【正文】 在與現(xiàn)有客戶的溝通中，聯(lián)邦快遞往往更青睞于采用直接的、一對一的溝通渠道。 而在陸文娟看來，更重要的工作還在于企業(yè)品牌形 象的傳播： “‘非客戶’之所以崇尚一個(gè)品牌，往往不會因?yàn)槟撤N具體的產(chǎn)品或服務(wù)， 因?yàn)樗? 沒有體驗(yàn)過。而通過各種途徑對自身的 競爭優(yōu)勢進(jìn)行宣傳，這樣的品牌鋪墊將為聯(lián)邦快遞日后搶占國內(nèi)快遞市場打下很好的基礎(chǔ)。而現(xiàn)在，他們還會期望遞送員的服務(wù)態(tài)度好，要有親和力。在她看來， 這個(gè)漸進(jìn)的順序在當(dāng)時(shí)的 市場環(huán)境下是不可逆的： “在 客戶對快遞服務(wù)概念還很模糊的時(shí)候，如果驟然開始宣傳企業(yè)，宣傳品牌，他會搞不懂這個(gè) 企業(yè)的價(jià)值究竟在哪里。 比如亞洲一日達(dá)、北美一日達(dá)，目的是讓客戶知道，有些地方看起來很遠(yuǎn)， 但是聯(lián)邦快遞的服務(wù)能夠迅速地幫助他到達(dá)。 “什么是國際快遞？什么是聯(lián)邦快遞？ 我們能提供什么樣的服務(wù)？幾乎沒人能夠說得清楚。 在這樣的背景下， “快遞業(yè)全面開放元年”到來。這一結(jié)果既在意料之外，也在意料之中。相比較而 言， 創(chuàng)造性的破壞更加有難度。海爾的 采購周期從 10 天壓到了三天，同時(shí)國際供貨商的比例達(dá)到了 ％，比整合前上升了 20 ％，其中的世界 500 強(qiáng)企業(yè)占到了 44 家，如 GE、埃莫生、巴斯夫等等?？? 速地滿足全球用戶個(gè)性化的需求，正是物流帶來的強(qiáng)大動力。抱著試試看的想法，他們點(diǎn)擊了海爾的網(wǎng)上訂購單。 2. 馬丁的管理風(fēng)格被員工描述為友好、事必躬親，但是嚴(yán)格和直截了當(dāng)。由于管理工 作的工作對象是人，因此人事技能是所有層次上的管理者必須掌握的基本技能。在馬丁的管理下，這種承 諾決不會動搖。例如，在 20 世紀(jì) 90 年代末，他作出了一個(gè)大膽的決策，開始在低端市場上銷售每 件價(jià)格低于 800 美元的吉他。馬丁在 1904 年出版的公司產(chǎn)品目錄的前言里向潛在的顧客解釋道： “怎么制作具有如此絕妙聲音的吉他并不是一個(gè)秘密。不僅如此，公司在質(zhì) 量管理中長期堅(jiān)持生態(tài)保護(hù)政策。目前的首席執(zhí)行官是克里斯琴最終，隨著銷售量的上升，豐田將在墨西哥建立零部件分撥中心。 豐田還將自己的計(jì)劃與已在墨西哥立足的一些企業(yè)的物流程序進(jìn)行對 照。 由于墨西哥使用的是西班牙語， 因此所有的文件都得使用西班牙文， 而不像原來使用英語，而且交易需用墨哥比索，不再是美元，墨西哥海關(guān)的要求又與美國和 加拿大海關(guān)大相徑庭。隨著更多的 經(jīng)銷商在墨西哥站穩(wěn)腳跟，以及豐田汽車在墨西哥銷售的車型日趨多樣化， 這些汽車將會通 過鐵路從美國和加拿大運(yùn)出，而不再使用海運(yùn)。海爾物流企業(yè)事業(yè)部門將以嶄新的物流管理系統(tǒng)，成為海爾新的增長點(diǎn)，也 成為真正意義上的第三利潤源泉，并有力地推動海爾國際化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。冰箱、洗衣機(jī)的成品出庫則采用叉車和軟包夾具，效率大大提 高，并節(jié)省了人 力。立體庫所具備的靈活 性和可擴(kuò)展性，使其不僅在現(xiàn)階段為海爾 空調(diào)部門的生產(chǎn)車間服務(wù)，更可以將其擴(kuò)展到為海爾冰箱、洗衣機(jī)等其他部門服務(wù)，降低整 個(gè)物流成本。 