【正文】 結(jié)構(gòu)設(shè)計取決于各種權(quán)變因素。 ?專家權(quán)力：來自專長、特殊技能或知識的影響力。 ? 強(qiáng)制權(quán)力：依賴于使他人感到懼怕的力量。 – 職權(quán)：一種基于個人在組織中所居職位的合法權(quán)力。 *2 參謀職權(quán) ?當(dāng)組織的規(guī)模得到擴(kuò)大并變得更為復(fù)雜后，直線管理者會發(fā)現(xiàn)他們沒有足夠的時間、技能、方法來處理工作中龐大的信息，使工作保持高效和順利達(dá)成目標(biāo)。 *1. 直線職權(quán) ? 管理者直接指揮其下屬工作的權(quán)力。它僅與組織內(nèi)一定的職位相關(guān)，而與該職位管理者的個人特性無關(guān)。如，厭倦、疲勞、壓力、劣質(zhì)品增加、曠工、高離職率等。 – 集權(quán)度：決策權(quán)的授權(quán)程度。幾名重要的高層管理人員竟然在一夜之間被其競爭對手挖走了。此外，張先生為保證新組織的規(guī)范運(yùn)作，痛下決心，不顧親友們的反對，將所有的親戚辭退出公司。要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽誤。 ? 計劃的期限應(yīng)長到足以實(shí)現(xiàn)當(dāng) 前的許諾 ? 今天的決策是對未來行動和支出的許諾 計劃的工具與方法 ? 評價環(huán)境的技術(shù) ?環(huán)境掃描：瀏覽大量的信息以察覺正在出現(xiàn)的趨勢并形成一套設(shè)想：有關(guān)競爭對手的情報 95%可從公開出版物中得到 ?情景方法：對未來可能的連貫對策績效分析 計劃的工具與方法 ? 預(yù)測 ? 未來的收入 ? 新技術(shù)的突破 ? 定量預(yù)測：運(yùn)用數(shù)學(xué)規(guī)則 ——有足夠可靠的數(shù)據(jù) ? 定性預(yù)測：運(yùn)用個人的知識和經(jīng)驗(yàn) ? 高標(biāo)定位（ Benchmarking） ? 預(yù)算 ? 作業(yè)計劃 時間管理 ? 時間管理是一種個人作業(yè)計劃 ? 時間是一種稀缺資源 ? 大多數(shù)管理者 90%的決定是在 他們 10%的時間里作出的。 組織目標(biāo)體系的協(xié)調(diào)： ? 橫向協(xié)調(diào)： ? 即組織中處于同一層次的不同目標(biāo)之間相互配合 ? 縱向協(xié)調(diào) ： ? 即組織中不同層次的目標(biāo)之間要相互支持 ? 綜合平衡： ? 明確目標(biāo)的優(yōu)先順序和重要程度，避免因小失大 第六章 計 劃 ? 計劃工作的定義、內(nèi)容與特點(diǎn) ? 計劃的目的 ? 計劃與績效 ? 計劃的誤區(qū) ? 計劃的類型 ? 計劃的權(quán)變因素 ? 計劃的工具與技術(shù) 計劃的定義、內(nèi)容與特點(diǎn) ? 計劃的定義： ?定義組織的目標(biāo)； ?制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)； ?開發(fā)一個全面的分層計劃體系以綜合和協(xié)調(diào)各種活動。因此，目標(biāo)成為計劃的基礎(chǔ)。 ? 四大管理職能中的主要決策各有哪些？ ? 管理者應(yīng)是理性的決策者 ? 直覺決策 決策概論 ? 定義：選擇滿意解的過程 ?圍繞目標(biāo)、有若干個方案、比較、選擇 ? 意義與作用： ?管理者工作的實(shí)質(zhì)： ―決策人 ‖ ?決定了管理工作的成效 ?表現(xiàn)了管理者的水平：知識、方法、經(jīng)驗(yàn)、心理素質(zhì) 決策的制定過程 ? 八大步驟 : 管理層次與決策問題的性質(zhì) 決策中的有限理性 ? 理性假設(shè)：七大前提 ?問題清晰、明確 ?無目標(biāo)沖突或單一目標(biāo) ?選擇結(jié)果已知 ?有明確的偏好 ?偏好一貫而且穩(wěn)定 ?無時間或成本約束 ?