【正文】 缺乏一定的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)；缺乏對(duì)職務(wù)資格要求的使用。、分析、研究、歸類(lèi)的一個(gè)過(guò)程，假如能參考競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資料最好。、方法和步驟；確定職務(wù)分析的方法；限定職務(wù)分析的范圍，并選擇具有代表性的職務(wù)分析實(shí)施時(shí)間表；編寫(xiě)職務(wù)分析計(jì)劃并進(jìn)行有關(guān)職務(wù)分析的宣傳。：專(zhuān)家討論法是指請(qǐng)一些相關(guān)領(lǐng)域的專(zhuān)家或者經(jīng)驗(yàn)豐富的員工進(jìn)行討論，來(lái)進(jìn)行職務(wù)分析的一種方法。問(wèn)卷調(diào)查法適用于腦力勞動(dòng)者或工作不確定因素很大的員工，如軟件工程師、行政經(jīng)理。：使員工清楚了工作的發(fā)展方向，便于員工制定自己的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。：為績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的建立和考評(píng)的實(shí)施提供了依據(jù)，使員工明確了企業(yè)對(duì)其工作的要求目標(biāo)，從而減少了因考評(píng)引起的員工沖突。綜合素質(zhì)：語(yǔ)言表達(dá)能力、合作能力、進(jìn)取心、職業(yè)道德素質(zhì)、人際交往能力、團(tuán)隊(duì)合作工作環(huán)境：工作場(chǎng)所、工作環(huán)境的危險(xiǎn)、職業(yè)病、工作時(shí)間、工作環(huán)境的舒適程度等。：是一組任務(wù)相同或相近的職位的集合。如打開(kāi)電腦、打電報(bào)；專(zhuān)業(yè)的描述是這樣的：職務(wù)分析是指通過(guò)觀察和研究，確定關(guān)于某種特定的性質(zhì)的確切情報(bào)和（向上級(jí)）報(bào)告的一種程序。 　　利用頭銜和身份。領(lǐng)導(dǎo)者要把小權(quán)授予大家，從事務(wù)中擺脫出來(lái)。信即信任，信得過(guò)被用之人。工作和才能要適應(yīng)，專(zhuān)業(yè)對(duì)口、特長(zhǎng)對(duì)口，盡量照顧個(gè)人的興趣和愛(ài)好。 抓住信息，抓住反饋。指揮的藝術(shù) 健全責(zé)任制，實(shí)行目標(biāo)管理。 　　 決策藝術(shù)我們應(yīng)該注意以下方面： 　　一、慢條斯理和雷厲風(fēng)行。 　　我們也許應(yīng)該注意中國(guó)傳統(tǒng)的權(quán)術(shù)和御心術(shù)，和西方現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)心理理論（主要是管理風(fēng)格理論、生命周期理論、情勢(shì)理論、效用理論等）結(jié)合到一起，發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使效益效率都得到同步提高。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)應(yīng)該是管理心理學(xué)的研究重點(diǎn)。但是，有了計(jì)劃，就為你提供做事架構(gòu)的優(yōu)先順序；讓你可以在固定的時(shí)間內(nèi)，完成需要做的事情，這會(huì)事半功倍。但是他們從沒(méi)有事業(yè)上的計(jì)劃，更談不上有事業(yè)上的目標(biāo)。 計(jì)劃職能是旨要職能，是指對(duì)組織的活動(dòng)過(guò)程按照實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的要求，進(jìn)行事先籌劃和統(tǒng)一安排的管理活動(dòng)。但是，分權(quán)以后怎么控制局面，不讓事情出軌呢？