【正文】 漏水及漏氣等。通過這個專門小團隊活動來開展個別改善的活動。另外還要明確設備額定的運轉(zhuǎn)、操作、負荷條件，并嚴格遵守。 ? 另外，對于類似設備、結構，也要進行排查和處置，這種叫做 它機展開。 ? ◇ 按通過自主保全活動能否控制來層別 ? 一種是可以通過自主保全活動可以防止的，另外一種是需要通過專業(yè)保全才能夠防止的。 ? 簡單故障是： ? 沒有及時加油，而導致部件燒壞； ? 線壓住了或者線斷了； ? 加油、加水不當導致滲漏； ? 承重部位開裂等等。 ? 設備管理人員每天像消防隊員一樣四處救火，這樣對整個公司的管理水平提升是沒有幫助的。作為制造部門，我只要管好員工就可以了。 （ 2） TPM導入初期，大家對其將來所能產(chǎn)生的效果是有疑慮的，不同的人對 TPM的接受程度是有差異的。所以， TPM的推行無疑將帶給企業(yè)最大的價值。 ? 豐田精益制造的核心原則是 “ 一個流 ” — 無間斷生產(chǎn)流程，其目的是為了杜絕浪費。 ? 在這個過程中 ,企業(yè)可利用 Kaizen來逐步降低成本 ,以達到或超過這一目標 ,并分階段、有計劃地達到預定的利潤水平。 （ 2）維護管理工具。 ? 深圳三星自投產(chǎn)起就引進了韓國三星的管理法寶 TPM。 2. 日本 NISSAN汽車公司：實施 TPM四年 ， 產(chǎn)品的一次合格率提高了 70%， 勞動生產(chǎn)率提高 50%， 設備綜合效率提高 30%， 設備故障率減少 80%。 S— 企業(yè)災害“ 0” 、公害“ 0” 。 ? 建立 TPM模式 ， 必須首先為全體員工制訂適合本企業(yè)實際情況的 TPM計劃 ， 在此基礎上根據(jù)不同部門的需求再規(guī)劃出 TPM實施進程 。 ? 20世紀 60年代初日本引進了通用電氣公司創(chuàng)建的預防維修體制。 從最初的設備維護管理 ， 發(fā)展到安全 、 健康 、 環(huán)保 、 質(zhì)量 、 產(chǎn)品開發(fā) 、 供應鏈 、 人事培訓和辦公室管理等各個領域 ， 形成了一套綜合性的企業(yè)管理體系 。 ? 6S，增加安全 (SAFETY)。 ? 三個“全”之間的關系為： ? 全員參與為基礎，全系統(tǒng)的預防維修為載體，全效率為目標。 “ 完美的質(zhì)量需要完善的機器 ” ， 機器是保證產(chǎn)品質(zhì)量的關鍵 ， 而人是保證機器好壞的關鍵 。 ? 全系統(tǒng)：指生產(chǎn)維修系統(tǒng)的各個方法都要包括在內(nèi)。 ? 當時，毛澤東把“兩參一改三結合”的管理制度稱之為“鞍鋼憲法”，使之與蘇聯(lián)的“馬鋼憲法” (指以馬格尼托哥斯克冶金聯(lián)合工廠經(jīng)驗為代表的蘇聯(lián)一長制管理方法 )相對立。 ? 這個委員會曾對 515家企業(yè)作了調(diào)查 ， 并對其中 80家企業(yè)進行了詳細調(diào)查 ， 寫出了調(diào)查報告 。 ? 4）它全面考慮設備全生命期的機能，是全過程的管理科學。 （ 1） TPM形成的基礎 ? TPM的提出是建立在美國的生產(chǎn)維修體制的基礎上 ，同時也吸收了英國設備綜合工程學 、 中國鞍鋼憲法中里群眾參與管理的思想 。 ? 因有 80～ 90%的員工都參與了此項活動，于是在 PM前加了 T，正式將該公司的 PM活動命名為 TPM。 ? 5） 很多編程人員和操作人員的觀念和方法守舊 ，又培訓不夠 ， 與廠家的溝通不足 ， 對機床功能掌握不好 ， 缺乏深入的認識 。 