采取適度集中存儲解決方案， 利用現(xiàn)代化的立體倉庫取代了落后的 6． 5 萬平方米的外租庫，用 48 人的庫管人員取代了原雇用的 389 人的倉管人員，提高了效率， 降低了倉庫管理費(fèi)用，僅外租費(fèi)用每年就可節(jié)約 1200 萬元。 在海爾集團(tuán)總體物流戰(zhàn)略的指引下，集團(tuán)制定了物流改革的實(shí)施計(jì)劃。海爾物流改革的主要做法是實(shí)施物流重組，科學(xué)地推進(jìn)企業(yè)的物流管理 建設(shè)，以市場鏈為依托，制定詳細(xì)的中 長期實(shí)施計(jì)劃。 【分析與討論】 1．王經(jīng)理主張“一個(gè)人只有一個(gè)婆婆”在理論上的依據(jù)是什么？ 2．該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)屬于哪類組織結(jié)構(gòu)？ 物流與物流企業(yè) 海爾的物流改革 海爾集團(tuán)是在 1984 年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立青島電冰箱總廠的基礎(chǔ)上 發(fā)展起來的我國的特大型企業(yè)。這樣，每個(gè)人都有自己的直接上司，聽從直接上司的命令， 并對直接上司負(fù)責(zé)， 提高了管理效率，避免了由于多頭指揮造成的管理混亂。所以經(jīng)理跟黨委書記有時(shí)一周一面也 不見，跟副經(jīng)理一周只見一次面。后來他們規(guī)定，同一個(gè)時(shí)間只能開一個(gè)會， 并且事先要把報(bào)告交到黨委和經(jīng)理辦公室統(tǒng)一安排。他認(rèn)為，一個(gè)人只有一個(gè)婆婆，即全企業(yè)的每個(gè)人只有一個(gè)人對他的命令是有效的，其他的是無效的?！? 寶供的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，引起了同行的關(guān)注，也引起了廣東省委省政府的關(guān)注，對寶供在自身的發(fā)展中，借鑒學(xué)習(xí)外資企業(yè)的做法來完善自己的發(fā)展經(jīng)歷，予以充分肯定。 它確立了物流質(zhì)量管理的 19 個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)，并將每項(xiàng)要 點(diǎn)的具體標(biāo)準(zhǔn)要求，匯編成《質(zhì)量管理手冊》，在公司內(nèi)全面施行。為客戶提供從原材料 供應(yīng)到商品的倉儲、運(yùn)輸、配送、流通加工、包裝、交叉理貨以及物流系統(tǒng)規(guī)劃和信息系統(tǒng)規(guī)劃等多種服務(wù)項(xiàng)目。 去年，寶供物流企業(yè)集團(tuán)追加 1000 萬元的投資以提升現(xiàn)有的物流信息管理系統(tǒng)，并與國際大型應(yīng)用軟件巨頭建立合作伙伴關(guān)系，開發(fā)出適合中國國情的、具有國際先進(jìn)水平的物流信息系統(tǒng)。 目前，公司總部人手一臺電腦，每位經(jīng)理也都配 備了筆記本電腦。劉武一時(shí)還丈二和尚摸不著頭腦，因?yàn)樗麖臉I(yè)務(wù)部了解的情況并不存在這些問題。 此時(shí)的寶供，業(yè)務(wù)量發(fā)展很快，在全國已經(jīng)有將近 30 萬平方米的倉庫，每天的發(fā)運(yùn)量也非常大。到了上海，他可是 親自看著卸貨、堆垛，與收貨人一起清點(diǎn)、發(fā)運(yùn)，忙得幾天沒睡一個(gè)好覺。 美方是講究效率的。 