【正文】 果本身外，多從事后的影響、對員工心理的影響和長期的潛移默化的角度來看，相信在三到五年的時間里，伴隨著人力資源的壯大，健康的企業(yè)文化一定會如開源節(jié)流，水到渠成的。問題解決不了，再上交。大家的精力也很難集中到解決問題，謀求企業(yè)的發(fā)展上來?？冃Ч芾砭唧w的實施方案需待今年年底各項數(shù)據(jù)標準統(tǒng)計出來以后，會同各部門制訂明年的經(jīng)營計劃時一起制訂，并結(jié)合明年組織架構(gòu)變動確立具體的實施制度。由人力資源部負責(zé)跟蹤。（1）現(xiàn)有人才培養(yǎng)與專業(yè)公司合作或獨立研究，迅速開發(fā)建立員工能力素質(zhì)模型，確定針對素質(zhì)模型的培訓(xùn)課程大綱，采取內(nèi)部培訓(xùn)與外派培訓(xùn)相結(jié)合，課堂培訓(xùn)與實踐培訓(xùn)相結(jié)合的方式，再加上能力津貼的評定與發(fā)放，重點選拔和培養(yǎng)一批年富力強有發(fā)展前景的員工。這四類對象的平均持股比例計劃約為：4：3：：。綜上所述：物價調(diào)整因素決定公司年度加薪的統(tǒng)一標準、再根據(jù)人事職位變動和績效表現(xiàn)進行調(diào)整。這種薪資的確定方式會比單純靠談和印象要準確得多，一方面同時可以保證整個公司的工資比較有體系，同時也可以幫助公司比較好地掌握工資和用人的成本。這兩個因素從數(shù)學(xué)上講，又可以分為若干個變量：如崗位等級、專業(yè)差別、工齡、司齡、績效表現(xiàn)等。其次是發(fā)展需要，工資收入是員工對前期教育投資的回報，同時也是其自身繼續(xù)發(fā)展的需要。鼓勵員工進行內(nèi)部舉薦，內(nèi)部舉薦不需回避親友關(guān)系，且給舉薦成功的員工一定的物質(zhì)獎勵。從下一職等進入上一職等為晉升，同一職等工作變化為調(diào)動、從上一職等進入下一職等為降級。職等11部門經(jīng)理職等21根據(jù)公司的法人治理結(jié)構(gòu)和公司法有關(guān)規(guī)范，集團可對全資子公司、控股公司和集團掌握經(jīng)營管理權(quán)的公司進行人力資源的統(tǒng)一管理。其中業(yè)務(wù)能力是基礎(chǔ)和前提。企業(yè)文化建設(shè)一個工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要時間；另一方面企業(yè)文化需要隨著社會和企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展，需不斷建設(shè)。因此，需要花一段時間來逐漸總結(jié)、提煉企業(yè)的文化精髓；并通過制度建設(shè)和人員培訓(xùn)把這種文化逐漸固化下來，從而影響人的最終行為。建立素質(zhì)模型：員工對企業(yè)的貢獻主要取決于兩個因素：業(yè)務(wù)能力和工作動力。三、實施方案建立公司職位體系由于目前整個集團有總部，有子公司，有全資子公司，有控股公司，各個公司雖然都有職務(wù)名稱，但職位體系相對比較混亂，需進行統(tǒng)一的規(guī)范，以便于以后子公司管理人員的流動與任命。職等22總監(jiān)總經(jīng)理職等8不同的職等對應(yīng)不對的薪資、不同的培訓(xùn)和不同的福利待遇。（2）內(nèi)部舉薦（含自薦）內(nèi)部舉薦適用公司緊缺型人才、有3－8年工作經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人員以及其他公司急需的重要人才。企業(yè)發(fā)給員工薪資主要應(yīng)該從下面幾個方面去考慮：首先是生存需要，工資收入是員工及其家庭物質(zhì)生存的基礎(chǔ)，因此薪資的基礎(chǔ)水平應(yīng)該根據(jù)社會平均薪資進行確認，調(diào)薪的幅度應(yīng)該根據(jù)社會物價水平進行考慮，這一部分可以確定的是員工的基礎(chǔ)薪資，確定這一部分薪資時不必考慮競爭對手或同行業(yè)的其他工資，也不具備激勵作用。綜上所述，影響某一員工薪資收入水平高低的因素主要有兩大類：即崗位因素和個人因素。但上調(diào)幅度不可以高于這個職位的最高薪資。建議每年在統(tǒng)一時間調(diào)整（建議每年四月調(diào)整）所有員工的薪水。經(jīng)理持股計劃實施的對象原則上是四種，從重要性排序分別應(yīng)該是：項目總經(jīng)理；具有發(fā)展?jié)摿Ω呒壗?jīng)理人才；公司發(fā)展必須的技術(shù)和專業(yè)型人才；在公司長期服務(wù)的優(yōu)秀員工。因此大力培訓(xùn)發(fā)展人才是當(dāng)務(wù)之急，也是解決問題的根本方法。大學(xué)生試用期內(nèi)淘汰率不低于30%，一年內(nèi)再淘汰不低于30%，以后每年淘汰5%－10%。同時也可以在一定程度上緩解針對個人的矛盾。從2002年的倒馬運動開始，劉總已經(jīng)經(jīng)歷了三次針對企業(yè)內(nèi)經(jīng)理人的運動，雖然在這期間劉總的立場堅定，很好地解決了問題，但根本的問題沒有解決，那就是采取這種手段進行競爭的現(xiàn)象應(yīng)該得到旗幟鮮明的批判，否則下面肯定還會有倒其他人的運動。公司里應(yīng)該鼓勵建設(shè)性對抗，即讓產(chǎn)生問題的雙方自行解決問題。但是如果老板文化始終只是老板一個人的文化，沒有被下屬的職業(yè)經(jīng)理人和員工接受、實踐和倡導(dǎo)，就很難成為整個企業(yè)的