【正文】 者的角色各有不同看法。另一方面，戴明認(rèn)為「不出規(guī)格范圍乃是持續(xù)改進(jìn)的第一步」如圖a。朱氏承認(rèn)確有其它同等重要的因素要衡量，例如組織與競爭對手要如何比較、顧客如何看待品質(zhì)。（14） 品質(zhì)改進(jìn)要有物料供應(yīng)者的參與。（6） 與品質(zhì)相關(guān)的大部分問題可歸咎于管理政策與行動。三位專家的理念多年來已經(jīng)應(yīng)用在許不同的國家與組織上，他們的理念超越組織的經(jīng)濟(jì)關(guān)懷，也關(guān)心到組織的員工。所作的努力僅局限于品管人員的測試和評估，缺乏一套解決品質(zhì)問題的長程計劃?？紤]提出矯正措施。作業(yè)活動 指導(dǎo)小組 診斷小組從病征到原因之旅從原因到矯正之旅為項目計劃定優(yōu)先次序。D診斷問題。C建立量測值。在從事品質(zhì)規(guī)劃時要注意下列幾點：A認(rèn)定內(nèi)部與外部的顧客。所謂的淵博知識是由：《1》了解系統(tǒng)；《2》變異知識；《3》知識理論；及《4》心理學(xué)知識幾個不相關(guān)的部分所構(gòu)成。工具與技術(shù)：品管七工具、實驗設(shè)計或田口法、二TQM理念之由來品質(zhì)大師理念　　TQM的理念多源由品質(zhì)大師們的品質(zhì)管理理念，尤以戴明、朱蘭、克勞斯比、費根堡及石川馨具之代表性，由他們的理念，產(chǎn)生一些品質(zhì)管理原則，為現(xiàn)代品質(zhì)管理奠定了堅實的基礎(chǔ)。(3)質(zhì)量管理(quality control)品質(zhì)管理的一部分，著重于達(dá)成品質(zhì)要求。因為領(lǐng)導(dǎo)者知道人靠領(lǐng)導(dǎo)、事靠管理，當(dāng)部屬陷入工作迷陣找不到出路時，要能為他指點迷津，引導(dǎo)他上路。? 1997 年日本科技連發(fā)表TQM宣言。 ˙ 1980年市場調(diào)查數(shù)據(jù)顯示日本制16K記憶裝置在美國市場占有率為40%， Anderson比較日、美制品質(zhì)結(jié)果形成HP震撼。將人定位在生產(chǎn)過程中可替換件，而不是有價值的人力資源。l 誠實標(biāo)示產(chǎn)品特性。l 及時做。l 制造為主的：產(chǎn)品符合標(biāo)準(zhǔn)或使用者所希望的操作特性。 將錯誤視為改進(jìn)的機(jī)會。」根據(jù)他研究許多轉(zhuǎn)型企業(yè)所得到的結(jié)論是︰「曾經(jīng)風(fēng)光一時的卓越企業(yè)之所以沒落，并非追不上科技的變遷，科技本身從來就不是企業(yè)興衰的主因，企業(yè)文化才是主因。一般常見的定義，約如下述：1. 文化是社會結(jié)構(gòu)：文化要素諸如?！浩焚|(zhì)由快速者得之』。 (1930s) 統(tǒng)計品管年代由制造與工程部門參與使用統(tǒng)計工具與技術(shù)解決品質(zhì)問題，『品質(zhì)由管制得之』。 任何社會或企業(yè)組織,所習(xí)以為常的待人處事方式, 與表達(dá)自我意見們的方法，久而久之能彼比接受，所謂的文化，由是產(chǎn)生。3. 文化包含風(fēng)俗習(xí)慣與傳統(tǒng)。概述如下： 依據(jù)顧客所認(rèn)定的價值，而不是徑由管理當(dāng)局所認(rèn)定的顧客需要下決定。 欲改進(jìn)過程/系統(tǒng)，管理者必須找出問題的根源。l 價值為主的：為顧客接受的售價與功能。l 不斷求進(jìn)步與創(chuàng)新：1. 必須有的（must be）2. 愈多愈好（more is better）。 品質(zhì)是競爭致勝武器。生物模式：屬有機(jī)組織，管理者設(shè)訂目標(biāo)與達(dá)成時間，受命者自行決定方法。? 