【正文】 安 五、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論 菲德爾的權(quán)變模式 途徑目標(biāo)理論 情境領(lǐng)導(dǎo)理論 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 菲德爾的權(quán)變模式 (Contingency Model of Leadership) 領(lǐng)導(dǎo)者特征理論和領(lǐng)導(dǎo)行為理論都假設(shè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者有特別的特征和行為，而 權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論則認(rèn)為不同的環(huán)境下需要不同的特征和行為的結(jié)合才能實(shí)現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo) 鼓勵(lì)、支持、最后認(rèn)定 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的技術(shù)和步驟由權(quán)威 領(lǐng)導(dǎo)解釋工作的步驟與行 獨(dú)斷，每次做一個(gè)，成員無法 動(dòng)方案，需要技術(shù)指導(dǎo)時(shí)， 知悉群體未來的方向 領(lǐng)導(dǎo)會(huì)提出 3種方案 權(quán)威經(jīng)?？刂泼總€(gè)群體成員的活動(dòng)， 成員可以自由選擇和自己 即由領(lǐng)導(dǎo)決定與誰一起活動(dòng) 一起干活的人，分工由大 家決定 權(quán)威批評(píng)和表揚(yáng)成員個(gè)人的活 領(lǐng)導(dǎo)不參加實(shí)際工作，只對(duì) 動(dòng)，但他不與成員呆在一起 關(guān)系到整個(gè)全體的工作提出 表揚(yáng)或批評(píng) 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 （ 1） 專制型群體成員中的攻擊性行為顯著，而民主型群體成員彼此 友好相處。 （ ）型 管理方格圖 高 關(guān)心人 低 關(guān)心生產(chǎn) 高 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 俱樂部型領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者集中對(duì)下屬的支持和體諒，但對(duì)任務(wù)的完成則很少關(guān)心。 根據(jù)體制和體貼兩個(gè)維度，領(lǐng)導(dǎo)行為可以分為四種類型。 （ 4）參與式 ——民主協(xié)商，職工參與管理，上下級(jí)平等，獎(jiǎng)勵(lì)與支持。以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)者重視人際關(guān)系，注意下屬的需要，并承認(rèn)人與人之間的不同。利用職權(quán)按照組織規(guī)定的規(guī)則、政策和慣例對(duì)下屬提出合理的要求； ? 給下屬壓力。他說：“夫有才而無勢，雖賢不能制不肖。 參照性權(quán)力的形成是由于對(duì)他人的崇拜以及希望自己成為那樣的人而產(chǎn)生的。 古希臘哲學(xué)家蘇格拉底曾經(jīng)這樣描述過具有知識(shí)的人所產(chǎn)生的影響力： “無論在什么情況下，人么總是愿意服從那些他們認(rèn)為最棒的人。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 獎(jiǎng)賞性權(quán)力不一定要成為領(lǐng)導(dǎo)者才具有。 從組織的角度來講，如果上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能使下屬停職、降級(jí)，并且下屬很在乎他的工作，那么上級(jí)對(duì)下屬就擁有了強(qiáng)制性權(quán)力。 ? 沒有對(duì)因與果進(jìn)行區(qū)分。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)理論 ? 開始于 20世紀(jì) 30年代，該理論旨在發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者與非 領(lǐng)導(dǎo)者在個(gè)性、社會(huì)、生理或智力因素方面存在的 差異。 人們稱為領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論或權(quán)變模式 (Contingency Theory of Leadership)。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 領(lǐng)導(dǎo)理論的流派 ? 以研究領(lǐng)導(dǎo)者的特征為主，目的是要找出領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的分別。 ? 目標(biāo)也將影響下屬之間相互作用的格局。相互影響角度的解釋。 這里強(qiáng)調(diào)的是兩點(diǎn)：一是施加影響 。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 工商管理學(xué)院： 顏 安 管 理 學(xué) 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 ? 領(lǐng)導(dǎo)職能概述 ? 領(lǐng)導(dǎo)者的特征 ? 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力 ? 領(lǐng)導(dǎo)者的行為 ? 領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論 ? 現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論 ? 