【正文】 企業(yè)，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略包括三個層次：第一層次是公司級戰(zhàn)略；第二層次是事業(yè)部級戰(zhàn)略；第三層次是職能級戰(zhàn)略。 ，有顧客就有市場，市場是企業(yè)經(jīng)營市場活動的出發(fā)點和歸宿點，目標市場，即確定那些顧客作為企業(yè)的服務(wù)對象是企業(yè)的一個重大戰(zhàn)略決策課題，主要包括：服務(wù)與被服務(wù)關(guān)系、賣與買的關(guān)系、選擇與被選擇的關(guān)系、爭奪與被爭奪的關(guān)系。 3）優(yōu)化配置企業(yè)資源結(jié)構(gòu)，謀求理想的經(jīng)濟效益。 4）綱領(lǐng)性。 3）科學(xué)技術(shù)不斷進步，要求企業(yè)不斷變革已有的技術(shù)產(chǎn)品，必須從長計議，進行戰(zhàn)略規(guī)劃。 以上是確立企業(yè)經(jīng)營理念的程序方法。 B．不合潮流。但有一點值得思考的就是如日本經(jīng)營理念規(guī)定得過份具體，恐怕會有缺少彈性而致呆板的顧忌，限定得籠統(tǒng)，又怕企業(yè)內(nèi)部的人員摸不著邊際，這點是值得留意的地方。除了上述的 Q、 S、 C 以外，麥當(dāng)勞也很關(guān)心客人花費代價后的價值觀，所以在最后又加一個 V，以求做到時時刻刻都能提供品質(zhì)高、價值高的商品給客人。 C 是 Clean（清潔）。至于如何將上述內(nèi)容加以具體文字化，可由企業(yè)的經(jīng)營人士和有關(guān) CIS 人員或者企業(yè)里面的董事會，或者是企劃部的人員一起來推敲而做決定。這種利益的追求或許會因為國家的不同，法律的不同，社會文化、風(fēng)俗、傳統(tǒng)觀念的不同，而有所差異。大企業(yè)尤其如此，企業(yè)經(jīng)營正在進入一個新時代 6. 經(jīng)營理念與企業(yè)永續(xù)成長 經(jīng)營理念是企業(yè)在經(jīng)營上應(yīng)該達到的全面性境界。 （ 2）要讓全體職工理解經(jīng)營理念。 1920 年左右， 美國電話電報公司 定其核心競爭力為： “建立技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位，讓公司不斷改進服務(wù)，同時持續(xù)降低成本。 IBM 公司 盡管在個人電腦決策上反映很快，但 IBM 的經(jīng)營理念沒有變。可是當(dāng)時身為全世界光學(xué)產(chǎn)品市場領(lǐng)導(dǎo)者的德國蔡司公司的最高主管宣稱： “這是愚人潮，頂多維持 3 年 ”。這些說法是不公正的。這些可稱為企業(yè)的 “經(jīng)營理念 ”（ theoryofbusiness） 不論是營利還非營利，不論是企業(yè)，還是團體機關(guān)，任何一個組織都需要一套經(jīng)營理念。 事實證明，有些經(jīng)營理念功效宏大而持久 ，可以維持數(shù)十年不動搖。脫離實際的理念是沒有生命力的。事實證明，一套明確的、始終如一的、精確的經(jīng)營理念，可以在組織中發(fā)揮極大的效能。 （ 1）對人的管理藝術(shù) 作為一個管理者，對人的管理藝術(shù)，關(guān)鍵是對下級， 主要在于調(diào)動他們的積極性和主動性；對同級重要爭取得到他們對你工作的配合和默契； 對上級主要是取得他們的領(lǐng)導(dǎo) 和支持。 