經(jīng)濟(jì)報償最大化 理性假設(shè)的局限（十大問題）： ?個人處理信息的能力有限 ?模糊觀察性： 問題往往與方案相互聯(lián)系和影響 ?感性偏見，先入之見 ?重要信息往往不如易獲得的信息有影響力 ?過早偏向某一方案 ?不認(rèn)錯導(dǎo)致承諾升級 ?舊例的深刻影響 ?不同利益群體的影響 ?決策者的時間和成本壓力 ?組織文化的影響 理性假設(shè) 群體決策 ? 為什么管理者把相當(dāng)一部分時間（ 40%以上）花在各種會議上？ ? 群體決策的優(yōu)點(diǎn)： ―三個臭皮匠頂個諸葛亮 ‖；增加方案的可接受性；提高方案的合法性 ? 群體決策的缺點(diǎn)：耗時；少數(shù)人統(tǒng)治；屈從壓力；責(zé)任不清。或僅當(dāng)有利于自身的直接利益時才遵守規(guī)則。 ? 公正觀：公平、公正地貫徹組織規(guī)則。 常見的誤區(qū)（ 4） ? 誤區(qū)四：企業(yè)文化成為小團(tuán)體封閉利益的掩體和借口 ?必須保持開放的心態(tài)和企業(yè)文化氛圍，否則便造成對外界的拒絕，從而導(dǎo)致封閉和更小利益團(tuán)體的出現(xiàn)。企業(yè)文化建立的目的歸根到底是為企業(yè)服務(wù)的，因此企業(yè)文化還必須化成行為準(zhǔn)則，并被所有人遵守； ? 員工是否認(rèn)可與是否遵守價值觀不一定是一致的，而必須從企業(yè)內(nèi)員工身上體現(xiàn)出價值觀，才能說這種價值觀是企業(yè)的文化。Clear）、追求卓越 ? 伯樂賽馬與在兼并企業(yè)中的 ―文化先行 ‖ ? 鄭州亞細(xì)亞的晨操儀式 ? IBM公司：深色西裝、白襯衣、條紋領(lǐng)帶、禁酒、頻繁的調(diào)換工作。 ? 在運(yùn)作中不能準(zhǔn)確把握企業(yè)文化的上述特點(diǎn)，將產(chǎn)生嚴(yán)重的后果。 ? 管理者的內(nèi)部約束源：組織文化 ? 管理者的外部約束源：組織的環(huán)境 ? 組織文化與環(huán)境、管理道德、社會責(zé)任與經(jīng)濟(jì)績效 管理環(huán)境及其分類： ? 任何組織都不是獨(dú)立存在的。 2. 堅持不斷地改進(jìn)： 永不滿足。管理是四大基本管理職能的連續(xù)循環(huán)過程。同時，所有的管理者都從事一些不純屬管理性的工作。薩維奇著，珠海出版社。 ? 《第五項(xiàng)修煉》，彼特 ? 《追趕型經(jīng)濟(jì)增長理論》，廣東高等教育出版社。M 管理職能（圖示） 管理者做什么？ ?人際關(guān)系：掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者 ?信息傳遞：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人 ?決策制定：企業(yè)家、混 亂駕馭者、資源分配者、談判者 ?管理者：不論身處何種組織、何種組織層次，管理者扮演著相似的管理角色。上級知道條件下才允許橫向交流 ?秩序 人、財、物在恰當(dāng)?shù)臅r候處在恰當(dāng)?shù)奈恢? ?公平 管理者應(yīng)公平對待下級 ?人員的穩(wěn)定 雇員的高流動會降低組織的效率 ?首創(chuàng)精神 調(diào)動雇員的創(chuàng)新精神 ?團(tuán)結(jié) 團(tuán)隊精神 韋伯的理想官僚行政組織 ?勞動分工 工作 =簡單、例行、明確的任務(wù) ?權(quán)力等級 職位按等級設(shè)置， .每個下級均受上級的監(jiān)控 ?正規(guī)選拔 所有成員經(jīng)培訓(xùn)、教育、 或考試取得任職資格 ?規(guī)范制度 以正式的組織規(guī)則保證組織活動的連續(xù)性和規(guī)范化 ?非人格化 規(guī)則與控制排斥個性、個人偏好 ?職業(yè)化 管理者非所有者， .領(lǐng)取工資并在組織中追求職業(yè)成就 ?機(jī)械論和非人格化 以人為本的管理理論 ? 雇傭最廉價的勞動力？ 提高勞動力素質(zhì)？ ? 