比如說物流企業(yè)特別是第三方物流企業(yè)如何適應(yīng)社會發(fā)展的需求呢？下面研究一個(gè)案例：作為中國第一家第三方物流企業(yè)的廣州寶供。劉武信奉“天道酬勤”的信條，真正把客戶當(dāng)成上帝，執(zhí)情接待每一位顧客，認(rèn)真對待每一筆生意，對客戶的每一個(gè)細(xì)小的要求他都盡力去做。當(dāng)寶潔公司把貨運(yùn)訂單交到 劉武的小貨站時(shí)， 哥們兒幾個(gè)可真是緊張不安，既高興又難言輕松。 不久，劉武正式注冊成立了廣州寶供儲運(yùn)有限公司，結(jié)束了貨運(yùn)站小打小鬧個(gè)體戶經(jīng)營的局面?？恳缓癔B報(bào)表要了解一天之內(nèi)十幾趟發(fā)運(yùn)的數(shù)百個(gè)信息實(shí)在是非常困難，即使反饋信息做出來了，還有個(gè)及時(shí)處理的問題，已經(jīng)力不從心。 1997 年起寶供開始著手提升信息管理系統(tǒng)，包括引進(jìn) IT 人才，購置相關(guān)硬件設(shè)施。主要的物流操作全部由公司完成。通過寶供的運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)，為客戶提供全國范圍的配送服務(wù)。 為規(guī)范業(yè)務(wù)部門的運(yùn)作，寶供建立了業(yè)務(wù)運(yùn)作管理系統(tǒng)，明確規(guī)范了業(yè)務(wù)運(yùn)作管理機(jī)構(gòu) 的設(shè)置及職能、操作崗位及職責(zé)、作業(yè)分類及運(yùn)作流程、各項(xiàng)作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)操作程序（ SOP） 以及各項(xiàng)作業(yè)的考核辦法。去年全公司的運(yùn)輸殘損率控制在 %，基本上做到了 萬無一失 。 2020 年起，寶供開始向資產(chǎn)實(shí)體經(jīng)營方向發(fā)展。 這樣做中層干部高興，認(rèn)為是解放了。所以會議很緊湊，每人發(fā)言不許超過 15 分鐘，超過 15 分鐘就停止。 王經(jīng)理認(rèn)為，一個(gè)人管理的能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接下級只有 5— 6 人。三是王經(jīng)理提出的 “任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待” 。這種迅速走向國際化的作業(yè)，提高了物流成本，也 增加了物流復(fù)雜性，同時(shí)也使海爾面臨著全球物流壁壘的挑戰(zhàn)，即 4D 挑戰(zhàn)（距離、需求、 多樣性、單證）。各事業(yè)部也成立了相關(guān)的接口部 門，由制造部長牽頭， 具體實(shí)施推進(jìn)本部部署的工作?？照{(diào)事業(yè)部首先 開始建造海爾的現(xiàn)代化物流中心庫。 （ 3）供應(yīng)商供貨標(biāo)準(zhǔn)化。 海爾已采用先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)化的物流設(shè)備和器具，對車間進(jìn)行了物流系統(tǒng) 規(guī)范化。為達(dá) 到這些要求，海爾選擇合適的 3PI．服務(wù)商，推行物料檢驗(yàn)外移的戰(zhàn)略，即由海爾派駐檢驗(yàn) 人員集中在 3PL 處對供方物料進(jìn)行檢驗(yàn)。但對豐田來說，進(jìn)入墨西哥市場并非瞬間的閃念，歷時(shí) 3年縝密的物流 計(jì)劃后，第一輛豐田車經(jīng)過海運(yùn)從美國的巴爾摩港運(yùn)至墨西哥韋拉克魯斯，同時(shí)，第一批汽 車配件也通過空運(yùn)從美國安大略和辛辛那提起運(yùn)。