流程再造管理思想的核心是，企業(yè)為了適應(yīng)新的競爭環(huán)境，需要對其業(yè)務(wù)流程、經(jīng)營管理和運作模式進行根本的再思考和重新設(shè)計，如通過業(yè)務(wù)流程再造 (BPR)、及時存貨體系 (JIT)、扁平化組織 (Flatter Organization)、柔性生產(chǎn)系統(tǒng)以及市場價值鏈等全新設(shè)計方案，使企業(yè)的 生產(chǎn)效率 、 產(chǎn)品質(zhì)量 、服務(wù)水平和 經(jīng)營效益 取得根本性的變化。人類系統(tǒng)中的結(jié)構(gòu)是微妙且錯綜復(fù)雜的，人們需要不斷學(xué)習(xí)和了解系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中的各種變數(shù)和相互關(guān)系，即需要不斷反思自己，擴大思考范圍，洞察層次結(jié)構(gòu)，建立共有愿景，才能找出一條解決問題的新路徑。企業(yè)文化，作為一種企業(yè)精神符號或經(jīng)營理念識別 (Mind Identity)，便于塑造企業(yè)良好的形象，對內(nèi)形成對員工的向心力，對外形成對客戶的吸引力。這一管理思想認為外部環(huán)境變化莫測，企業(yè)須時時調(diào)整戰(zhàn)略來適應(yīng)環(huán)境突變。他認為創(chuàng)新是企業(yè)家主體實現(xiàn)利潤的過程。他認為，小型企業(yè)在成長過程中要避免失敗的命運，需要順利完成組織發(fā)展的六個任務(wù)，即確定有利的市場定位、開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)、獲得資源、建立經(jīng)營體系、建立管理體系和構(gòu)建企業(yè)文化，并成功經(jīng)歷生命周期中組織增長的七個階段，即新建、擴展、專業(yè)化、鞏固、多元化、一體化、衰退與復(fù)蘇 。品牌管理的思想與模式克服了傳統(tǒng)管理模式中 “只關(guān)注單 一產(chǎn)品和市場 ”的弊端，實現(xiàn)了從戰(zhàn)術(shù)管理到戰(zhàn)略管理的根本轉(zhuǎn)變。面對以客戶為中心和全球市場力量的威脅，許多企業(yè)，特別是大公司，需要減少中間管理層次，簡化辦事程序，提高辦事效率，以便滿足客戶的需要。韋爾奇認為質(zhì)量是公司的全部，質(zhì)量是企業(yè)的生命，質(zhì)量是每一個員工的中心活動。實踐也證明人本管理思想具有強大的生命力。埃爾頓 根據(jù) x 和 Y理論， x 假設(shè)強調(diào)人是沒有責(zé)任心的，是懶惰的，因此，要調(diào)動其積極性需要利用金錢誘惑和懲罰方式來實現(xiàn)； Y假設(shè)則強調(diào)人是具有工作責(zé)任心 的，也是有能力的，要調(diào)動其積極性，關(guān)鍵是要為其提供一種可以充分發(fā)揮潛力和作用的環(huán)境。這些管理思想與泰勒所關(guān)注的組織最低層次員工的科學(xué)管理方法不同，它們關(guān)注的重點直接指向全體管理者的活動，強調(diào)一種理想組織設(shè)計的公式化與管理者的權(quán)威性和技術(shù)能力，但忽視了員工個人的主動性原則，剝奪了員工個人的創(chuàng)造性和組織快速應(yīng)對環(huán)境變化的能力。這些管理措施蘊涵著深刻的管理思想和理念，近 100 年來，一直被企業(yè)廣泛應(yīng)用，而且卓有成效。泰勒的貢獻在于將企業(yè)經(jīng)營帶入了管理世界。管理專業(yè)化從此掀開了一個新的篇章，隨之而來涌現(xiàn)出了一批又一批的管理思想家和管理理論學(xué)說。然而，這些管理思想是分散零碎的，缺乏理論的分析和概括，更談不上思想體系。在古代社會的長期歷史進程中，人們對管理實踐的思考處在不自覺的狀態(tài)中，對管理 的具體問題與具體環(huán)節(jié)﹑方法等方面，提出了很多見解，記錄下了許多成功的管理經(jīng)驗和方法，從而形成了豐富的古代管理思想遺產(chǎn)。 