【正文】 具體的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。開始很多人罵克羅克是個(gè)瘋子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，紛紛走出辦公室，開展“走動(dòng)式”管理，及時(shí)了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈，有力地促進(jìn)了公司的生存和發(fā)展。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解實(shí)情，多聽一些“不對”，而不是只聽“好”的。不久，東芝的生產(chǎn)恢復(fù)正常，并有很大發(fā)展。（6）韻律性。（2）自我組織性。在日本和韓國企業(yè)里，過去一直采用以工作年限作為晉升職員級別和提高工資標(biāo)準(zhǔn)的“年功制度”，這種制度適應(yīng)了企業(yè)快速膨脹時(shí)期對用工用人的要求，提供了勞動(dòng)力就業(yè)與發(fā)展的機(jī)會。具體做法是企業(yè)的經(jīng)理經(jīng)?；ㄙM(fèi)不長的時(shí)間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。偉思看到，全世界已變成一個(gè)競爭的戰(zhàn)場，全球電訊業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用。最近幾年，香港的大中型企業(yè)也普遍實(shí)行“抽屜式”管理。 專業(yè)知識與專業(yè)技能 工作產(chǎn)量 這個(gè)問題似乎很宏觀，其實(shí)很現(xiàn)實(shí)。這苦勞和疲勞實(shí)在是難以發(fā)薪水，因?yàn)槠髽I(yè)是不能靠苦勞和疲勞生存和發(fā)展的。有關(guān)權(quán)限的制度規(guī)定。有權(quán)沒限會亂套，有限沒權(quán)難干事，有權(quán)有限才成事。操作者只承擔(dān)自己那份責(zé)任即可，而管理者除了承擔(dān)自己那份責(zé)任外，還要承擔(dān)下屬的一部分責(zé)任，嚴(yán)重的還要引咎辭職“職責(zé)相稱”是授責(zé)的基本原則。寧可小才大用，決不可大材小用，當(dāng)然正好可用為最好?？冃Ч芾硎墙?jīng)理和員工持續(xù)對話的過程，該過程：（1）制定績效目標(biāo) – （2）績效評估 – （3）績效面談、輔導(dǎo) – （4）制定提升績效的行動(dòng)計(jì)劃。人力資源：走出績效管理的致命誤區(qū)因此，應(yīng)該定期的互換信息，建立討論問題及計(jì)劃的通道，同時(shí)對其在海外工作中所遇到的問題給及時(shí)的解決。因此，提高海外派遣經(jīng)理人的成功率，不僅僅是做好派遣人員的挑選工作，還要考慮所派遣人員在海外任職期間的支持和歸國后的安置等工作。人們通常喜歡與志趣相投的人呆在一起。如果求職者希望一周工作40個(gè)小時(shí)，而公司要求更長的工作時(shí)間，那么他就會打消求職的念頭?？唆斊照J(rèn)為：“面試問題無法有效的預(yù)測這一點(diǎn)?！彼谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，員工能否在入職后18個(gè)月內(nèi)獲得成功，約有一半的原因在于他能否和組織內(nèi)其他人員融洽相處，而另一半則取決于他是否具備勝任這個(gè)工作的能力。一位高級人事經(jīng)理對研究人員表示：“我們花了大價(jià)錢，從競爭對手那里聘用經(jīng)驗(yàn)豐富的員工。但是，人才招聘企業(yè)和研究人員逐漸意識到，在許多行業(yè)，那些最符合條件的求職者，如果無法融入企業(yè)文化，通常會對企業(yè)造成損害?！　≌_回答：大學(xué)時(shí)期我學(xué)到了很多知識，如果有合適的機(jī)會，我當(dāng)然會考慮繼續(xù)深造?！　↑c(diǎn)評：這個(gè)回答表明這名求職者有能力在困難處境中脫穎而出，同時(shí)表現(xiàn)出他高度重視公平，十分關(guān)心集體利益?！　栴}4：你是否得到過低于自己預(yù)期的成績?如果有過，你是怎樣處理的?　　分析：這個(gè)問題除了可以揭示求職者的熱情和進(jìn)取心外，還可以揭示求職者是否愿意為追求公平而奮斗?！　↑c(diǎn)評：最大問題在于求職者把問題的焦點(diǎn)從自己身上轉(zhuǎn)移了。我相信我的組織才能可以幫助企業(yè)更快地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，有時(shí)候，我處理復(fù)雜問題的能力也能影響我的同事?！　