用心理測驗(yàn)來改進(jìn)雇員的選拔，用學(xué)習(xí)理論改進(jìn)培訓(xùn)，人的行為與激勵 ? 個人主義與群體行為 管理者的主要任務(wù)：協(xié)調(diào)群體；權(quán)力與權(quán)威 ? 組織是一個社會系統(tǒng) 管理者的作用：溝通與激勵下級 +與環(huán)境協(xié)調(diào) ? 權(quán)威的傳統(tǒng)觀點(diǎn)與權(quán)威的接受觀點(diǎn) ：權(quán)威來自下級的接受意愿 霍桑實(shí)驗(yàn)：影響了管理思想的演變 ? 1924年西方電氣 IE工程師們在霍桑工廠開始的照明試驗(yàn)， ? 1927年哈佛教授 Elton Mayo加入， 1932年發(fā)表成果 ?行為與情緒密切相關(guān)；群體對個人行為有巨大影響； ? 工作標(biāo)準(zhǔn)決定個人的產(chǎn)出；群體標(biāo)準(zhǔn)與情緒、安全感 金錢 ? 動機(jī)與需求：雇員滿意的重要性 +針對個人需求層次的激勵 ? X理論與 Y理論：對于人性的消極與積極假設(shè) ? 行為科學(xué)：客觀地研究組織中人的行為 ? 擺脫以往的機(jī)械組織觀點(diǎn) ——人不是機(jī)器 定量管理方法 ? 興起于二次世界大戰(zhàn)對軍事問題的 數(shù)學(xué)和統(tǒng)計分析：空戰(zhàn)與反潛 ?成本 效益分析與資源配置 ?對管理決策的貢獻(xiàn) ? 四種典型管理理論的局限： 1）與 2）相通； 3）與 4）是方法而非理論 趨向一體化的管理思想： （ 60年代以來） ? 過程理論（ 1961年， ）：基于管理職能的理論。 全面質(zhì)量管理： 1. 強(qiáng)烈地關(guān)注顧客： 顧客的含義不僅包括外部購買組織產(chǎn)品和服務(wù)的人，還包括內(nèi)部顧客，他們向組織中的其他人提供服 務(wù)并與之發(fā)生相互作用。 ? 東西方文化的差距在于科學(xué)精神 第三章 管理與環(huán)境 ? 管理者的環(huán)境約束 ? 管理者既非全能，亦非軟弱無能的。 ?企業(yè)文化具備開放性、階段性、發(fā)展性的特點(diǎn)。 例 ? 海爾激活休克魚： OEC（ Overall Every Controlamp。 ? 取得大多數(shù)人的認(rèn)可只是建立企業(yè)文化的第一步。 ?對企業(yè)文化不應(yīng)該試圖約束，而應(yīng)采取引導(dǎo)的方式企業(yè)文化說到底是人性的發(fā)揮、人性無法管理而只能引導(dǎo)。可能會阻礙生產(chǎn)力和效率的提高。 ? 管理者道德發(fā)展的三階段： ? 接受慣例前：僅依個人利益行事 嚴(yán)守規(guī)則以避罰邀賞。 社會責(zé)任與經(jīng)濟(jì)績效 ?社會責(zé)任會降低一個組織的經(jīng)濟(jì)績效嗎？ ? 社會責(zé)任與利潤最大化： ?社會責(zé)任是一個很好的營銷誘餌？社會責(zé)任與利潤最大化矛盾嗎？ ? 社會責(zé)任的擴(kuò)展過程： ?股東利益 雇員利益 任務(wù)環(huán)境各要素 社會 社會責(zé)任的演進(jìn) 第四章 管理決策 ? 決策：在不同的方案中進(jìn)行選擇 ? 決策在管理中的普遍性：貫穿于四大管理職能。 權(quán)利要求者分析 （ Stakeholder, Stockholder, shareholder） ? Strategic thinking: insideout 較危險，而 outsidein比較好 ? Peter Drucker 用戶想買什么 ?認(rèn)為什么有價值 ?希望得到什么 ? ? 領(lǐng)帶備忘錄，購物中心銷售態(tài)度，過分推銷讓 人生厭 ? ―人所欲，已所施 ‖：轉(zhuǎn)變觀念與態(tài)度 使命表述與評價 ──從直覺上升為理性思考 ? ? ?Nike, BP, 豐田 ? ? 在目前產(chǎn)品基礎(chǔ)上提高一檔抽象水平，并考慮實(shí)際經(jīng)營可能性 ? 窄： 鐵路 保險 電視機(jī) 打字機(jī) ? 