1986年里根設(shè)聯(lián)邦品質(zhì)學(xué)院，同時提供品質(zhì)改進(jìn)典范及總統(tǒng)品質(zhì)獎。，因為顧客的需要與期望不斷在變，因此，品質(zhì)改進(jìn)的活動要有系統(tǒng)地持續(xù)不斷地進(jìn)行，以產(chǎn)生持續(xù)改進(jìn)的PDCA管理循環(huán)。—3T2C1Iamp。備考：要求可關(guān)連至任何方面，諸如效果、效率或追溯性)。戴明認(rèn)為許多品質(zhì)問題的產(chǎn)生有94％以上是由于系統(tǒng)不良所造成，應(yīng)由管理階層負(fù)責(zé)，不從系統(tǒng)上改進(jìn)，而一昧以訓(xùn)誡責(zé)難等方式要求工人改善，無疑是緣木求魚?！?3避免向員工喊口號、訓(xùn)誡或訂目標(biāo)，以增強(qiáng)品質(zhì)與生產(chǎn)力（Juran）理念（1）　進(jìn)步螺旋朱蘭認(rèn)為許多品質(zhì)問題是由管理不良所引起，至少有80%的品質(zhì)問題，應(yīng)由管理負(fù)責(zé)。D建立能符合顧客與供貨商需要的目標(biāo)，并以最低的組合成本完成。F解釋實際與標(biāo)準(zhǔn)之間的差異。組成管理者委員會向所有員工征求改進(jìn)項目計劃提案。測試?yán)碚?，收集分析病征點的能力方面的資料。 參考：追求卓越品質(zhì) P126（Crosby）理念（1）.第一次就把它做好（2）.將領(lǐng)導(dǎo)作為求取進(jìn)步的必要條件（3）.將團(tuán)隊合作，列為工作原則（4）.〝零缺點〞與〝零缺點日〞（5）.品質(zhì)管理四原則l 品質(zhì)的定義是符合需求標(biāo)準(zhǔn)，而不是〝好〞l 品質(zhì)系統(tǒng)在預(yù)防，而不是僅僅執(zhí)行檢驗與測試l 以零缺點作為評定工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，而不是〝可接受的品質(zhì)水準(zhǔn)〞l 以產(chǎn)品〝不合標(biāo)準(zhǔn)的代價〞衡量品質(zhì)，而非品質(zhì)指針（6）.改進(jìn)品質(zhì)14步驟克勞斯比認(rèn)為經(jīng)營者必須將持續(xù)改進(jìn)列為重點工作，通往品質(zhì)改進(jìn)之道是由14塊基石所砌成，或稱為改進(jìn)品質(zhì)14步驟l 管理階層承諾l 成立品質(zhì)改進(jìn)團(tuán)隊l 設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)l 評估品質(zhì)成本l 興起品質(zhì)警覺 l 采取矯正措施l 規(guī)劃零缺點活動l 實施品質(zhì)教育訓(xùn)練l 舉行零缺點日l 設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)l 排除錯誤因素l 表揚改進(jìn)典范l 設(shè)置品質(zhì)委員會l 從頭再做（7）品質(zhì)管理柵格供公司管理者能自我評估其現(xiàn)行地位，評估縱軸列出量測項目，橫軸劃分不確定、覺醒、啟蒙、明智及確定五階段，由縱軸測量項目在各階段之表現(xiàn)，以顯示其管理的成熟度。進(jìn)行各種測試、評估、分析的工作，每一部門都編列品質(zhì)管理訓(xùn)練經(jīng)費，由品質(zhì)改進(jìn)小組推動品質(zhì)改進(jìn)活動。下表條列三氏之相似之處： 表 三位大師方法相似之處（1） 管理階層之支持與承諾是不可或缺者。（9） 品質(zhì)管理實務(wù)運作會省錢，而非費錢。本文僅討論衡量的使用、目標(biāo)設(shè)定、與供貨商關(guān)系以及領(lǐng)導(dǎo)活動。就戴明而言，衡量與滿足顧客對產(chǎn)品與服務(wù)的需要與”期望”乃是品質(zhì)改進(jìn)之首要的當(dāng)務(wù)之急。 