栴}2：你最大的長處和弱點(diǎn)分別是什么?這些長處和弱點(diǎn)對你的業(yè)績會有怎樣的影響?　　分析：這個(gè)問題的著眼點(diǎn)并不在于你是否能認(rèn)真看待自己的長處或正確認(rèn)識自己的弱點(diǎn)，而是從整體上表現(xiàn)出你的價(jià)值觀和對自身的看法?！吧瞄L做很多事情”、“相當(dāng)好”之類的話，都無法反映你的進(jìn)取心，而如果不能表現(xiàn)出足夠的進(jìn)取心，你就很難進(jìn)入最好的企業(yè)。人力資源：能力面試法面試官提出下面這些問題，觀察求職者的反應(yīng)，作出對求職者的綜合判斷也許就不再困難了。不是以靜止的目光著眼于留住人才。突出人力資源的戰(zhàn)略管理和制度化。這是由于企業(yè)的組織管理方式會跟隨市場迅速的變化，一方面組成集團(tuán)。后者則需要跨國輪崗或者是跨部門輪崗，并建立學(xué)習(xí)型組織。首先是一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜蚊?jì)劃，寶潔公司每六個(gè)月就要對一個(gè)人的計(jì)劃進(jìn)行處理，相對于太多的員工來說，升遷的機(jī)會永遠(yuǎn)是“皇帝只有一個(gè)”，所以，每一個(gè)員工不可能都要獲得升遷的機(jī)會，而是要努力的擴(kuò)展。寶潔的人際關(guān)系非常好，這種好不是拍馬屁的好，而是無顧忌的溝通的好。然后是領(lǐng)導(dǎo)層的承諾與支持，由于是高層經(jīng)理也直接參與招聘，因此他們就會派遣最有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理去招聘?！　∫话銇碚f，對于企業(yè)文化的解釋相當(dāng)多的公司都認(rèn)為它是比不缺少的，但又有相當(dāng)多的管理人員承認(rèn)，這個(gè)文化也是比較難于衡量的，似乎是一個(gè)虛擬的東西，那么，這種虛擬的東西將如何在企業(yè)的競爭中顯示出其本來的力量呢?　　許有俊提到了這樣的一個(gè)小故事：在美國的一個(gè)偏僻的地區(qū)，有一個(gè)分公司的員工接到了客戶要求及時(shí)送達(dá)的一個(gè)業(yè)務(wù)，不巧的是隨后的大雪堵住了道路，為了實(shí)現(xiàn)對客戶的承諾，這個(gè)普通員工在無法和領(lǐng)導(dǎo)層聯(lián)系的情況下，就直接租賃了一個(gè)直升機(jī)把貨品送到了飛機(jī)場，然后辦理長途貨運(yùn)。并且由于宗教的關(guān)系，他們也比較強(qiáng)調(diào)對員工承諾的兌現(xiàn)，這使他們贏得了員工的信任，也從而確立了他們贏得建立這種制度的時(shí)間?！　〉谒氖墙栌?，就是與外部咨詢公司、客戶以及供應(yīng)商合作，從而儲存新的知識，現(xiàn)在越來越多的顧問公司開始介入到公司的管理與文化當(dāng)中，這是一個(gè)公司的發(fā)展策略問題，但不應(yīng)該是一個(gè)公司的戰(zhàn)略問題，因?yàn)閱渭兊睦妙檰柟静皇且粋€(gè)完美的長期頂?shù)米〉陌l(fā)展方式。寶潔公司大中國區(qū)人力資源部總監(jiān)談人才提拔技巧　 許有俊先生是一個(gè)在寶潔工作了18年的菲律賓華人，與剛剛離開了寶潔大中華區(qū)副總裁職務(wù)的臺灣人韋俊賢相比，身為華人而坐到寶潔公司的高層職務(wù)——人力資源總監(jiān)，許有俊也算是鳳毛麟角?！　〉谌侨〗?jīng)，顧名思義就是向其他的優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，以提高本企業(yè)的工作流程，譬如北京華聯(lián)就不止一次地派遣員工以及管理層人員到美國的沃爾瑪去學(xué)習(xí)，從哲學(xué)意義上來說，這種學(xué)習(xí)非常重要，但必須要強(qiáng)調(diào)的是這種學(xué)習(xí)與轉(zhuǎn)化的能力，畢竟一些東西是不可能完全復(fù)制的，某種情況下，你只可以借鑒他但不可以學(xué)習(xí)他，這才能稱得上是取經(jīng)。在創(chuàng)業(yè)初期的寶潔公司，他們的兩個(gè)創(chuàng)始人由于是基督徒，所以他們比較強(qiáng)調(diào)的是一種交流，所以與員工的交流比較順暢。　　但我們選擇了這種制度，并且使它為公司鑄造了深厚的企業(yè)文化，并讓企業(yè)文化成為了寶潔公司的獨(dú)一無二的競爭優(yōu)勢。