傳統(tǒng)設備管理模式在購置和使用設備方面的誤區(qū) ? 1） 設備 購置時選型有誤 。 ? 3） 封閉式管理 。 ? 從設備的設計 階段 就開始對設備 故障 進行控制 ，其最終目的是實現(xiàn)無故障和 簡 便的日常維護 。 預防維修 PM的開展包括三個方面活動： ? 1） 設備的日常維護 (清潔 、 檢查和潤滑 )。 ? 上世紀初，隨著工業(yè)化的不斷普及，機械作業(yè)逐步替代手工作業(yè)，它克服了手工作業(yè)的質(zhì)量不穩(wěn)定、無法大批量生產(chǎn)、成本高等缺點。 ? 這種以提高生產(chǎn)設備效率達到提高生產(chǎn)能力的生產(chǎn)模式是一種內(nèi)涵式的發(fā)展模式，較之傳統(tǒng)的以增加生產(chǎn)要素提高產(chǎn)能的外延式發(fā)展更加符合可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。為了更好地提高設備的生產(chǎn)效率，企業(yè)也需要不斷地對生產(chǎn)方式進行改善。管理者的主要職責就是建立一個合理的規(guī)則，讓每個人按照規(guī)則進行自我管理。 ? （ 1）機制是經(jīng)過實踐檢驗證明有效的、較為固定的方法，不因組織負責人的變動而隨意變動，而單純的工作方式、方法是可以根據(jù)個人主觀隨意改變的。 其含義為“因為這個方法的存在，使得一件事不得不被完成到最好” 。科學管理的真諦在“理”不在“管”。 ? 通過現(xiàn)代設備管理可以有效地對各種類型設備的調(diào)整與準備時間加以控制。因為生產(chǎn)設備綜合效率的提高可以減少各種形式的設備非計劃停機時間，從而實現(xiàn)提高設備生產(chǎn)能力的目標。 5. 設備管理模式的形成與發(fā)展 ? 設備管理從產(chǎn)生至今，經(jīng)歷了三個不同的發(fā)展時期： ? （ 1） 事后維修 ? 在工業(yè)革命初期，加工規(guī)模小，設備簡陋，設備的維修一般由操作工負責，并無專門的設備管理。 ? 為了盡量減少設備修理對生產(chǎn)的影響，蘇聯(lián)提出計劃維修制度；美國提出預防維修制度，即 PM（ Preventive Maintenance / 1951 ) ，即通過對設備的“物理性檢查”預防其故障的發(fā)生，從而達到延長設備使用壽命的目的。 ? 為了保證設備不出故障 、 不制造不良品 ， 又出現(xiàn)了 “ 維修預防 ” （ Maintenance Prevention ，MP / 1961） 。 在現(xiàn)代的企業(yè)管理中 ， 有時經(jīng)濟因素比技術因素更重要 。 ? 傳統(tǒng)的設備管理模式讓設備管理人員處于以下狀態(tài)： ? 修理設備過程中； ? 等待設備發(fā)生故障的過程中。 由于其價格昂貴 ，很多用戶不敢大膽地使用 ， 害怕出現(xiàn)誤操作 ， 只安排其加工一些精加工工序 ， 其實越是高檔機床 ，其在安全防護及穩(wěn)定性方面越出色 ， 只有充分使用 ， 才能真正體現(xiàn)其價值 。 ? 上世紀 60年代，日本豐田電裝公司在向美國學習的過程中，將美國的 PM生產(chǎn)維修活動引進日本，在其基礎上不斷改進，成功地創(chuàng)立了日本式 PM，即“全員生產(chǎn)保全 (TPM)” 。 美式 PM不組織全員參與的小集團活動。 ? 3）它提出了對設備可靠性、維修性進行設計的理論和方法。 