現(xiàn)代企業(yè)管理思想的演變 在 19 世紀和 20 世紀之交， 企業(yè)管理 首次成為一門正式的學(xué)科。泰勒在《科學(xué)管理原則》一書中提出來的。為了對付 “摩洋工 ”的問題，泰勒還提出了行之有效的具體管理措施，如普遍實行 定額管 理 ，實行差別記件工資制，實現(xiàn)工具標準化和操作標準化等。韋伯提出的官僚行政組織 (bureaucracy)等。 到了上個世紀 60 年代，麥格雷哥 (McGregor)提出的 x 和 Y理論學(xué)說進一步豐富了目標管理的理論基礎(chǔ)。 人本管理 (Human Capital)和人際關(guān)系管理 (human relations)是由美國管理學(xué)家喬治 人本管理的精髓是，企業(yè)組織首要的管理是對人的管理，而人是平等的，并非金錢誘惑和老板支配的 “奴隸 ”或 “機器 ”，但存在能級和需求差異， 因此，企業(yè)組織需要重視人的不同能力和需求，通過利潤分享、培訓(xùn)、溝通、信賴和尊重等，來調(diào)動員工的積極性，從而實現(xiàn)組織的經(jīng)營目標。 美國通用電氣公司的總裁杰克 戈登基于大公司面臨的等級制度弊端和管理效率低下問題，提出了這一管理思想。馬克尼提出了 “品牌資本 ”管理理念，從此品牌管理變得越來越重要。弗萊姆茲提出了規(guī)范管理的思想，即認為通過規(guī)范管理戰(zhàn)勝企業(yè)增長過程中的危機 (如規(guī)模不經(jīng)濟 )，使企業(yè)從企業(yè)家精神為主轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化管理。 到了上個世紀 70～ 80 年代，隨著知識經(jīng)濟的到來，美國經(jīng)濟學(xué)家熊彼特在其《經(jīng)濟發(fā)展理論》中最早提出了創(chuàng)新的概念。 與此同時，應(yīng)急管理 (contingency management)的思想也應(yīng)運而生。 上表所闡述的企業(yè)文化基本框 架體現(xiàn)了符合時代發(fā)展需要的文化價值觀，旨在通過為企業(yè)和員工創(chuàng)造一種進發(fā)創(chuàng)造力和凝聚力的環(huán)境來推動企業(yè)更快地向前發(fā)展，長期保持競爭優(yōu)勢。 這一理論著重強調(diào)了管理活動中的系統(tǒng)思考或系統(tǒng)管理思想。這一理論馬上轟動管理學(xué)界，在美國和西方經(jīng)濟中掀起一場工商管理的革命旋風(fēng)。即對人、對事、對時間的管理藝術(shù)。不論是營利組織還 非營利組織 ，不論是企 業(yè)，還是團體機關(guān)，任何一個組織都需要一套經(jīng)營理念。 3 .經(jīng)營理念的基本要求 有效的企業(yè)經(jīng)營理念的基本要求 、使命與核心競爭力的 基本認識要正確，絕不能與現(xiàn)實脫節(jié)。事物是發(fā)展變化和運動的，企業(yè)經(jīng)營理念一定要隨著外部和內(nèi)部的環(huán)境的變化而變化。并在此基礎(chǔ)上形成企業(yè)基本設(shè)想與科技優(yōu)勢，發(fā)展方向、共同信念和企業(yè)追求的經(jīng)營目標。 今日名牌大企業(yè)陷入困境，多半怪罪于經(jīng)濟不景氣、員工怠惰等。例如 1888年，柯達公司發(fā)明并生產(chǎn)勃朗尼相機，也就是現(xiàn)在人手一臺的傻瓜相機的鼻祖。 大企業(yè)陷入困境的基本原因是舊有的經(jīng)營理念與今日經(jīng)營環(huán)境脫節(jié)。 1802 年創(chuàng)立的西點軍校，即界定其核心競爭力為 {“培養(yǎng)受人們信任領(lǐng)袖人才的能力 ”。 