領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì) 第八章：領(lǐng) 導(dǎo)（ Leadership） 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 領(lǐng)導(dǎo)的概念 領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé) 領(lǐng)導(dǎo)理論的流派 一、領(lǐng)導(dǎo)職能概述 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 領(lǐng)導(dǎo)的概念 ? 領(lǐng)導(dǎo)（即指揮）就是尋求從企業(yè)擁有的所有資源中獲得盡可能大的利益，引導(dǎo)企業(yè)達(dá)到它的目標(biāo)，就是保證六項(xiàng)基本職能（即六組活動(dòng)）的順利完成。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 ? 一般認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)個(gè)人向其他人施加影響的過程。社會(huì)學(xué)角度的解釋 。 ? 目標(biāo)的確立可以為下屬提供必要的方向。 ? 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的這種彼此均享的觀點(diǎn)含有一個(gè)重要的啟示：影響可分割與共享，而且雙方都能得益。因此，他們除了研究各種領(lǐng)導(dǎo)行為外，并研究各種影響領(lǐng)導(dǎo)行為成效的因素。其后，這方面的研究發(fā)展到 以個(gè)人特征來分辨領(lǐng)導(dǎo)者和非領(lǐng)導(dǎo)者，或以個(gè)人特征來分辨出誰是成功的領(lǐng)導(dǎo)者。 ? 沒有指明各種特質(zhì)之間的相對(duì)重要性。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 國家擁有警察、軍隊(duì)、監(jiān)獄等合法的暴力機(jī)關(guān)，其權(quán)力的強(qiáng)制性特點(diǎn)最為明顯。如果你能帶給他人某種積極的利益或幫助他免于消極的影響，那么你對(duì)他就擁有了獎(jiǎng)賞性權(quán)力。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 個(gè)人權(quán)力 （ Personal Power） 專家性權(quán)力： 即因具備知識(shí)而產(chǎn)生的影響力， 專家往往通過自己特殊領(lǐng)域的專長來影響他人，這種權(quán)利源于信息和專業(yè)特長。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 （ 2） 參照權(quán) （ Referent Power） 參照性權(quán)力是指對(duì)擁有理想的資源或個(gè)人特質(zhì)的人的認(rèn)同 而形成的權(quán)力。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 韓非子的“勢、法、術(shù)” ? 地位就是韓非子的“勢”， “勢”帶來權(quán)力，使平庸者可以成就大事；韓非子主張的“勢、法、術(shù)”，無非就是“權(quán)力”二字的充分發(fā)揮。特別是獎(jiǎng)賞權(quán)力，答應(yīng)下屬以各種利益來交換他們努力工作； ? 合理的要求。 經(jīng)過廣泛的分析，他們把研究過的領(lǐng)導(dǎo)者劃分為 以工作為中心和以員工為中心 兩類。 （ 3）協(xié)商式 ——在次要問題上，下級(jí)有一定決策權(quán)，獎(jiǎng)勵(lì)為主，雙向溝通。 體貼 (consideration)： 領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的友誼、尊重和信任關(guān)系。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 貧乏型領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬漠不關(guān)心，領(lǐng)導(dǎo)者本人也只以最低限度的努力來完成必須做的工作。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 專制式和民主式的領(lǐng)導(dǎo)方式的比較 專制式 民主式 所有政策的決定由一人操作 所有政策由集體決定。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 行為理論的缺陷 ? 在確定領(lǐng)導(dǎo)行為類型與群體工作績效之間的一致性關(guān)系上僅獲得了有限的成功，對(duì)影響成功與失敗的情境因素缺少考慮。菲德爾相信，在對(duì) LPC問卷的回答基礎(chǔ)上，可以判斷出領(lǐng)導(dǎo)者的基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的相互關(guān)系 (leadermember relations)：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬信任、信賴和尊重的程度，以及下屬擁護(hù)和支持領(lǐng)導(dǎo)者的程度。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 途徑 ——目標(biāo)理論 (PathGoal Theory of Leadership) 加拿大學(xué)者 羅伯特 支持型（ supportive） （ 高體貼，低體制） 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)布指示，明確告訴下屬做什么、怎樣做。與菲德爾相同，情境領(lǐng)導(dǎo)理論使用任務(wù)和關(guān)系這兩個(gè)維度劃分領(lǐng)導(dǎo)模式；但是，他們比菲德爾前進(jìn)了一步，認(rèn)為每一維度有低有高，從而組合成 4種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格： 指示型、推銷型、參與型和授權(quán)型。 適用于較不成熟的情況 :下屬愿意擔(dān)負(fù)工作責(zé)任，但他們因缺乏工作的技巧而不能勝任。