應(yīng)掌握的通用知識如公司概況、產(chǎn)品知識、客戶服務(wù)、客戶管理、英語、電腦等專門知識。有些員工只是為了享受年資越高所帶來的越好福利，或者因為離開公司所要付出的代價太高等，因此決定留在公司直到退休為止。 4. 誤以為滿意度等同于承諾。如果公司激勵員工承諾的方式，不影響公司原本做決定或分享資訊的方式；或者只有少部份的人積極投入，其他人都只等著事情改變；或者不需要評估分析成果；或者公司的主管或員工，都不需要有任何犧牲，那么公司的激勵方式，很可能只是在做表面功夫。所以，物質(zhì)激勵仍是激勵的主要形式。除非員工的獎金主要是根據(jù)個人業(yè)績來發(fā)給，否則企業(yè)盡管支付了獎金，對他們也不會有很大的激勵。 尊重激勵 我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結(jié)果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當(dāng)員工的利益以個體方式出現(xiàn)時，管理者會以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕，他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。 榮譽(yù)和提升激勵 榮譽(yù)是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。 淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。國內(nèi)企業(yè)，雖然近年來越來越重視管理激勵，并嘗試著進(jìn)行了激勵機(jī)制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認(rèn)識上還存在著一些誤區(qū)。獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。有一位熱心鉆研的科研人員，經(jīng)過兩年的辛勤勞動，取得了一項科技成果，也受到了領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)和物質(zhì)獎勵，但是對于這項成果的市場推廣，領(lǐng)導(dǎo)并不放在心上。從對管理思想發(fā)展的回顧中可以看出，激勵思想和措施經(jīng)歷了下列變化： 從著重外部控制（恐嚇與懲罰為主）轉(zhuǎn)向從內(nèi)部引導(dǎo)（滿足雇員內(nèi)在需要）；從使用硬性措施（嚴(yán)格控制）轉(zhuǎn)向軟性管理（培養(yǎng)讓員工自覺自發(fā)的環(huán)境）； 從依賴相互獨立的激勵措施轉(zhuǎn)向整體配合的激勵策略；從只注重短期激勵效果發(fā)展到短期效果與長期效果并重； 從他勵思維方式（由管理者激勵下屬）轉(zhuǎn)向自勵思維方式； 隨著社會生產(chǎn)力水平的提高，人類自身的發(fā)展激勵因素也在不斷地變化。 一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。激勵與職務(wù)設(shè)計相對應(yīng)，并建立在一套評估標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上。 目前國內(nèi)對激勵的討論大多集中在對經(jīng)營者的激勵上。與成千上萬的學(xué)生一樣，我當(dāng)年也讀了一個據(jù)說專為培養(yǎng)管理者而設(shè)的學(xué)位——MBA。MIT是科學(xué)的堡壘，讓我坐在管理者的辦公室記錄他一天的行為，這聽起來可不大對頭。他們顯然不缺少關(guān)于過程的知識——他們都與管理者一起工作，許多人自己就是管理者。這個論文的方向、基調(diào)以及部分核心內(nèi)容為我后來的作品定下了基本框架。他們的工作地點分布在美國、加拿大、瑞典和英國。事實：不斷的研究顯示，管理者以不間斷的節(jié)奏工作著，他們的活動以短暫、多樣、不連續(xù)為特征，他們強(qiáng)烈地以行動為導(dǎo)向，不喜歡思考性的活動。在我的研究里，93%的CEO的口頭溝通是臨時安排的。顯然，這些管理者試圖鼓勵大家傳遞給他們最新的信息。依此類推，好的管理者就像好的指揮，應(yīng)該事先仔細(xì)編好樂曲，然后坐在后面享受勞動成果，只是偶爾對一些意外插曲作出反應(yīng)。傳說之三：高層管理者需要綜合信息，而一個正式的管理信息系統(tǒng)能較好地提供這種信息?！碑?dāng)他看到一份標(biāo)準(zhǔn)成本報告時就將其放到一邊，隨口嘟嚕了一句：“我從來不看這個。原因在于它們具有適時性，而今天的傳聞也許就是明天的事實。第二，管理者廣泛使用口頭信息交流的事實部分解釋了他們不愿意授權(quán)的原因。在研究過程中，我發(fā)現(xiàn)了一個驚人的事實：我所觀察的這些CEO按任何標(biāo)準(zhǔn)都很有能力，但他們在本質(zhì)上與100年前的管理者沒有多大區(qū)別。因此，找出管理者的真正工作是給他們提供幫助的第一步。公司內(nèi)各部門之間溝通不暢、協(xié)調(diào)困難，扯皮推托現(xiàn)象很多，使得公司的運行效率低下，對市場變化的反應(yīng)遲鈍。它提出了一套具體的指標(biāo)框架體系，包括四個指標(biāo)類別：　　1．學(xué)習(xí)與成長性的　　2．內(nèi)部管理的　　3．客戶價值的　　4．財務(wù)的。問題表現(xiàn)一是經(jīng)檢驗合格已售出的產(chǎn)品，客戶反映不合格被退回公司；二是同一質(zhì)量問題反復(fù)發(fā)生。產(chǎn)品開發(fā)部的技術(shù)文件存在漏洞導(dǎo)致質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生偏差，也就是說規(guī)范產(chǎn)品質(zhì)量的尺子不精確，可想而知，即使再嚴(yán)格的檢驗也無法保證產(chǎn)品符合客戶要求。業(yè)務(wù)流程分析，可以幫助管理者明晰部門或崗位在業(yè)務(wù)流程的哪個環(huán)節(jié)發(fā)揮作用，以及如何發(fā)揮作用。現(xiàn)實情況是小山公司新產(chǎn)品的功能不符合市場需要，市場投入速度緩慢。對新產(chǎn)品開發(fā)的考核也從單純的考核開發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)成功率，轉(zhuǎn)變?yōu)閷φ麄€新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊考核開發(fā)周期、新產(chǎn)品上市一年內(nèi)的銷售收入。　　企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI：Key Process Indication)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)?！　〗酉聛?，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標(biāo)體系。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。星光飯店集團(tuán)管理理念探討星光飯店集團(tuán)管理理念探討——核心理念“以人為本”在人力資源中的運用（職業(yè)經(jīng)理人描述）以人為本 basing on the humanity激 勵 bestir前 言 中國改革開放已經(jīng)二十余年，飯店業(yè)作為最早與國際接軌的行業(yè)，發(fā)展已經(jīng)達(dá)到一定的水平?？茖W(xué)管理創(chuàng)始人泰勒是這樣來表述一體化發(fā)展原理的：確保每一個雇員和雇主事業(yè)的高度繁榮是管理的主要目的，也就是說勞資雙方的合作發(fā)展關(guān)系一但不能被建立起來，雇員的能力就能得到最大的發(fā)揮，雇員就開始利用企業(yè)的資源獨立發(fā)展自己的事業(yè)，而企業(yè)的精力就必須大量的投入到處理勞資關(guān)系中，由此，雙方的總體利益開始被削弱，最終可能形成兩敗俱傷的局