這就需要項(xiàng)目分解時(shí)設(shè)定好按時(shí)、按質(zhì)、按量完成任務(wù)的考核指標(biāo)，以及相應(yīng)的約束機(jī)制。 　　項(xiàng)目分解還為了抓主要矛盾，規(guī)劃項(xiàng)目的輕重緩急。在瑣事中掙扎，只會(huì)迷失方向，忘記做事情的初衷?？纯磳?shí)現(xiàn)了多少，剩下的時(shí)間是不是足夠?qū)崿F(xiàn)未實(shí)現(xiàn)的部分。 　　企業(yè)的目標(biāo)是追求利潤(rùn)的最大化，而我們要跟企業(yè)同一目標(biāo)，為企業(yè)創(chuàng)造新的價(jià)值，跟公司同方向，調(diào)整自己的心態(tài)。 　　一、 每位員工都是希望公司盈利，但每人的做法，工作觀念不同，所以要經(jīng)過(guò)一個(gè)磨合期。 　　舉例子：股東強(qiáng)調(diào)的是利潤(rùn)和企業(yè)價(jià)值。失去企業(yè)文化的公司，必須要在短時(shí)間內(nèi)建立自己的企業(yè)文化，否則公司不會(huì)長(zhǎng)久。組織在價(jià)值觀的引導(dǎo)下，會(huì)聚集起一批具有相同價(jià)值觀的員工，在相互認(rèn)同的工作方式和工作氛圍里，為共同的價(jià)值目標(biāo)而努力。 當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，它的弊端也就日益明顯起來(lái)。如房產(chǎn)驗(yàn)收，驗(yàn)收牽涉到多個(gè)部門(mén)或?qū)I(yè)公司，如工程、電梯、清洗、消防、綠化等，是個(gè)團(tuán)體協(xié)作的過(guò)程，最后確定驗(yàn)收完畢。也滲透了這些年我管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)。這樣，一步走錯(cuò)，就是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。因此，需要把發(fā)展新經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)和改革舊體制的目標(biāo)進(jìn)一步結(jié)合起來(lái)，促進(jìn)兩者之間的互動(dòng)。這樣，為了管理好公司，CEO就必須花費(fèi)更多的精力和時(shí)間。這里不是層次化，或者說(shuō)是階層化。無(wú)論是從秘書(shū)還是到最高級(jí)主管，人們都是非常平等的。可以說(shuō)是最有效的管理控制體系。(3)歷史性。如前所述，靠背誦原理來(lái)進(jìn)行管理活動(dòng)，將必然是脫離或忽視現(xiàn)實(shí)情況的無(wú)效活動(dòng)；而沒(méi)有掌握管理理論和基本知識(shí)的主管人員，在進(jìn)行管理時(shí)必然是靠碰運(yùn)氣，靠直覺(jué)或過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)辦事，很難找到對(duì)管理問(wèn)題的可行的、令人滿意的解決辦法。人們利用這些理論和方法來(lái)指導(dǎo)自己的管理實(shí)踐，又以管理活動(dòng)的結(jié)果來(lái)衡量管理過(guò)程中所使用的理論和方法是否正確，是否行之有效，從而使管理的科學(xué)理論和方法在實(shí)踐中得到不斷的驗(yàn)證和豐富。德魯克認(rèn)為，管理是一種無(wú)形的力量，這種力量是通過(guò)各級(jí)管理者體現(xiàn)出來(lái)的，所以管理者所扮演的角色大體上分三類(lèi)： 　　1．管理一個(gè)組織(managing a business) 　　求得組織的生存和發(fā)展。但由于主管人員在組織中所處的層次不同，他們?cè)趫?zhí)行這些職能時(shí)也就各有側(cè)重。例如在一個(gè)公司中，不論是總裁還是經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理、部門(mén)主管等，都屬主管人員之列。 　　因此，一個(gè)組織的建立和發(fā)展，既要具備五個(gè)基本的內(nèi)部要素，又要受到一系列外部環(huán)境因素的影響和制約。 　　