這些情境因素被稱作為 “ 領(lǐng)導(dǎo) ” 的替代品（ substitutes），或者使領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的影響無效，或者使上司的領(lǐng)導(dǎo)變成不必要和多余。 由于時(shí)間壓力，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者與某一下屬進(jìn)行相互作用的初期，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)以下屬的能力和相互協(xié)調(diào)來決定下屬應(yīng)屬于 圈內(nèi)人士或圈外人士， 把下屬中的少部分人確定為圈內(nèi)人士。 ? 位于賓西法尼亞的 CP工業(yè)公司，是一家生產(chǎn)無縫壓力容器的制造廠，公司的新任總裁和首席執(zhí)行官科魯索爾這樣說：“ 18年來我一直是鐵的紀(jì)律的執(zhí)行者 ，我的紀(jì)律條款可能比任何人都多，我對(duì)員工的要求也極為嚴(yán)格，即使對(duì)領(lǐng)班和總領(lǐng)班也同樣如此。 科魯索爾將他的專制做法改為信任、參與做法?！? 科魯索爾進(jìn)一步指出， 處罰會(huì)產(chǎn)生負(fù)作用，尤其是工會(huì)的氣氛下。 醫(yī)療人壽保險(xiǎn) 。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 激勵(lì)需求理論是 20世紀(jì) 50年代麥克萊蘭提出的。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 傳統(tǒng)模型與雙因素模型的區(qū)別 傳統(tǒng)模型： 滿意 不滿意 雙因素模型： 滿意 沒有滿意 激勵(lì)因素 保健因素 不滿意 沒有不滿意 ≠ 滿意 ≠ 不滿意 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 ? 保健因素。當(dāng)然，他們的具體分析和解釋是不同的。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 該理論的不足：對(duì)訪談材料的分析帶有極大的主觀性，特別是其中有關(guān)滿意度缺乏客觀評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。 在經(jīng)過了很多公司的面試后 ， 她選擇了全國最大的一家會(huì)計(jì)公司中的一個(gè)職位 ， 并被派到深圳的辦事處 。 除了憤怒 ， 用其他任何語言都無法描述張小姐當(dāng)時(shí)的心情 ， 張小姐甚至說要另找一份工作 。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 （七）強(qiáng)化理論 ? 強(qiáng)化理論是由美國的斯金納提出的 ? 強(qiáng)化理論的類型： a．按照強(qiáng)化的性質(zhì)和目的分為 正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰、自然消退 連續(xù)強(qiáng)化、間斷強(qiáng)化、隨機(jī)強(qiáng)化 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 （八）歸因理論 ? 歸因理論是由美國的海德提出的 ? 成功和失敗可以歸為四種因素： 努力程度、能力大小、任務(wù)難度、 運(yùn)氣和機(jī)遇 ? 產(chǎn)生原因 : 內(nèi)因和外因、穩(wěn)定和不穩(wěn)定因素、 可控和不可控因素 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 （九）挫折理論 挫折理論是由美國的亞當(dāng)斯提出的 產(chǎn)生挫折的原因： 主觀原因： 目標(biāo)過多 “ 想當(dāng)然 ” 的態(tài)度辦事 客觀原因： 環(huán)境因素 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 ? 人們?cè)诖煺酆蟮谋厝环从常? ? 戰(zhàn)勝挫折的有效方法： “ 失敗觀 ” 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 激勵(lì)的方法 一、物質(zhì)激勵(lì) 【 案例 】 美國的羅伯梅家庭用品公司， 8 0 年代以來生產(chǎn)迅速發(fā)展， 利潤以每年 1 8 ％ —2 0 ％的速度增長。因此， 它通過公司歌曲向員工灌輸公司的精神價(jià)值觀：工業(yè)報(bào)國，光明正大， 團(tuán)結(jié)一致，奮斗向上，禮貌謙讓，適應(yīng)形勢，感恩報(bào)德。但日立公司在一帆風(fēng)順中，仍然人為制造逆境來保持企業(yè)的危機(jī)感。隨后，日本經(jīng)理率領(lǐng)日方管理人員帶頭動(dòng)手清掃廠房，并把廠房粉刷一新。 一、控制的含義 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 ? 控制就是按既定計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和方法對(duì)工作進(jìn)行對(duì)照檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進(jìn)行糾正，以確保組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。 第二個(gè)目的 ——打破現(xiàn)狀，解決“慢性”問題。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 三、控制的基本過程 控制的三個(gè)基本步驟是標(biāo)準(zhǔn)的建立、實(shí)際 績效同標(biāo)準(zhǔn)的比較、偏差的校正。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 偏差的矯正 ? 實(shí)際的績效常不能與計(jì)劃相等，因此，在偏差出現(xiàn)時(shí)，就必須調(diào)查一切可能的原因，以發(fā)現(xiàn)問題所