【正文】 業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。因此，各階層的管理人員必須隨時(shí)和高層管理進(jìn)行溝通，讓他們知道需要改善的地方。培訓(xùn)是管理階層最基本的工作，它可以改進(jìn)工作的質(zhì)量。因此只有系統(tǒng)的改進(jìn)，才可能減低差異性。要保證產(chǎn)品質(zhì)量，就不能懷著“對(duì)成品的檢測(cè)就可以了”這樣的想法，準(zhǔn)備檢驗(yàn)實(shí)際上就是允許有次品，要等到檢驗(yàn)才發(fā)現(xiàn)次品，就是對(duì)資源的極大浪費(fèi)，成本高、效益低，企業(yè)收益從何談起?正確的做法是要在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中時(shí)刻注意產(chǎn)品質(zhì)量，對(duì)這個(gè)過(guò)程進(jìn)行及時(shí)的監(jiān)控。在戴明看來(lái)，如果一個(gè)企業(yè)迷失了自己的方向，也就是不清楚自己應(yīng)該如何改進(jìn)顧客的生活水平，他們必然會(huì)做客同樣地受到損害。日本能，我們?yōu)槭茬鄄荒艽髅鞯馁|(zhì)量管理長(zhǎng)期在美國(guó)沒(méi)有引起關(guān)注，直到1980年，戴明80歲時(shí)，美國(guó)國(guó)家廣播公司才推出了報(bào)道他的新聞專(zhuān)輯──日本能，我們?yōu)槭茬鄄荒?。這些思想一開(kāi)始在美國(guó)并沒(méi)有受到重視，卻在日本企業(yè)中得到廣泛的應(yīng)用。第十一條 要有一個(gè)隨時(shí)檢查工時(shí)定額和工作標(biāo)準(zhǔn)有效性的程序，并且要看它們是真正幫助員工干好工作，還是妨礙員工提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。幫助從事研制開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售的人員多了解制造部門(mén)的問(wèn)題。第八條 要在組織內(nèi)有一個(gè)新風(fēng)氣。而于1980年6月24日美國(guó)廣播公司(NBC)在電視播放舉世聞名的“日本能為甚能我們不能”(If Japan Can, Why Can39。第一個(gè)階段─對(duì)美國(guó)初期SQC推行的貢獻(xiàn)戴明博士于1921年從懷俄明大學(xué)(Univ. of Wyoming)畢業(yè)后繼續(xù)前往科羅拉多大學(xué)進(jìn)修，并于1925年修得數(shù)學(xué)與物理碩士，最后于1928年取得耶魯大學(xué)的物理博士學(xué)位。9 / 9管理方法系列戴明的質(zhì)量管理法 日本產(chǎn)品的品質(zhì)革命 日本能，我們?yōu)槭茬鄄荒? 領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的十四條 周而復(fù)始的戴明環(huán)戴明式公司質(zhì)量名人簡(jiǎn)介——戴明(William Edwards Dem由于戴明博士對(duì)日本指導(dǎo)質(zhì)量管理的成功，讓美國(guó)人驚醒原來(lái)日本工商經(jīng)營(yíng)成功的背后竟然有一位美國(guó)人居功最大，故開(kāi)始對(duì)戴明博士另眼看待。也就是說(shuō)戴明博士對(duì)TQM的影響是直接的。第三條 要有一個(gè)從一開(kāi)始就把質(zhì)量造進(jìn)產(chǎn)品中的辦法，而不要依靠檢驗(yàn)去保證產(chǎn)品質(zhì)量。第九條 要在部門(mén)間有一個(gè)協(xié)作的態(tài)度。戴明是世界著名持質(zhì)量管理專(zhuān)家，他提出了一系列有關(guān)質(zhì)量管理的理論思想。此外，戴明還提出“持續(xù)改善”的理念，強(qiáng)調(diào)從小處入手，以此來(lái)獲得更大改善，包括福特、通用、寶潔在內(nèi)的很多跨國(guó)公司都接受了這個(gè)觀念。它很快成為20世紀(jì)全面質(zhì)量管理（TQM）的重要理論基礎(chǔ)，并且被當(dāng)成許多著名企業(yè)奉行的圭臬。第三，不能依靠事后檢驗(yàn)來(lái)達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，有85%的可能是由于系統(tǒng)運(yùn)行不良引起的，15%是由于崗位上的原因。要工人做工作，就首先得對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)。各基層營(yíng)運(yùn)單位的成績(jī)，會(huì)依領(lǐng)導(dǎo)的意愿而定。許多依賴(lài)強(qiáng)制于手段的管理人員逐漸認(rèn)識(shí)到：?jiǎn)T工沒(méi)有思考，結(jié)果經(jīng)常使自己陷入被動(dòng)狀態(tài)。戴明強(qiáng)調(diào)，任何一個(gè)部門(mén)都不能只顧及自身的利益，而應(yīng)該發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，相互協(xié)作。企業(yè)要了解自己的收益狀況，并不是通過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)告上的簡(jiǎn)單數(shù)字能體現(xiàn)的，比如品質(zhì)和革新的效果有多少，在哪里?將一件殘缺品賣(mài)到顧客手上的成本是多少?因?yàn)槠焚|(zhì)不良而損失的銷(xiāo)售量是多少?不管是什幺價(jià)格都不肯買(mǎi)產(chǎn)品的客戶有多少?對(duì)于諸如此類(lèi)的問(wèn)題，需要企業(yè)根據(jù)銷(xiāo)售的具體情況來(lái)分析。由于質(zhì)量和生產(chǎn)力的提高會(huì)使部分工作崗位的技術(shù)要求不斷提高，因此，必須要求員工不斷了解自己工作崗位的發(fā)展方向，進(jìn)行不斷的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。這是工作開(kāi)始前的首要任務(wù)，有很多問(wèn)題需要在這個(gè)階段解決。同時(shí)，還要總結(jié)失敗的教訓(xùn)，以防止錯(cuò)誤再一次發(fā)生。戴明式公司　與普通標(biāo)準(zhǔn)化公司相比，戴明式公司有一些鮮明的特色：在一個(gè)普通的企業(yè)里，要追求品質(zhì)就要付出一定的成本，例如，購(gòu)買(mǎi)優(yōu)良的原材料、高價(jià)聘請(qǐng)技術(shù)顧問(wèn)等，而一個(gè)實(shí)施了戴明理論的企業(yè)，則可以用相對(duì)較少的成本來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品高品質(zhì)的追求。在生產(chǎn)過(guò)程中，兩者也有很多不同之處。