為了有力地推行設備綜合工程學這一新興學科在工業(yè)中的應用 ， 1970年 ,英國政府在工商部下設置了 “ 設備綜合工程學委員會 ” ， 作為政府行為對設備工程進行計劃 、 組織 、 領導 。 ? 1961年制定的“工業(yè)七十條”，正式確認這個管理制度，并建立黨委領導下的職工代表大會制度，使之成為擴大企業(yè)民主，吸引廣大職工參加管理、監(jiān)督行政，克服官僚主義的良好形式。 ? 全效率：指設備壽命周期費用評價和設備綜合效率。 ? 廢品為零：指由設備原因造成的廢品為零 。 12. 什么是 TPM的三個 “ 全 ” ？ ? 將 TPM五個要素再進一步歸納，第一個要素可以簡稱為“全效率”，第二個要素簡稱為“全系統(tǒng)”，三、四、五項從橫向、縱向和基層的最小單元描述了“全員”的概念。 （ 5）素養(yǎng) —形成制度，養(yǎng)成習慣。 ? 與此同時 ， TPM本身也在不斷發(fā)展完善 ， 拓展為全公司 （ 包括非生產(chǎn)部門 ） 、 全員參與的管理行為 。自從TPM在日本和世界國企業(yè)中推行以來，給企業(yè)創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟效益，同時也增加了企業(yè)的無形資產(chǎn)。 ? TPM模式實際上反映的是一種企業(yè)文化 ， 而這種企業(yè)文化的核心就是團隊精神 ， 強調(diào)的是協(xié)作 。 D— 產(chǎn)品、在制品庫存減少一半。 在 TPM推行之后的 1982年 ， 已經(jīng)做到無故障停機 ， 產(chǎn)品質(zhì)量也提高到 100萬件僅有 11件次品 ， 西尾泵廠被譽為 “ 客廳工廠 ” 。 ? 正如三星視界的老總所言，沒有 TPM就沒有今天深圳三星視界的輝煌。 制造業(yè)保持競爭優(yōu)勢的方法 ?追求卓越的現(xiàn)場管理 ?建設一流的供應鏈 ?做產(chǎn)品創(chuàng)新的領導者 世界制造業(yè)的楷模 ——日本豐田 ?日本豐田等企業(yè)成功的關鍵是： （ 1）追求精細化管理。設計過程中確定的產(chǎn)品各功能和企業(yè)各部門的目標成本，是產(chǎn)品制造及銷售過程的成本控制依據(jù)。 ? 豐田正是經(jīng)歷無數(shù)的錯誤和改進后，才逐漸接近完美的。 ? 在逐步實施 TPM的條件下，帶給企業(yè)的不僅是生產(chǎn)效率和品質(zhì)的提升以及客戶滿意度的提高，更重要的是企業(yè)員工的自我管理意識和企業(yè)文化的滲透，以企業(yè)為榮的歸屬感和自發(fā)維護企業(yè)生產(chǎn)的意識。T P M 管理委員會分科會 組織課級運作 組織基本要求、目標( 組、圈 ) 小集團 組織71 TPM的八大支柱 5S TPM小組活動 計 劃 保 全 前 期 管 理 個 別 改 善 教 育 訓 練 品 質(zhì) 保 全 間接部門效率化 安 全 與 衛(wèi) 生 自 主 保 全 核心是全員參與 ,預防為主 零故障、零不良、零損失、零災害 企業(yè)經(jīng)營效率化 世界一流企業(yè) 個別改善 自主保全 專業(yè)保全 開發(fā)管理 品質(zhì)保全 人才培養(yǎng) 事務改善 環(huán)境改善 5S，合理化建議活動 企業(yè)的體質(zhì) 改善 現(xiàn)場的體質(zhì) 改善 人員的體質(zhì) 改善 系統(tǒng)化 標準化 簡化合理化 企業(yè)競爭力全面提升 故障“ 0”、不良“ 0”、“災害 0” TPM的八大支柱之一： 個別改善 實施個別改善的意義 （ 1）根據(jù)木桶原理，迅速找到企業(yè)的短板，并給予改善，這樣做能夠用最小的投入，產(chǎn)生最大的效果，既可以改善現(xiàn)狀，又能夠最大程度給員工良好的示范及為活動熱身。 ? 為什么會這樣呢 ? ? 因為很多人認為故障是保全部門的問題，和制造部門關系不大。 ② 未對故障進行詳細的分析 ? 一般來說企業(yè)對故障往往分析不夠，許多企業(yè)通常是遇到一個問題就解決一個問題，從來沒有尋找故障發(fā)生的規(guī)律，對歷史數(shù)據(jù)進行一些統(tǒng)計分析，尋找設備的弱點。 ? 減少 70％ 的簡單故障，設備保全部門才有充分的時間去做一些再發(fā)防止，然后進行改良保全活動。對這些進行分類，確定設備管理上的弱點，明確今后的重點課題。如果出于技術、資金、時間等方面的困難，一時難以完全落實，也要制訂詳細的計劃來保證。 ? 完全保證油壓系統(tǒng)、油溫、油量、壓力、異物有無混入、酸堿度、電器系統(tǒng)、監(jiān)測儀器、通用零部件等這些相應條件，是非常重要的。樣板應在各部門分別選擇，推行骨干、區(qū)域管理人員等務必要為樣板的建立成立專門小團隊。 ? 2. 自主保全的本質(zhì) ? 1）清掃就是點檢 ?通過和設備的“親密接觸”，可以發(fā)現(xiàn)異常及缺陷。自己不能修復時，就交給專門的維修部門進行修復。 第一步驟：初期清掃 (清掃檢查 ) 灰 塵 附著 氧化 腐 蝕 生 銹 接口 松動 脫落 變形 斷 裂 發(fā)生故障 灰塵的危害 ? 第二步驟：發(fā)生源、問題點的對策 ? 生產(chǎn)現(xiàn)場每天都會增加一些非必需品和粉塵，不管如何努力清掃，現(xiàn)場很快又臟了。如按設備構造來區(qū)分： ．螺釘和螺母 ．空氣、水、蒸汽 ．驅(qū)動、傳動 ．電氣 ．油壓 ．空氣壓力等等 每個小步驟，例如，對于螺釘和螺母，負責設備的螺釘和螺母的總檢查，也就是把所有的螺釘螺母進行徹底檢查，指出其松動等小毛病，并進行修復。 ? 推行 TPM時，在有專門保全部門，并推行計劃保全的企業(yè)，只需要重新確認并完善原有體系。 ? 5. 保全費用 (成本 )的降低 ? 對于保全工作來說，也是企業(yè)創(chuàng)造價值利用活動中的一個環(huán)節(jié)，經(jīng)濟性是需要考慮的重要因素。 ? 2. 開發(fā)管理的目的 ? 在確保產(chǎn)品基本機能的同時，達到在生產(chǎn)階段品質(zhì)保證的簡易化、操作的方便化以及自動化。如： ? （ 2）無不良的條件管理 ? 無不良條件的管理可以通過工藝設計來達成。 ? 堅持不斷地改進 TQM是一種永無止境的工作，“沒有最好，只有更好”。 ? 20世紀 80年代后期以來，全面質(zhì)量控制得到了進一步的擴展和深化，逐漸由早期的 TQC(Total Quality Control)演化成為 TQM(Total Quality Management)，其含義遠遠超出了一般意義上的質(zhì)量管理的領域 。要在遵循 TQM原則前提下解決這一問題，需要對最初的 PM技術進行改進，以便將維修納入到整個質(zhì)量過程的組成部分之中。 ? TPM是隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化、技術的進步、設備的高精度化、管理的現(xiàn)代化對應而發(fā)展起來，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展而推行的活動。從部門長的 OJT到自我學習這些都是最基本的。 ? 3）素