(2)有一致認(rèn)可的、自覺(jué)的目標(biāo)。 　　管理就是通過(guò)其他人來(lái)完成工作。 　　關(guān)于管理的定義，至今仍未得到公認(rèn)和統(tǒng)一。資源就是管理的對(duì)象。因此，悟性是能夠培養(yǎng)的。 　　世界是運(yùn)動(dòng)的、普遍聯(lián)系的。管理針對(duì)的是一切資源。 　　但是，學(xué)習(xí)基礎(chǔ)僅僅是明晰自己的思路，在雜亂無(wú)章中理出頭緒來(lái)。西蒙(Herbert A Simon)認(rèn)為管理就是決策。 　□　管理的基本特征 　　為了更全面地理解管理的概念，理解管理學(xué)研究的特點(diǎn)、范圍和內(nèi)容，我們還可以從以下幾方面來(lái)進(jìn)一步把握管理的一些基本特征。兩個(gè)或兩個(gè)以上的人組成的，為一定目標(biāo)而進(jìn)行協(xié)作活動(dòng)的集體就形成了組織：許多人在同一生產(chǎn)過(guò)程中，或在不同的但互相聯(lián)系的生產(chǎn)過(guò)程中，有計(jì)劃地一起協(xié)同勞動(dòng)，這種勞動(dòng)形式叫做協(xié)作。管理活動(dòng)是通過(guò)人來(lái)進(jìn)行的，人是進(jìn)行管理活動(dòng)的主體，因此把執(zhí)行管理任務(wù)的人統(tǒng)稱(chēng)為管理人員、管理者(manageral people)。法國(guó)的法約爾認(rèn)為，管理有五大職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。對(duì)主管人員來(lái)講，管理是要在其職責(zé)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)下屬人員的行為，是要讓別人同自己一道去完成組織目標(biāo)的活動(dòng)。 　　3．管理工人和工作(managing workers amp。這就是說(shuō)，僅憑停留在書(shū)本上的管理理論，或背誦原理和公式來(lái)進(jìn)行管理活動(dòng)是不能保證其成功的。美國(guó)哈佛商學(xué)院企業(yè)管理教授列文斯敦，在他 　　擔(dān)任某研究所所長(zhǎng)和管理系統(tǒng)公司總經(jīng)理期間，通過(guò)對(duì)大量獲得管理學(xué)碩士學(xué)位的人在實(shí)際管理工作中的使用發(fā)現(xiàn)，他們?cè)趯W(xué)校里的成績(jī)同管理上獲得的業(yè)績(jī)之間并無(wú)直接關(guān)系。 　　(2)著重從管理者出發(fā)研究管理過(guò)程，主要有： 　?、俟芾砘顒?dòng)中有哪些職能； 　　②執(zhí)行這些職能涉及組織中的哪些要素； 　?、墼趫?zhí)行各項(xiàng)職能中應(yīng)遵循哪些原理，采用哪些方法、程序、技術(shù)； 　?、軋?zhí)行職能過(guò)程中會(huì)遇到哪些障礙、阻力； 　?、萑绾慰朔@些障礙、阻力。 　　： 　　類(lèi)似現(xiàn)代各種網(wǎng)絡(luò)拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)的一種先進(jìn)管理模式，成功的應(yīng)用例子如SONY和FORD均采用該管理模式，中央集權(quán)和分支機(jī)構(gòu)只是一種裙帶關(guān)系，是一種模糊管理，各分支機(jī)構(gòu)與中央集權(quán)互相依賴，須圍繞市場(chǎng)的變化來(lái)調(diào)整自身的經(jīng)營(yíng)與決策。 不僅僅是風(fēng)險(xiǎn)資本家對(duì)公司利益關(guān)心，每一個(gè)員工也積極參與，公司結(jié)構(gòu)的扁平化意味著信息流通可以縱向、橫向進(jìn)行溝通和交流。激進(jìn)的說(shuō)法是：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，公司的結(jié)構(gòu)統(tǒng)統(tǒng)要扁平化。