【正文】 是傳統(tǒng)人事部門的工作，僅限于員工的薪酬與福利，獎懲與升 遷、檔案管理等方面，這就是使得人力資源部很難發(fā)揮應(yīng)該發(fā)揮的作用。對增強中國企業(yè)的國際競爭力，則有著十分關(guān)鍵的作用。 跨文化培訓(xùn)的主要途徑是 :第一，通過企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)部門及培訓(xùn)人員進行培訓(xùn)。最后是文化認同。 建立跨文化的企業(yè)文化 跨國公司要想在多元文化環(huán)境中生存并發(fā)展，關(guān)鍵在于建立具有高度民主適應(yīng)性的跨文化企業(yè)文化。 （三）把握與運用文化差異，創(chuàng)造國際競爭優(yōu)勢 跨國公司面對多元文化的國際環(huán)境和人力資源，能否成功取決于對跨文化差異的理解與融合程度。 第三、外部環(huán)境層面 外部環(huán)境對跨國公司的影響主要表現(xiàn)在以下幾個方面 :①不同國家的政治、經(jīng)濟體制有所不同，這將直接影響著跨國公司的行為規(guī)范。管理者如果能夠自覺的進行角色轉(zhuǎn)換，恰當(dāng)?shù)乩斫饬硪晃幕M者的價值觀、需求和欲望，并據(jù)此制定出針對企業(yè)顧客的具有民族特點的市場戰(zhàn)略，開發(fā)出受顧客歡迎的具有文化特色的產(chǎn)品和服務(wù)，跨國公司就能得到他們的承認，產(chǎn)品和服務(wù)就能為他們所接受。管理者有著不同的管理方法和技巧，以上各種人又有著不同的語言、教育、宗教信仰等。每個國家都有著與自己政體相適應(yīng)的物資文化、社會文化和精神文化。日本管理學(xué)家威廉大內(nèi)認為 :“每種文化都賦予其人民以互不相同的特殊環(huán)境。公司依照特定技術(shù)或職能崗位的需要錄用大學(xué)畢業(yè)生。二是給他們提供機會確定合適于自己的工作或職能，在以后的二十年中，每個人固定在合適的職能部門中向上發(fā)展，他們必須不懈地學(xué)習(xí)和掌握新的技能，才能被提升到更高職位上。但其具備的技能，并不是針對特定公司的。在日本企業(yè)的下屬單位里，高級管理人員絕大部分為本國派遣，中低級管理人員只有約一半是東道國 國民。因為經(jīng)理們是在完成本科學(xué)業(yè)之后直接加入公司的，所以，公司內(nèi)部的技術(shù)管理培訓(xùn)土要強調(diào)公司特有的技能。公司的人事部門不斷對這些新員工進行考核。海外子公司較多地聘用 東道國國民在其下屬單位的管理層中，中低級的管理人員幾乎都是東道國國民，高級管理人員也有五六成來自東道國。如 IBM 公司，當(dāng)年輕的管理人員被任命到海外去時，導(dǎo)師往往要擔(dān)當(dāng)特別重要的角色。利用專門的培訓(xùn)機構(gòu) 。像招聘過程一樣，個人被視為組織可以購買的各種技能的一種組合。 （一）跨國公司人力資源開發(fā)與管理的美國模式 美 國跨國公司的人力資源開發(fā)與管理無論從招聘與選拔還是從培訓(xùn)與開發(fā)上都體現(xiàn)了個人主義文化的影響。將人力資源部職員從子公 司調(diào)至總部是另一種方式，可以鼓勵總部的人力資源職員理解公司的國際經(jīng)營管理，開發(fā)出相應(yīng)的政策與活動，支持全球網(wǎng)絡(luò)體系中的員工。 ②當(dāng)人 員調(diào)動對國際經(jīng)營管理的目標(biāo)具有顯著的戰(zhàn)略價值時，高層管理者才更有可能考慮人力資源問題，從而也更有可能為更加有效管理這一過程權(quán)衡調(diào)配所要求的資源 : ③企業(yè)高層管理者在人力資源對國際化擴張形成制約時才更加注意，這往往在時間上存在相當(dāng)大的滯后。一個 規(guī)模巨大的國內(nèi)市場影響著跨國公司組織其活動的各個方面。有時，從人力資源管理職能方面可能對國際性服務(wù)有著相當(dāng)大的需求，但這些活動都不是主要的。這一領(lǐng)域的研究有助于我們更深刻地理解文化環(huán)境如何作為一個變量影響國內(nèi)人力資源管理和跨國人力資源管理之間的差異。 （二）影響 國內(nèi)人力資源管理和跨國人力資源管理之間差異的變量 前面提到區(qū)分國內(nèi)人力資源管理與跨國人力資源管理的關(guān)鍵變量是后者在若干國家經(jīng)營并招募不同國籍的員工所涉及的復(fù)雜性，除此之外，還有四個變量影響著它們之間的差異。