寶潔公司的招聘程序與眾不同的是，他不僅僅是人力資源經(jīng)理去招聘，而是直接由需要人才的部門經(jīng)理去招聘，由于這些部門經(jīng)理對需要的人才都有一個(gè)基本的目標(biāo)，所以對人才的潛力等方面也有著他們自己的認(rèn)識。這同樣對于一些中小型企業(yè)適用?！　〉谌侨瞬诺呐囵B(yǎng)以及職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)。前者需要加強(qiáng)外部市場調(diào)研，積極參與外部交流從而與其他企業(yè)建立聯(lián)系。具體的創(chuàng)新渠道三條：l、要將人力資源管理部門的職能向直線管理部門回歸。有些職能向社會服務(wù)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)移，有些在組織部門各層次間分工，以達(dá)到其在特定環(huán)境下的最佳管理效果并降低成本。改變?nèi)瞬殴ぷ鞯牧⒆泓c(diǎn)、著眼點(diǎn)。找到一個(gè)符合自己企業(yè)的人力資源管理策略，才能使企業(yè)走上正確發(fā)展之路。首先，語言無力。然后，求職者表示出“做好這份工作”的愿望，證明了他對這份工作具有熱情和進(jìn)取心。我最大的弱點(diǎn)是，對那些沒有秩序感的人，可能缺乏足夠的耐心?！　″e(cuò)誤回答：很多教授以為自己的答案是正確的，可實(shí)際上他們知道的往往只是象牙塔里的東西。它也顯示出求職者解決問題的雄心和方法。盡管我的表現(xiàn)還算不錯(cuò)，但還是和其他學(xué)生一道向系領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出了一份聲明，建議校方審查一下該教授的教學(xué)方式。如果碰上一個(gè)悲觀的面試者，他可能會認(rèn)為你很自負(fù)。大部分企業(yè)依然在人際關(guān)系網(wǎng)LinkedIn上篩選簡歷，想要找到經(jīng)驗(yàn)最豐富，并且擁有名牌大學(xué)學(xué)歷的求職者。研究發(fā)現(xiàn)，不同企業(yè)的文化存在較大差異，即便最有經(jīng)驗(yàn)的新進(jìn)員工，也需要進(jìn)行再培訓(xùn)，才能在新企業(yè)繼續(xù)他們從事多年的工作。雖然他們都屬于金融服務(wù)企業(yè)，業(yè)務(wù)也基本類似，但是他們的員工工作方式卻完全不同。由于文化契合度無法通過有形的方式進(jìn)行測試，所以最好從多個(gè)角度來完成這個(gè)任務(wù)。他們希望，求職者能夠通過將其中的關(guān)鍵字與自己進(jìn)行對比，自己做出篩選?？唆斊毡硎荆骸白詈玫姆椒ú⒉皇沁M(jìn)行測試。分析海外派遣經(jīng)理人失敗的原因，筆者認(rèn)為，既有技術(shù)與管理方面的原因，如錯(cuò)誤的選拔標(biāo)準(zhǔn)、缺少明確的外派目的和培訓(xùn)等；也有家庭與生活習(xí)慣方面的原因，如家庭成員的適應(yīng)問題等。在工作方面，由于海外派遣經(jīng)理人遠(yuǎn)離母公司總部，很容易使他們認(rèn)為自己被遺忘。海外派遣經(jīng)理人歸國也會存在著一個(gè)環(huán)境適應(yīng)的問題，在海外工作三至五年，有些海外派遣經(jīng)理人已經(jīng)適應(yīng)了海外生活習(xí)慣，回國后可能有不適應(yīng)的情況，因此需要對歸國的海外派遣經(jīng)理人進(jìn)行歸國的文化培訓(xùn)，幫助歸國人員及其家屬重新融入母國文化和母公司的環(huán)境中。但往往大多企業(yè)在績效管理中視“考核”為管理，關(guān)注結(jié)果而輕過程，更別說經(jīng)理們輔導(dǎo)下屬提升績效了，這種失衡的績效管理占用了時(shí)間卻收效甚微。一般企業(yè)，都不必搞大量的人才儲備，特別是中小企業(yè)，況且你也儲備不起呀。當(dāng)然操作崗位也要承擔(dān)責(zé)任，不過與管理者的責(zé)任不同。權(quán)是告訴你可以干什么，限是告訴你不可以干什么。一般說來，同層級人數(shù)多的要嚴(yán)些，同層級人數(shù)少的要寬些。現(xiàn)在無效勞動(dòng)實(shí)在太多，還美其名曰：沒有功勞還有苦勞，沒有苦勞還有疲勞。兼顧公平和效率。這10項(xiàng)行為績效分別是： 高效工作習(xí)慣 據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)：泰國在1981年采用“抽屜式”管理的企業(yè)為50%.在1985年為75%，而在1999年為95%以上。美國技術(shù)公司總裁威廉。一分鐘贊美，就是人力資源激勵(lì)。