剛剛進(jìn)入墨西哥時(shí)，豐田只帶來了 一種車型 —— 佳美，半年后，豐田才把另一種 車 Corollas 運(yùn)進(jìn)墨西哥。例如，豐田從 1957 年就開始在美國市場銷售汽車，但配件的運(yùn) 輸一直控制在東京總部，從那里通過空運(yùn)運(yùn)給美國的經(jīng)銷商，這種情況一直持續(xù)到 1996 年， 豐田才在美國建立了北美第一個(gè)零部件配送中心。海上運(yùn)輸大概需要七八天的時(shí) 間，這足以讓墨西哥的經(jīng)銷商和運(yùn)輸公司做好充分準(zhǔn)備。此外，墨西 哥在有關(guān)產(chǎn)品標(biāo)簽、安全和環(huán)境問題上還有一大堆要求，豐田在進(jìn)入墨西哥之前都進(jìn)行了仔 細(xì)研究。他甚至遍訪公司在全世界的經(jīng)銷商，為它們舉辦培訓(xùn)講座。 馬丁公司使新老傳統(tǒng)有機(jī)地整合在一起。關(guān)注每一個(gè)使演奏者 感到愜意的細(xì)節(jié)。馬丁為他的決策解釋道： “如 果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事物的話， 那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公 司了。你認(rèn)為這意 味著他是以什么方式計(jì)劃、組織、 領(lǐng)導(dǎo)和控制的？你認(rèn)為這種管理風(fēng)格對其他類型的組織也 有效嗎？說明你的觀點(diǎn)。因?yàn)樗仨氈贫ㄖ笇?dǎo)性計(jì)劃和吉他公司的發(fā)展愿景。這種管理風(fēng)格對 于其他類型的組織也相當(dāng)有效。過去海爾根本生產(chǎn)不出這種個(gè)性化的冰箱。 張瑞敏將這比喻成“賣海鮮”， 賣的東西必須是活蹦亂跳的， 要是擱一宿，肯定是不值錢了。 的確，海爾的供應(yīng)鏈隨時(shí)都會優(yōu)勝 劣汰，每一家供貨商每走一步，都要小心翼翼。海爾在走出去的同時(shí)，對 內(nèi)部的管理和結(jié)構(gòu)進(jìn)行全新的調(diào)整和改造，來適應(yīng)國際化的需要。此前，聯(lián)邦快遞只有資格在 國際快遞業(yè)務(wù)中與 EMS 展開競爭，在這種情況下，眾多的本土中小企業(yè)還沒有機(jī)會成為它的 客戶。 ”聯(lián)邦快遞中國區(qū)市 場董事總經(jīng)理陸文娟表示。 也正是在那一年， 聯(lián)邦快遞迎來了在中國市場的發(fā)展轉(zhuǎn)折點(diǎn) — 與本土民營企業(yè)大田集團(tuán) 合資組建了“大田 — 聯(lián)邦快遞有限公司” 。 沒人知道品牌背后的含義？從 2020 年開始，聯(lián)邦快遞針對中國市場設(shè)計(jì)了不同系列的 旨在宣傳品牌形象的廣告片。 “而隨著整個(gè)市場被培育起來，競爭者不斷進(jìn)入，產(chǎn)品、服務(wù)功能漸漸出現(xiàn)了同質(zhì)化趨 勢之后，如何讓品牌在競爭中脫穎而出就非常重要了。此次“十大商務(wù)品牌”調(diào)查中，在企業(yè)快遞類別還有一項(xiàng)有趣 的發(fā)現(xiàn)。它帶入中國市場的幾乎所有服務(wù)項(xiàng)目， 都曾令國人耳目一新。在內(nèi)部，各種 培訓(xùn)中，員工們了解到自己的工作與整個(gè)品牌使命的關(guān)聯(lián)。于是， 在受眾面更廣的大眾媒體上進(jìn)行企業(yè)品牌文 化傳 播，成為了重中之重。此外，聯(lián)邦快遞也在嘗試通過設(shè)立商店投遞點(diǎn)的形式進(jìn)入中國零售業(yè)市 場。 