【正文】 領(lǐng)導(dǎo)作用未能落到實處 杭州宏業(yè)咨詢 44 根據(jù)趙經(jīng)理的計劃，第一個月（即 1996年 6月）完成第一階段的培訓(xùn)，讓全公司上下了解 ISO的基本知識，加強員工的質(zhì)量意識。領(lǐng)導(dǎo)者盡管無須事必躬親，但應(yīng)與下屬充分溝通組織策略、政策和目標(biāo)，界定下屬的工作角色、責(zé)任和目標(biāo)，適當(dāng)分配工作和充分授權(quán)。 ”“ 那么下星期一定要完成，否則我的計劃便完成不了。直到 10月 7日才將體系文件完成。趙經(jīng)理無權(quán)命令他們，只好一起去找蘇老板。但在三周后趙經(jīng)理發(fā)現(xiàn)有些部門的文件并未改過來，便問為什么，得到的回答是 :“ 我們想等一等，看看工序是否再需要調(diào)整，等確定下來后再改，以免改來改去 ” 。 他山之石，可以攻玉 杭州宏業(yè)咨詢 54 分析 7 生產(chǎn)固然重要，但質(zhì)量是建立競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。 他山之石，可以攻玉 杭州宏業(yè)咨詢 56 分析 8 如果領(lǐng)導(dǎo)者無法扮演好自己的角色，則該組織將永遠無法達到目標(biāo)。 領(lǐng)導(dǎo)無方，推行失敗 杭州宏業(yè)咨詢 57 個 人工作 崗 位上如何 使 客戶 滿意 責(zé)權(quán)明確化 工作自我行為規(guī)范 爭取 第一次就把 工作做正確 爭取工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量零缺陷 確保產(chǎn)品、服務(wù)達最佳 客戶信息及時處理 杭州宏業(yè)咨詢 58 如何落 實 ISO 9000 該說的要說到 制 訂內(nèi)部執(zhí)行標(biāo) 準(zhǔn) ?客戶要求 ?標(biāo)準(zhǔn)、法規(guī)要求 ?公司管理層管理思路 說到的要做到 按照 標(biāo)準(zhǔn)實施 做的結(jié)果要 有 效 發(fā)現(xiàn)標(biāo) 準(zhǔn) 不適合時應(yīng) 及 時 反 應(yīng) ， 隨時調(diào) 整 。先例一開，員工便會跟隨，覺得不執(zhí)行規(guī)定也無所謂。另外，一般說來，生產(chǎn)流程改動次數(shù)越多，出錯的概率就越大。 ” 兩周后，趙經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，這兩個倉庫仍按其原來的做法。此外，推行標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)還須保證體系建立和實施所需的資源投入，包括人力、物力。 ”其他部門的答復(fù)也差不多。倘若高、中層管理者均不重視 IS09000， 則基層人員又怎會盡力推行？ 領(lǐng)導(dǎo)作用未發(fā)揮，全員參與成空話 杭州宏業(yè)咨詢 46 就這樣，培訓(xùn)計劃到 6月底便算草草完成。第一次培訓(xùn)日期是 6月 3日上午 9:OO開始，結(jié)果，生產(chǎn)部只有幾個組長出席。 未能充分運用系統(tǒng)方法，精心策劃 未能借助于外部專業(yè)的咨詢機構(gòu)來指導(dǎo)實施 杭州宏業(yè)咨詢 42 于是，趙經(jīng)理制訂了推行計劃，提交蘇老板審批。 對改進的機會能靈活地作出快速反應(yīng)。 人人渴望參與持續(xù)改進并做出貢獻。 提供所需資源 。 過程：一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。 9000是其中的一個標(biāo)準(zhǔn)的編號 , 其專門是針對質(zhì)量 管理部分所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn) 。 獲得價值之后 才能 為員工謀利 。 ISO 9001： 陳述 了 質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn) 的 要求。 獲得顧客的青睞，改善顧客關(guān)系。 注 2:本標(biāo)準(zhǔn)中提出的質(zhì)量管理原則可以作為制定質(zhì)量方針的基礎(chǔ)。 重視和優(yōu)先考慮改進機會。 杭州宏業(yè)咨詢 38 互利的供方 關(guān)系 供方 原材料 組織 產(chǎn)品 客戶 滿意 $ $ 協(xié)助、指導(dǎo) 杭州宏業(yè)咨詢 39 互利的供方關(guān)系 增強供需雙方創(chuàng)造價值的能力 靈活、迅速、聯(lián)合一致地對市場變化做出反應(yīng) 分工專業(yè)化，效益最大化 借助于外部力量 杭州宏業(yè)咨詢 40 他山之石，可以攻玉 蘇老板的公司是生產(chǎn)五金制品的，總部設(shè)在香港，約有 10名職員處理日常事務(wù)，接外國訂單，另有 300名員工在廣東東莞市五金制品廠從事生產(chǎn)。在日后制訂公司質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)時，也是趙經(jīng)理起草，蘇老板簽字了事。趙經(jīng)理便去找蘇老板反映情況。到了 8月 1日，只有品質(zhì)部的文件準(zhǔn)備好，趙經(jīng)理便打電話到各部門，生產(chǎn)部經(jīng)理說， “ 我已叫他們抽空寫了，還沒寫完嗎？我去問問。 ” 結(jié)果，到了 8月 20日各部門才將文件初稿交上來。但在實施中，趙經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，倉庫 A并沒有執(zhí)行新程序，仍以舊表格登記。于是各部門的相關(guān)文件也隨之改動。在一次出貨中，品 質(zhì)部還未來得及檢驗，生產(chǎn)部便急著要出貨， 品質(zhì) 部不允許，于是便打電話給蘇老板。蘇老板便責(zé)怪趙經(jīng)理推行不力。