它本質(zhì)上是業(yè)務(wù)流、信息流的重整、體制結(jié)構(gòu)的重整和激勵(lì)機(jī)制的變化。如何協(xié)調(diào)每一個(gè)人的資源、能力、價(jià)值、利益，成為公司管理的重點(diǎn)。無(wú)論在利益獲取、業(yè)績(jī)、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，我們都要追求成功。否則，僅僅是為了完成部門(mén)任務(wù)，那么短短的幾十分鐘上課，不會(huì)有什么太多的收獲。 加強(qiáng)管理的需要在創(chuàng)業(yè)階段，公司機(jī)構(gòu)多數(shù)以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，組織結(jié)構(gòu)較為扁平，組織成員個(gè)體在組織這個(gè)群體中相對(duì)重要，員工的工作壓力也就相對(duì)較大，這是減少員工責(zé)任，也就設(shè)減少員工工作壓力，有利于員工工作績(jī)效的提高。 　　一般公司的部門(mén)設(shè)置及人員安排。而在我們這里，可能就缺乏普遍認(rèn)同和理解的基礎(chǔ)。 共同價(jià)值觀　　塑造共同價(jià)值觀是精神文化建設(shè)的核心，是企業(yè)文化建設(shè)的最高境界，也是衡量企業(yè)文化建設(shè)成功與否的關(guān)鍵。王志東、王峻濤、丁兆明等CEO下課就來(lái)自這些沖突。要使整個(gè)體系的效益提高，應(yīng)當(dāng)求同存異。 　　 第四章:職業(yè)經(jīng)理如何制訂計(jì)劃　　人要有規(guī)劃，讓將來(lái)指導(dǎo)今天的行動(dòng)。 　　不論是學(xué)習(xí)、工作還是生活，系統(tǒng)的意識(shí)都要存在，脈絡(luò)的意識(shí)都要存在。 　　因此，我們做計(jì)劃不是給別人看的。 　　項(xiàng)目分解能夠調(diào)動(dòng)資源，讓不同資源在不同時(shí)點(diǎn)、不同側(cè)面、不同領(lǐng)域發(fā)揮作用。哪怕他是一個(gè)天才，都比不過(guò)一個(gè)集體的力量。計(jì)劃職能要求用全 面統(tǒng)一、預(yù)先的觀念與方法看待企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，把有關(guān)問(wèn)題全部納入計(jì)劃管理的軌道。因此，他們最終與成功無(wú)緣。 　　記住，凡事要有計(jì)劃，有了計(jì)劃再行動(dòng)，成功的機(jī)率會(huì)大幅度提升。 　　東方人也許有這個(gè)習(xí)慣：不從自身找原因，而把希望寄托于什么救世主；不是積極大膽的參與管理，而是守侯賢明的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)指引方向。在履行領(lǐng)導(dǎo)職能，恰當(dāng)分工、協(xié)調(diào)管理、提高工作有效性，拓展聯(lián)系等彈性（可塑性）較大的方面能夠體現(xiàn)得很明顯。 　　三、多謀善斷，集思廣益。建立和健全生產(chǎn)調(diào)度制度，是搞好指揮極為重要的方面。識(shí)人要有伯樂(lè)之眼、霸王之膽，敢于開(kāi)拓、善于發(fā)掘。 　　知識(shí)互補(bǔ)，性格互補(bǔ)。育人要長(zhǎng)期規(guī)劃，肯下本錢(qián)。 　　合理分工、責(zé)任落實(shí)。三、職務(wù)分析的一些專(zhuān)用術(shù)語(yǔ)：在一定時(shí)間和空間里一個(gè)員工需要完成的一系列任務(wù)的集合就是一個(gè)職位?；拘畔ⅲ喊殑?wù)名稱(chēng)、職務(wù)編號(hào)、所屬部門(mén)、職務(wù)等級(jí)、制定日期等；人際交往、管理狀態(tài)等。生理素質(zhì)：體能要求、健康狀況、感覺(jué)器官的靈敏性等。：為選拔應(yīng)聘者提供了客觀的選擇依據(jù)，提高了選拔的信度和效度，降低了人力資源選擇成本。：職務(wù)分析人員直接參與到員工的工作中去，扮演員工的角色，體會(huì)其中的工作信息。