最了解顧客的是零售商，不是制造商，應(yīng)由零售商設(shè)計及開發(fā)產(chǎn)品，進而挑選制造商，制造商再根據(jù)零售商提出的商品設(shè)計、規(guī)格及成本等各種需要進行大規(guī)模生產(chǎn)，先后花了 58 年的時間，才漸漸使這一理念被企業(yè)界接受。但是至今日，再繼續(xù)維持舊有的經(jīng)營理念已經(jīng)不行了。不過不管背景怎樣的不同，每一個企業(yè)的目的，也有一個概括性的共同目標，那就是利益的追求。所以有關(guān)經(jīng)營的諸般內(nèi)容，自然就會涉及到經(jīng)營人士的意圖和價值判斷，事業(yè)的內(nèi)容和事業(yè)的范圍和時代的形象要求等事項。 S 是 service（服務(wù)）。麥當(dāng)勞也很重視店里的清潔，經(jīng)常會派人到各 連鎖店 去巡視店里的清潔情形，以求店的干凈和清潔。 至于具體哪種內(nèi)容的經(jīng)營理念比較好呢？還是比較抽象而有詩情、壯志的經(jīng)營理念比較好呢？那就要看 經(jīng)營人士的種種價值觀、人生觀、文化思想觀，還有國情來論斷了。分為 A．合于潮流。 。 2）生產(chǎn)競爭的日趨激烈，要求企業(yè)必須高瞻遠矚，未雨綢繆，以便在將來的競爭當(dāng)中立于不敗之地。 3）抗爭性，經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)在 市場競爭 中與對手相抗衡的行動方略。 2）迎接國際市場競爭的挑戰(zhàn)。 第二節(jié)經(jīng)營戰(zhàn) 略的重大關(guān)系、內(nèi)容和體系 一、經(jīng)營戰(zhàn)略制定需要考慮的重大關(guān)系 。 一 按企業(yè) 經(jīng)營決策 層次分類 大型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是一個龐大復(fù)雜的大系統(tǒng)，可 以分解為不同層次的子系統(tǒng)。 。 經(jīng)營戰(zhàn)略 。 。雖然它的制定要以企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件的當(dāng)前情況為出發(fā)點，并且對企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營活動有指導(dǎo)、限制作用，但是，這一切也都是為了更長遠的發(fā)展，是長遠發(fā)展的起步。 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)定的是，企業(yè)總體的長遠目標、發(fā)展方向、發(fā)展重點和前進道路，以及所采取的基本行動方針、重大措施和基本步驟，這些都是原則性的、概括性的規(guī)定，具有行動綱領(lǐng)的意義。 ，有利于宏觀經(jīng)濟和微觀經(jīng)濟的有機結(jié)合和協(xié)調(diào)發(fā)展。 ，是指企業(yè)為貫徹戰(zhàn)略思想和思想戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略重點，所確定的生產(chǎn)經(jīng)營活動應(yīng)遵循的基本原則、指導(dǎo)規(guī)范和行動方略，起著指導(dǎo)作用、指針作用和準則作用，包括綜合性方針和單項性方針；目的性方針和手段性方針。 ，主要包括 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境 調(diào)查，了解企業(yè)各種素質(zhì)情況和經(jīng)營實力情況和企業(yè)外部環(huán)境調(diào)查。 