隨著海外經(jīng)營日益成熟，訓(xùn)練有素的當(dāng)?shù)貑T工不斷壯大，原先投入在駐外人員的轉(zhuǎn)向?qū)Ξ?dāng)?shù)貑T工進行培訓(xùn)和管理發(fā)展等活動上來。 跨國人力資源管理的復(fù)雜性可以歸納為以下六種因素 : ①考慮更多的人力資源因素。其他國是指勞動力或者資金來源國。 （一）跨國企業(yè)人力資源管理的含義 摩根曾提出一個跨 國人力資源管理的模型，這一模型包含三個維度 : ①人力資源管理活動?？鐕揪哂幸韵绿卣?:經(jīng)營規(guī)模龐大 :經(jīng)營跨國化的基本手段是對外直接投資 :實施全球經(jīng)營戰(zhàn)略 :內(nèi)部管理一體化 :市場拓展與靈活經(jīng)營。母國是指公司總部所在的國家 。因此，區(qū)分國內(nèi)人力資源管理和跨國人力資源管理的關(guān)鍵變量，在于后者的復(fù)雜性 — 要在若干不同國家經(jīng)營并招募不問國籍的員工，而不是兩者在所進行的人力資源活動上的顯著差異。 ④隨著駐外人員與當(dāng)?shù)貑T工的融合發(fā)生變化而轉(zhuǎn)變重點。影響跨國人力資源管理的主要外部因素包括 :外國政府的類型、經(jīng)濟狀況以及該國被普遍接受的外商企業(yè)運作方式。由于跨國企業(yè)經(jīng)營涉及到跨國界的交往和人員往來，因此，了解文化差異以及理解這種差異的重要性是非常關(guān)鍵的。如果一家公司屬于多國企業(yè)，人力資源部門的角色極有可能在結(jié)構(gòu)和導(dǎo)向上更傾向國內(nèi)的特征。沒有一家美國公司能進入前巧名，原因很明顯，即由于美國公司的國內(nèi)市場規(guī)模。這表現(xiàn)在 : ①當(dāng)需要管理大量駐外人員時，人力資源經(jīng)理才參與戰(zhàn)略決策 。為了達到這一目標(biāo)，建議人力資源經(jīng)理從總部調(diào)往國際經(jīng)營機構(gòu)一線位置，而不是子公司的人力資源部，這樣一來才會拓展他們的視野。我國企業(yè)在借鑒國外跨國公司人力資源開發(fā)與管理的成功經(jīng)驗的同時，要根據(jù)本國、本企業(yè)的特點摸索出適合自己的方式。 美國公司選拔方式的特點是候選人的特質(zhì)技能與具體的工作要求相匹配。制定培訓(xùn)計劃 。在許多美國公司中 ，上一級經(jīng)理人員有責(zé)任確定潛在的管理人才，并且管理業(yè)績考核常包括對管理后備力量的考察。許多美國公司總部較少干預(yù)下面的人事配備工作，下屬的部門和單位自己招聘經(jīng)理人員或后備經(jīng)理人員，并依公司的規(guī)定來確定人員的職位和提升。 日本公司更注重管理人員的個人品質(zhì)而不是其技術(shù)能力，這意味著公司管理人員的開發(fā)必須有長遠觀點，大學(xué)畢業(yè)生進入公司工作的五到八年內(nèi)，公司一般不會對他們進行 篩選，他們被定期分配到不同崗位上工作，這兒年主要集中于學(xué)習(xí)和融入公司的文化，同時接受高強度的培訓(xùn)。精神教育強調(diào)性格開發(fā)，如困難時刻的忍耐力、承擔(dān)社會責(zé)任以及合作的習(xí)慣。日本公司較多地采用強干預(yù)的方式，公司總部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)全公司的人事配備工作，由上級直接委派子公司經(jīng)理。雙重體系是德國職 業(yè)培訓(xùn)中最重要的一部分，其中的培訓(xùn)和資格證書是全國標(biāo)準化的，由此產(chǎn)生了一支訓(xùn)練有素的全國性勞動大軍。這樣做可以達到兩個目的 :一是給雇員機會，全面了解公司情況 。 在英一荷模式中，招聘并不刻意追求杰出人才。正是這一特征，決定了跨國公司的管理必須充分考慮文化差異和多元文化對跨國公司的作用和影響，并對跨國公司進行跨文化管理。不同民族的文化都有其特殊性、延續(xù)性和非物資性的特點。在不同的文化背景下，消費者有著不同的消費需求和購買動機 :員工有著不同的工作態(tài)度和追求 。 文化差異雖然給跨國經(jīng)營企業(yè)帶來一定的困難和挑戰(zhàn)，但更給其帶來了機遇和劣勢。