因此，世界發(fā)達(dá)企業(yè)都根據(jù)企業(yè)內(nèi)部競爭形勢的變化，積極實(shí)行人事管理制度變革，以激發(fā)員工的創(chuàng)造性。企業(yè)每個(gè)成員對公司產(chǎn)生使命感，“我就是公司”是“和攏式”管理中的一句響亮口號。一個(gè)組織中單位、小組、個(gè)人都是整體中的個(gè)體，個(gè)體都有分散性、獨(dú)創(chuàng)性，通過協(xié)調(diào)形成整體的形象。員工受此氣氛的感染，促進(jìn)了相互間的溝通，士氣大振。主管每天馬不停蹄地到現(xiàn)場走動(dòng)，部屬也只好舍命陪君子了！（5）“得人心者昌”。于是克羅克想出一個(gè)“奇招”，要求將所有經(jīng)理的椅子靠背都據(jù)掉，經(jīng)理們只得照辦。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。由此，我們見證了人力資本的強(qiáng)大與深邃?！　膭?dòng)蕩流動(dòng)到穩(wěn)定內(nèi)斂——　　企業(yè)HR趨向穩(wěn)定和內(nèi)斂　　近年來，隨著市場化的發(fā)展，全國范圍內(nèi)的人才流動(dòng)不斷加劇，尤其是最近10年，人才終身服務(wù)于一家“單位”的現(xiàn)象幾乎已不復(fù)存在。但與此同時(shí)，我國也將進(jìn)入一個(gè)工資上漲的時(shí)間通道。其實(shí)質(zhì)是降低成本、提高效率，從而有效地適應(yīng)外部環(huán)境，使企業(yè)人力資源和機(jī)構(gòu)運(yùn)行更精干、靈活、高效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)性競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略目標(biāo)。信息技術(shù)在人力資源管理領(lǐng)域的應(yīng)用及時(shí)地滿足了企業(yè)的這些需求。　　近期新組建的國家人力資源和社會保障部，其目的就是為了更好地發(fā)揮我國人力資源優(yōu)勢，進(jìn)一步解放和發(fā)展生產(chǎn)力，統(tǒng)籌機(jī)關(guān)企事業(yè)單位人員管理，整合人才市場與勞動(dòng)力市場，建立統(tǒng)一規(guī)范的人力資源市場，促進(jìn)人力資源合理流動(dòng)和有效配置，統(tǒng)籌就業(yè)和社會保障政策，建立健全從就業(yè)到養(yǎng)老的服務(wù)和保障體系，從而真正形成全國性人力資源管理與開發(fā)體系，促進(jìn)人力資源競爭力的全區(qū)域整合?！　∪蚧谷蚴袌雎?lián)系越來越緊密，跨國公司成為了世界經(jīng)濟(jì)的主宰性力量，戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬組織成為新的重要組織形式。　　有關(guān)研究表明，優(yōu)秀人力資源管理者的主要職責(zé)可用四種角色來表示：一是人事管理專家，要求熟悉機(jī)構(gòu)或企業(yè)的人事管理程序,了解政府有關(guān)法規(guī)政策；二是業(yè)務(wù)伙伴角色，要求熟悉組織業(yè)務(wù)，參與制定業(yè)務(wù)計(jì)劃，處理問題，保證業(yè)務(wù)計(jì)劃得到有效執(zhí)行；三是領(lǐng)導(dǎo)者角色，要求發(fā)揮影響力，協(xié)調(diào)平衡組織、部門要求與員工需求之間的關(guān)系；四是變革推動(dòng)者角色，要求協(xié)助組織及其管理者,在人力資源及理念方案上為組織變革提供有力的支持。四、法律知識對于現(xiàn)代企業(yè)來講，要實(shí)現(xiàn)人力資源管理的法制化，就必須要用法律來規(guī)范、支配、使用和管理的全過程。在此階段，魏、蜀、吳三大領(lǐng)軍人物曹操、劉備、孫權(quán)以不同的經(jīng)營思路，創(chuàng)建了它們顯赫的霸業(yè)?？梢哉f，在一窮二白的條件下起家，互補(bǔ)型的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是劉備成功的最根本和最主要原因。例如，營銷總監(jiān)關(guān)羽開拓市場的能力其實(shí)是高于張飛的，他卻對曹操說自己只是一般般：“我弟張飛在百萬軍中取上將首級如探囊取物”，曹操驚命人記下此廣告語。得到五虎將后，他正式將“合伙企業(yè)”改組為“股份公司”，大膽委任五虎將分管5大區(qū)域市場，并通過“封候”派發(fā)期權(quán)，由眾人分享利益。46 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