4）繼續(xù)完善實施，完成戰(zhàn)略目標。 3）能力匹配優(yōu)化組織原則。 根據(jù)經(jīng)營模式的定義，企業(yè)首先有企業(yè)的價值定位。 生產(chǎn)代工型 (紡錘型 )經(jīng)營模式 這類經(jīng)營模式企業(yè)的特 點是企業(yè)作為產(chǎn)業(yè)鏈中下游企業(yè)的 供應(yīng)商 ，一般根據(jù)客戶的訂單，加工產(chǎn)品。 生產(chǎn) +銷售型經(jīng)營模式 采用這種經(jīng)營模式的生產(chǎn)型企業(yè)最為普遍，企業(yè)涉及 業(yè)務(wù)流程 中的后兩個部分：生產(chǎn)和銷售。 信息服務(wù)類型 信息服務(wù)類企業(yè)較典型的是咨詢公司，這種類型的企業(yè)或者 公司 ，不涉及制造的一切活動，但是在很大程度上與制造業(yè)有著密切的聯(lián)系。 集中化多元經(jīng)營是指將一些增加新的、但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)一同被廣泛的稱之為集中化經(jīng)營。 （三）根據(jù)企業(yè)實現(xiàn)價值的方式 實現(xiàn)價值的方式一方面借助于 戰(zhàn)略 來實現(xiàn)，因此實現(xiàn)價值的 競爭戰(zhàn)略 也是一種經(jīng) 營模式，此類經(jīng)營模式主要有以下幾種：成本領(lǐng)先、差別化、目標集聚三種。 在這兩大模式的基礎(chǔ)上，圍繞具體營銷過程衍生出了眾多手法： 評價一個企業(yè)經(jīng) 營好壞的一個關(guān)鍵標準，就是最終營銷業(yè)績（包括銷售額、市場占有率、利潤、知名度等）的高低，企業(yè)的營銷實力，決定了企業(yè)營銷業(yè)績的高低，一個企業(yè)的成功與失敗 70%是由企業(yè)的戰(zhàn)略目標和 營銷策略 決定的，而 30%是由企業(yè)的營銷組合決定的，營銷戰(zhàn)略定位是企業(yè)營銷過程的核心。 我們一般將體驗分為五種類型，但在實際情況下企業(yè)很少進行單一體驗的營銷活動，一般是幾種體驗的結(jié)合使用， 將其稱之為體驗雜型。 傳統(tǒng)的營銷理念，企業(yè)強調(diào) “產(chǎn)品 ”，但是合乎品質(zhì)要求的產(chǎn)品，消費者不一定滿意。 了解 “顧客份額 ”的目的是用來對顧客進行區(qū)分， “顧客份額 ”又可稱為錢夾份額 SOW。營銷部門要確定滿足顧客需要所要達到的定制程度；研究與開發(fā)部門要對產(chǎn)品進行最有效的重新設(shè)計；制造與采購部門必須保證原材料的有效供應(yīng)和生產(chǎn)的順利進行；財務(wù)部門要及時提供生產(chǎn)成本狀況與財務(wù)分析。 接下去，寶馬針對以上三個分類分別采用：提供統(tǒng)一的歐洲式樣、量國裁衣和因人著色三種不同的策略，大大提高了寶馬品牌在歐洲市場上的競爭力。其中顧客的期待和情緒反映是外部因素，員工的態(tài)度和特殊事件是企業(yè)的內(nèi)部因素，對于企業(yè)來說可以影響外部因素，但是只有致力于改善內(nèi)部因素才是根本的解決辦法。所有的一切做下來就成為了一個傾聽的循環(huán)：管理人員決定傾聽到發(fā)現(xiàn)傾聽的辦法，到傾聽的行為，到依據(jù)傾聽到的信息做改變，到檢查結(jié)果，最后回到?jīng)Q定傾聽。如今從事連鎖的師傅們已經(jīng)進到我們的家里了，要和 “搶我們的飯吃 ”。在這種變革過程中，品牌作為一種重要力量，對市場 對訣的輸贏作用巨大。這里所指的質(zhì)量，是一個綜合性品質(zhì)的概念，包括工程質(zhì)量、文化質(zhì)量，還有物業(yè)管理質(zhì)量等。企業(yè)導(dǎo)入