另一方面，文化差異使跨國公司在智力、知識、思維等方面具有互補優(yōu)勢，更易于形成新觀點、新主意和新思維，更有利于提高組織效率和競爭力?？鐕救绻麖淖畲蠼?jīng)濟效益 出發(fā)，結(jié)合本企業(yè)經(jīng)營動機，選擇那些對于本企業(yè)來說有著政策有利性、行業(yè)適應(yīng)性、文化互補性、資源豐富性等優(yōu)勢的東道國環(huán)境，就可以發(fā)揮東道國環(huán)境中的比較優(yōu)勢，克服劣勢，降低本企業(yè)的經(jīng)營成本，提高國際競爭能力。 文化創(chuàng)新指創(chuàng)造出新穎的、超越各種文化既定行為模式的具有協(xié)同作用的方案，使得這種方案對于各種文化來說既是全新的，也是可以接受的。文化融合是以科學(xué)的揚棄和取長補短為特點的趨同過程。 跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容是 :文化的認識、文化的敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通和沖突的處理、地區(qū)環(huán)境模擬等?？梢赃@么說，中國企業(yè)人力資源管理水平的迅速的改善和提升，它將極大地推動中國企業(yè)管理上層次和管理出效益的進程。 人力資源部的基礎(chǔ)建設(shè)急需完善 對于中國企業(yè)來說，人力資源可以說還是一個新興的名字，人力資源部的成立也是最近兒年的事情，甚至有部分企業(yè)還沒有重視人力資源部的建立。比如，人力資源部經(jīng)常是根據(jù)業(yè)務(wù)部門的短期業(yè)務(wù)需求去招聘合適的人選，往往沒有考慮公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略，表面上招進來的員工能滿足公司短期業(yè)務(wù)發(fā)展需要。也有可能是因為公司沒有提供很好的培訓(xùn) 。由于人力資源管理的對象是人，因此，并不能象對物的管理那樣，用標(biāo)準化的方法來統(tǒng)一，而需要在規(guī)范的基礎(chǔ)上發(fā)揮人力資源管理人員的創(chuàng)造性。外資企業(yè)對中國人才的渴求，值得我們借鑒。外商的人才本土化策略已取得了相當(dāng)?shù)某晒ΓS多高層次人才都把進外企工作當(dāng)作首選目標(biāo)。市場競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，壟斷人才比壟斷市場更厲害，它使企業(yè)在未來的競爭中占盡優(yōu)勢。 高待遇戰(zhàn)略 外資企業(yè)的待遇高，這是不爭的事實。在人力資源管理方面，首先，外資企業(yè)創(chuàng)造了很多就業(yè)機會。同時，三資企業(yè)的人員流動過頻。如何有效地開發(fā)和利用我國現(xiàn)有的人力資源，建立合理的人力資源管理模式，對提高我國企業(yè)的人力資源管理水平有著極其重大的現(xiàn)實意義。要多注重員工 的多層次需求，尊重他們的文化 。因為實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準，同時也是衡量人的工作能力、工作業(yè)績、確定其勞動力價值的有效途徑之一。如對營銷人員可設(shè)單位銷售成本、毛利、銷貨款回款額等考核項目。二是 :權(quán)利和地位的激勵。四是積極推行股份制改革，在依據(jù)有關(guān)法規(guī)政策進行規(guī)范運作的基礎(chǔ)上，允許員工通過投資入股的方式參與分配。企業(yè)組織中的培訓(xùn)是人力資源管理與開發(fā)中不可缺少的活動，它旨在為組織成員創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機會，使他們通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)過程，以直接或間接的方式提高組織及其內(nèi)部成員的理論水平和一「作效率。要在宏觀上，注重長期規(guī)劃，組織專家進行充分研究、論證和預(yù)測，確定所需的員 、年齡、專業(yè)結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)當(dāng)前和未來業(yè)務(wù)發(fā)展對人員的需求。