：如果職務(wù)分析人員手頭由大量的職務(wù)分析材料，比如類(lèi)似的企業(yè)已經(jīng)做過(guò)相應(yīng)的職務(wù)分析，比較適合采用本辦法。七、進(jìn)行職務(wù)分析的常規(guī)步驟有哪些？（問(wèn)卷及面談兩法）、設(shè)計(jì)階段、信息收集階段、信息分析階段和結(jié)果表達(dá)階段。同上1~3，為了消除樣本員工的緊張情緒，職務(wù)分析人員可以輕松地方式開(kāi)始，鼓勵(lì)員工真實(shí)客觀回答問(wèn)題，職務(wù)分析人員按順序由淺入深提問(wèn)，防止員工跑題，進(jìn)行記錄，匯總。 由于企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)計(jì)劃對(duì)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)模式和管理模式進(jìn)行改革時(shí)，人力資源部門(mén)應(yīng)該配合企業(yè)的改革進(jìn)行相應(yīng)的職務(wù)設(shè)計(jì)，使職務(wù)能夠適應(yīng)新形勢(shì)的需要。局限性在于只能限于少部分的工作輪換，不是所有崗位都可以輪換的，另外輪換會(huì)降低一定的工作效率。其二：領(lǐng)導(dǎo)班子在組織的高層，位高權(quán)重，一呼百應(yīng)，這些人過(guò)去有較佳的關(guān)系、較好的成績(jī)或較少的錯(cuò)誤，才能擁有今天的地位，但并不代表他們擅長(zhǎng)運(yùn)作現(xiàn)代化的企業(yè)組織，或具有在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)下的獲勝能力。 思維能力是首要的技能第一方面：思維技能。決策的技能包含前提假設(shè)、推論能力，信息收集整理、分析、歸納的能力，邏輯判斷、搏奕競(jìng)局理論，面對(duì)壓力的心理素質(zhì)，如何避開(kāi)心智模式與錯(cuò)誤的系統(tǒng)思考等；工具上有矩陣法、決策樹(shù)、計(jì)算機(jī)仿真、沙盤(pán)推演、加權(quán)指數(shù)、邏輯原理、潛意識(shí)原理以及系統(tǒng)模型等。創(chuàng)造績(jī)效是主要的任務(wù)第二方面：績(jī)效管理?！簟袈殬I(yè)經(jīng)理人的第五項(xiàng)修練: 成果管制組織為了呈現(xiàn)有效的結(jié)果，不僅要有良好的決策，也需要執(zhí)行的能力。工具方面需要應(yīng)用平衡考績(jī)法、加權(quán)指數(shù)法、傾聽(tīng)技巧、觀察法、咨詢技巧等。組織中經(jīng)常需要運(yùn)用團(tuán)隊(duì)技巧，領(lǐng)導(dǎo)一群工程師進(jìn)行系統(tǒng)集成任務(wù)，工地中要爭(zhēng)奪魯般獎(jiǎng)的建筑工人，連鎖店里提高業(yè)績(jī)確保顧客滿意的導(dǎo)購(gòu)人員，飛機(jī)上保證安全飛行與乘客滿意的機(jī)組人員，想要滿載而歸的遠(yuǎn)洋漁船上的水手，９５攻關(guān)項(xiàng)目的科學(xué)家，廣告公司的創(chuàng)意部門(mén)，力爭(zhēng)上游的甲A足球隊(duì)的全體人員等。在過(guò)去由于經(jīng)濟(jì)的主體是以個(gè)人生產(chǎn)力為主，而且信息的取得與交換非常緩慢，因此誰(shuí)能有獨(dú)家秘方或武林秘笈，絕對(duì)要好好隱藏，才能顯出獨(dú)特性與差異性。自古以來(lái)中國(guó)人的修身之道便是：誠(chéng)意、正心、修身、齊家、治國(guó)、平天下。會(huì)議主要有三大類(lèi)型，一種是溝通意見(jiàn)、交流信息的討論型會(huì)議，例如產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)會(huì)；一種是傳達(dá)信息、發(fā)布信息的傳達(dá)型會(huì)議，例如記者發(fā)布會(huì)；另外一種是產(chǎn)生共識(shí)以及激勵(lì)為主的共識(shí)型會(huì)議，例如員工年度表?yè)P(yáng)大會(huì)。