寬： 運(yùn)輸 金融服務(wù) 通訊 辦公設(shè)備 目標(biāo)表述基本要求 ：方向、協(xié)調(diào)、激勵 ?服務(wù)方向 （做什么） ?服務(wù)對象 （為誰 做） ?貢獻(xiàn)率 （做到何種程度 ） ?戰(zhàn)略目標(biāo)：較高的市場占有率、產(chǎn)業(yè)排名、產(chǎn)品質(zhì)量、成本效率、顧客滿意度、增長機(jī)會 ?財務(wù)目標(biāo)：較高的銷售增長率、投資分紅、邊際利潤、投資回報、股價上升率、收入增長 組織目標(biāo)的特點(diǎn) ? 它為所有的管理決策指明了方向，并且作為標(biāo)準(zhǔn)可用來衡量實(shí)際的績效。 總體目標(biāo) 細(xì)化 分解 戰(zhàn)略目標(biāo) 具 部門目標(biāo) 體 行動目標(biāo) 化 崗位目標(biāo) 成為每一個成員的行動指南 組織目標(biāo)體系的優(yōu)化 如果目標(biāo)體系中的各目標(biāo)互不支援、互不協(xié)調(diào)，就會在目標(biāo)的制定及實(shí)施中出現(xiàn)對本部門有利而對其它部門不利或有害的做法。 4） 對未來的許諾期限 ? 當(dāng)前的計劃越是影響到對未來的許諾，計劃的期限就越長。下屬們亦抱怨越來越難得到他對日常問題的答復(fù)。業(yè)務(wù)部經(jīng)理必須按時向經(jīng)理部匯報工作，而經(jīng)理部則負(fù)責(zé)確保所有的業(yè)務(wù)部都能按公司的總戰(zhàn)略運(yùn)作。 ? 然而，最近，張先生的公司卻發(fā)生了一件重要的事情。 規(guī)章制度越多，組織結(jié)構(gòu)就越正規(guī)化。在某一點(diǎn)上，由于勞動分工所產(chǎn)生的非經(jīng)濟(jì)性會超過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。它是管理職位所具有的某種特定的、內(nèi)在的權(quán)力。 ? 亦應(yīng)區(qū)分兩種職權(quán)關(guān)系形式：直線職權(quán)與參謀職權(quán)。后者的確定取決于該項(xiàng)職能是否直接貢獻(xiàn)于組織的目標(biāo)。 – 職權(quán)只是更廣泛的權(quán)力概念中的一個要素。 ? 權(quán)力的五個基本來源：強(qiáng)制、獎賞、合法、專家、感召。 – 它包含強(qiáng)制權(quán)力和獎賞權(quán)力，但亦取決于組織成員對它的接受程度?，F(xiàn)代觀點(diǎn)則認(rèn)為：并不存在一種唯一的 ―理想 ‖組織結(jié)構(gòu)。部門的劃分更應(yīng)考慮到權(quán)變、靈活。以不變應(yīng)萬變，高度分工、高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化、高度集權(quán)化。即，公司的戰(zhàn)略變化先行于并導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化。 ? 對制造業(yè)的研究： 單件生產(chǎn) 大量生產(chǎn) 連續(xù)生產(chǎn) 結(jié)構(gòu)特征 低度的縱向分化 低度的橫向分化 低度的正規(guī)化 中度的縱向分化 高度的橫向分化 高度的正規(guī)化 高度的縱向分化 低度的橫向分化 低度的正規(guī)化 最有效的結(jié)構(gòu) 有機(jī)式 機(jī)械式 有機(jī)式 更一般 化的技術(shù)影響分析： ? 任務(wù)多變性：組織成員在工作中遇到的例外的數(shù)目 ? 問題可分析性：尋找妥當(dāng)解決例外問題的有效方法所采取的探索方式（確定性方式和不確定性方式）。 職務(wù)輪換 ：避免過度專業(yè)化的早期努力就是職務(wù)輪換。如，計劃與評價并改進(jìn)自己的工作。 ? 五種基本的 職務(wù)特征 ： ? 技能多樣性：一項(xiàng)職務(wù)要求員工使用 各種技術(shù)和才能從事多種不同的活動