戴明也反對用數(shù)字表示的目標(biāo)與配額來管理工作。如是，供應(yīng)者可以生產(chǎn)達(dá)成組織需要的物料。同樣地，朱蘭也有工具使高階管理者參與。5. 戴明、朱蘭、克勞斯比相異之處比較品質(zhì)定義戴明朱蘭克勞斯比符合要求◎適合使用與合乎顧客要求◎符合顧客目前與未來需要◎衡量使用視品質(zhì)的金錢成本為衡量重點◎◎強(qiáng)調(diào)統(tǒng)計思考與統(tǒng)計方法◎◎目標(biāo)設(shè)定最終目標(biāo)為零缺點之產(chǎn)品與服務(wù)（強(qiáng)調(diào)個別符合要求）◎強(qiáng)調(diào)全公司目標(biāo)及目標(biāo)展開◎反對使用目標(biāo)與配額來管理工作◎供應(yīng)者關(guān)系贊成減少供應(yīng)者數(shù)量◎◎如果可能，贊成使用單一供貨商◎領(lǐng)導(dǎo)活動積極推動創(chuàng)造性活動，管理者與員工重申其對品質(zhì)的承諾◎◎界定領(lǐng)導(dǎo)者角色與責(zé)任，但不提供制式的實施方式◎訓(xùn)練訓(xùn)練目的為協(xié)助管理者發(fā)展組織新文化◎訓(xùn)練品質(zhì)管理實務(wù)與解決問題技術(shù)◎訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)實務(wù)，以教育訓(xùn)練來增進(jìn)知識與開發(fā)技巧◎品質(zhì)改進(jìn)強(qiáng)調(diào)預(yù)防以符合規(guī)格◎使用品質(zhì)導(dǎo)向之過程（規(guī)劃、管制、與改進(jìn)）來達(dá)成改進(jìn)目的◎視組織為系統(tǒng)，運用科學(xué)方法使組織最使系統(tǒng)最佳化，用統(tǒng)計方法來監(jiān)視變異◎ 戴明、朱蘭、克勞斯比相異之處比較表 參考：「品質(zhì)大師的理念」戴久永／玄奘人文社會學(xué)院企管系教授三、TQM管理原則、基本策略與推行步驟(一)TQM的管理原則領(lǐng)導(dǎo)　　TQM以領(lǐng)替代替管理，所稱的領(lǐng)導(dǎo)者指的是組織系統(tǒng)內(nèi)在經(jīng)營層擔(dān)任管理職的人員。教育與訓(xùn)練　　教育活動是在樹立正確觀念與獲得淵博知識，包括TQM理念、系統(tǒng)觀與戴明所稱的淵博知識體系，訓(xùn)練活動則注重在技術(shù)與方法層次，二者應(yīng)相輔相成，不可偏廢。尤有進(jìn)者對供應(yīng)我產(chǎn)品，承包我們工程的包商，因為他們都是我們品質(zhì)管理系統(tǒng)密切相關(guān)的重要份子，也要待之如顧客。 B 所提供的產(chǎn)品／服務(wù)是否具成本效益。以方針管理結(jié)合跨部門力量提升營運績效 運用方針管理/目標(biāo)管理建立營運標(biāo)竿。 采取改革行動。 實施方法： ? 信息搜集書報雜志、工廠會議、現(xiàn)場訪問等。 建立學(xué)習(xí)型組織 內(nèi)容概述：建立學(xué)習(xí)型組織，從事團(tuán)隊學(xué)習(xí)與標(biāo)竿學(xué)習(xí)。 ? 從事電子商務(wù) 與供貨商及合作廠商利用數(shù)字交易，把所有企業(yè)作業(yè)流程都轉(zhuǎn)換成JIT，以縮短周期時間。 案 例：3M公司的核心能力是獨步全球的涂布與黏貼技術(shù)。 新摩爾定律光纖定律：1999年世界電信論壇會議副主席羅斯(John Roth) 提出因特網(wǎng)寬頻每9個月，就會增加一倍容量，而成本也會降低一半。 ˙采取策略行動。它是整個供應(yīng)鏈中最能夠以量化指標(biāo)來衡量成果的部分，企業(yè)應(yīng)針對品質(zhì)水平、生產(chǎn)產(chǎn)出及員工生產(chǎn)力予以評量。