從另一方面而言，可以說(shuō)經(jīng)理人的主要任務(wù)便是不斷的溝通，所以培養(yǎng)清晰、精準(zhǔn)有效的溝通表達(dá)能力，是每一位職業(yè)經(jīng)理人的必備功夫。最近我參加一項(xiàng)國(guó)際研討會(huì)，會(huì)中指出經(jīng)理人如果在半年內(nèi)沒(méi)有學(xué)習(xí)新東西，便會(huì)面臨被淘汰的危險(xiǎn)，當(dāng)然這種情況在中國(guó)還不至于如此嚴(yán)重，但這是趨勢(shì)；另外一件重要的個(gè)人管理課題便是保持健康與活力，NIKE耐克公司對(duì)于公司高級(jí)主管做出的４０種經(jīng)理人應(yīng)具備的特質(zhì)，第一項(xiàng)便是健康，工作壓力、生活緊張、飲食不正常，運(yùn)動(dòng)不足都會(huì)摧毀經(jīng)理人寶貴的健康，而現(xiàn)代人的慢性病，都非一朝一夕形成的，而一旦有了這些毛病，幾乎這輩子都會(huì)受制于它；最后一項(xiàng)需要個(gè)人管理的便是EQ，所謂的情緒商數(shù)，如何保持快樂(lè)的心情，如何維持高昂的斗志，如何自我激勵(lì)，并且不受外在環(huán)境的干擾與影響等。核心竟?fàn)幜?CoreCompetition在3C時(shí)代要贏得競(jìng)爭(zhēng)，必須擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力，核心競(jìng)爭(zhēng)力是造成與對(duì)手差距的主要力量，但這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力如果只有一項(xiàng)，例如產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格優(yōu)勢(shì)或通路優(yōu)勢(shì)，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者學(xué)習(xí)速度加快，競(jìng)爭(zhēng)層面加寬，國(guó)際級(jí)公司通過(guò)購(gòu)并與投資，不斷快速擴(kuò)充核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此需要考慮到全面性的布局才能成功。沒(méi)有客戶的滿意度任何公司都會(huì)走向衰敗。未來(lái)的企業(yè)主要獲利點(diǎn)并不是有形物質(zhì)的生產(chǎn)過(guò)程，而是無(wú)形的智慧在增加附加價(jià)值，耐克不生產(chǎn)鞋，但他經(jīng)營(yíng)品牌與文化。威爾奇把當(dāng)時(shí)表現(xiàn)還不錯(cuò)的公司，整個(gè)提前改造一番，他創(chuàng)造了務(wù)實(shí)的作風(fēng)，堅(jiān)持以客戶為導(dǎo)向，并且便公司內(nèi)部充滿朝氣，使數(shù)十萬(wàn)員工的公司變成靈活的企業(yè)體。中國(guó)的企業(yè)距離自滿還有遙遠(yuǎn)的差距，其實(shí)成功的快意與豪情壯志是必要的，但面臨競(jìng)爭(zhēng)是需要極度冷靜與審慎的，正如毛主席說(shuō)的在戰(zhàn)略上要藐視敵人，在戰(zhàn)術(shù)上要看重?cái)橙? 中國(guó)企業(yè)的改造要回歸管理面，宏觀上需要國(guó)家政策的支特與體制的改革，面臨經(jīng)營(yíng)成敗時(shí)，仍須遵守市場(chǎng)的規(guī)律：以更有效率的運(yùn)作方式，創(chuàng)造客戶最大的滿意度。從失敗到有效領(lǐng)導(dǎo)之間，有幾種等級(jí)的差距，敘述如下： １沖突對(duì)抗：被領(lǐng)導(dǎo)者不僅不聽(tīng)從指示，進(jìn)而直接間接的反抗領(lǐng)導(dǎo)者，例如企業(yè)改造，某些員工集體抵制，甚至對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者做出不利的行為，這是最為嚴(yán)重的后果，也是領(lǐng)導(dǎo)者最大的失敗