陸文娟坦言，與大型跨國客戶相比，本土中小企業(yè)客戶對快遞服務(wù)的期望值往往有一些 細(xì)微的不同之處。只有將品牌的形象和文化在那些發(fā) 展差異較大的區(qū)域之間，成功地加以復(fù)制和傳承 ，聯(lián)邦快遞才能繼續(xù)保持甚至是擴(kuò)大對競爭 對手的領(lǐng)先優(yōu)勢，并對未來的業(yè)務(wù)發(fā)展提供良性的品牌支持。利聲稱可以給舒瓦普一樣?xùn)|西，在 10 分鐘內(nèi)能把他公司業(yè)績提高 50%。 然后用同樣辦法對待第 2 項(xiàng)、第 3 項(xiàng)??直到下班為止。為什么計(jì)劃能有這么大的作用？ 參考答案： 計(jì)劃是管理的首要職能，是一切工作的基礎(chǔ)。除重點(diǎn)原則外，我們在制定計(jì)劃時(shí)還應(yīng)遵循統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控 制和經(jīng)濟(jì)原則。下面摘要他們的發(fā)言和有關(guān)資料如下： 總經(jīng)理趙廣斌首先發(fā)言：“公司轎車技術(shù)改造項(xiàng)目經(jīng)專家、學(xué)者的反復(fù)論證已被國家于 2020 年正式批準(zhǔn)立項(xiàng)。負(fù)債比率為 60%，這種負(fù)債比率 在我國處于中等水平，與世界發(fā)達(dá)國家如美國、英國等相比，負(fù)債比率已經(jīng)比較高了，如果 再利用債券籌集 1 億元資金，負(fù)債比率將達(dá)到 64%，顯然負(fù)債比率過高，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)太大?！? 公司的銷售副總經(jīng)理林立認(rèn)為： “將來一段時(shí)期內(nèi)銷售量不成問題。但若發(fā)行債 券，由于利息可以在稅前支付，實(shí)際成本大約在 9%左右。 （注：本案例取自王化成《財(cái)務(wù)管理教學(xué)案例》中國人民大學(xué)出版社 2020 年 2 月第 1 版 物流企業(yè)的 人力資源管理 摩托羅拉的成功是人才的成功 1987 年，摩托羅拉進(jìn)入中國，在短短 12 年時(shí)間里創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績，一舉成為中國 電子領(lǐng)域最大的外國投資企業(yè)和美國在華最大的投資商，也成為優(yōu)秀人才向往的理想企業(yè)。 二是尊重每一個(gè)員工。 在我們的工廠和銷售部門，都通過小組的形式把員工組織起來做項(xiàng)目，每年還有國內(nèi)和國外 的比賽和交流，這樣的工作環(huán)境，有利于員工自發(fā)地解決問題和群體合作。公司總裁每周都會發(fā)一封信給員工，把他這一周會見的客戶告訴我們，包 括他這周帶孩子去釣魚這樣的事；信中還一再提出希望員工關(guān)心家庭等等。公司首先由四名人事部的管理人員負(fù)責(zé)收 集和 分析目前公司對生產(chǎn)部、市場與銷售部、財(cái)務(wù)部、人事部四個(gè)職能部門的管理人員和專 業(yè)人員的需求情況以及勞動力市場的供給情況，并估計(jì)在預(yù)測年度，各職能部門內(nèi)部可能出 現(xiàn)的關(guān)鍵職位空缺數(shù)量。 蘇澳公司取得上述進(jìn)步，不僅僅是得利于人力資源規(guī)劃的制定，還得利于公司對人力資 源規(guī)劃的實(shí)施與評價(jià)。行動方案上報(bào)上級主管審批。 其具體的做法是，各制造業(yè)集團(tuán)開始放棄“大而全、小而全”的子公司經(jīng)營方針，開展 跨行業(yè)、跨企業(yè)的合作，在節(jié)約經(jīng)營資源