【正文】 競爭對手品牌度高 ?中國大型國有公司品牌知名度高 ?國際大公司也積極介入該地區(qū)的項目投標 策略二： 在中東、東南亞建立穩(wěn)固而密切的代理關系 原因 舉措（如何實現(xiàn)） ?成套項目受政策、環(huán)境、社會因素影響多，必須對當?shù)厍闆r十分了解 ?到國外的差旅費用高，很難經常性的到達當?shù)厥袌? ?公司資源有限，成套項目技術的投入大，收益卻難以確定 ?目標市場集中在公司銷售比較成熟的地區(qū)，尤其是與中國有傳統(tǒng)友好關系的國家。 原因 舉措（如何實現(xiàn)） ?中東、東南亞發(fā)展中國家地區(qū)的項目市場成熟度低，價格敏感度高 ?發(fā)展中國家項目的技術要求相對較低 ?中國與許多發(fā)展中國家有傳統(tǒng)友好關系 ?發(fā)展中國家的建設投入大，市場潛力大 ?選擇適當?shù)膶I(yè)媒介進行宣傳 ?盡快借助華能的品牌宣傳出寧波華能國貿自己的工程品牌 ?選擇樣板工程，創(chuàng)良好信譽、優(yōu)秀技術、成本低廉形象 ?與相關國家水相關部門保持緊密聯(lián)系，及時了解和掌握信息 策略一： 在中東、東南亞地區(qū)發(fā)展中國家樹立華能水工程品牌 ? 風險來源 主要風險 目標國家的項目不穩(wěn)定 目標市場小，項目來源不穩(wěn)定 品牌運作風險 部分國家政局不穩(wěn)，戰(zhàn)爭和動亂頻繁 部分國家經濟起伏較大，物價和匯率波動大。 4. 負責成套業(yè)務代理商和合作伙伴開發(fā)與管理。 3. 選擇 、 考核和管理供應商 ， 建立長期互惠互利的合作關系 ， 建立供應商檔案 。通過它，我們可以知道項目的相對風險大小，同時，也可以知道項目實施過程中最大風險是什么，項目成功的關鍵因素是什么。項目進度款額度原則上控制在 2050%，主要根據(jù)項目的規(guī)模、投資額、項目難度（技術、施工等）等因素綜合考慮 ?項目進度額度發(fā)放按項目施工階段、每階段的施工進度分批發(fā)放，而且要跟蹤和監(jiān)督資金的使用情況，如果發(fā)現(xiàn)意外情況，及時終止項目的資金劃撥 ?項目經理定期與分包商研討項目資金的使用計劃，提高項目資金的使用效率 項目過程控制 項目工作范圍 ?項目經理根據(jù)項目實施計劃方案要求，對項目的工作范圍進行分解，把項目責任落實到每一個項目成員 ?根據(jù)工作范圍明確每個人的職責、權限、工作內容、工作方法、作業(yè)流程、考核指標、考核標準和考核時間區(qū)間等 ?建立項目業(yè)務運作體系、考核體系、監(jiān)督體系，完善業(yè)務流程和信息反饋流程 ?實行項目經理負責制， ?給項目經理一定的行政、人事決策權 ?樹立項目經理權威 ?公司給項目運作資金和管理上的積極支持 ?同時項目經理要定期（一個星期）以項目報告形式向公司匯報項目情況 ?財務部建立項目實施獨立帳戶，負責財務監(jiān)控 項目成本 ?公司對項目經理負責考核項目總體成本、項目分階段成本 ?項目經理根據(jù)項目總體預算成本，進行預算各分包項目成本，并將成本考核指標落實到具體項目成員，定期跟蹤考核 項目進度 ?項目經理按項目實施方案和項目分階段進度要求，定期與分包商經理召開工程進度協(xié)調會，共同研討項目解決方案 ?負責分包項目的項目成員，負責監(jiān)控項目實施進度，并做好項目質量監(jiān)控日志，定期向項目經理匯報，發(fā)現(xiàn)意外事件及時向項目經理匯報 項目績效 ?在項目成員中成立項目專家小組，負責對分包商的項目工程質量進行過程質量、最終質量驗收 ?項目經理定期與分包商經理或項目施工負責人召開項目施工協(xié)調會，跟蹤項目的施工進度，監(jiān)控項目的施工質量 ?委派項目成員負責分包商的現(xiàn)場施工協(xié)調和監(jiān)督，每天形成工程日志定期向項目經理匯報 項目運作管理 項目計劃 項目實施計劃 項目過程管理 項目考核 /評審 主要要素 主要內容 建議 解決的問題 項目是否達到預期的功能要求？工程質量目標是否達到？項目是否按時完成？項目成本是否超標？項目績效指標是否滿足要求？ ?項目實施建立閉環(huán)控制系統(tǒng)：項目計劃、項目實施計劃的可行性、科學性、準確性是項目成功的關鍵，項目過程管理是項目成功的核心問題 ?項目評審要作到事前、事中、事后全過程審計，及時校正項目實施偏差，隨時提出項目預警信號 項目檢查 ?項目內專家小組或項目運作管理會根據(jù)項目實施進度情況，實時檢查項目實施方案的可行性，隨時調整或糾正項目的考 核指標（關鍵要素為項目工作范圍 P、項目成本 C、項目進度 T、項目績效 S） ?項目內專家小組發(fā)現(xiàn)問題隨時向項目經理匯報；項目經理根據(jù)具體情況，組織相關人員研究解決方案，同時向公司及時匯報 ?在項目正常實施過程中，項目內專家小組根據(jù)項目目前的進度提出項目預期會出現(xiàn)的問題及相應的解決方案，協(xié)助項目經理作好項目運作的調度或協(xié)調工作 工作過程檢查 ?項目運作過程每天早上召開項目協(xié)調會，匯報前一天的工作，陳述當天的工作計劃，形成日結日清的工作習慣，同時把發(fā)現(xiàn)的問題及時解決 ?項目實施計劃、項目解決方案設計或項目的一些決策，讓項目成員共同參與，充分調動項目成員的積極性，營造群策群力的團隊精神 ?每個項目成員每一個星期做一次工作總結，從 P、 C、 T、 S四個方面說明項目的少數(shù)情況，同時制定下個星期工作計劃，預測項目實施中會出現(xiàn)問題和解決方案 ?項目經理隨時作好項目進度日志，通過 EMail形式發(fā)給公司；每一個星期作一次工作總結，從 P、 C、 T、 S四個方面概述項目的實施過程；每一個月作一次項目工作報告，親自發(fā)給總經理審閱，有必要親自向總經理當面匯報 項目評審 內部評審 ?在項目實施前，公司內部成立項目評審小組（成員由各職能部門經理和相關技術人員組成），負責對項目計劃、項目實施計劃以及項目實施過程中的解決方案進行內部審核 ?項目審核的內容主要是 P、 C、 T、 S指標的可行性和指標的完成情況 外部評審 ?根據(jù)項目的規(guī)模、特點和技術難度等因素，公司聘請外部專家對項目計劃、項目實施計劃進行評審，以及項目工程完成后對工程進行驗收和評審 如果項目在實施過程中出現(xiàn)特殊情況，造成項目實施難度加大，內部專家小組無法判斷時，可聘請外部專家對項目重新審計，提出相應的解決方案；經專家診斷無法實施時，應放棄該項目的實施，以免造成更大的經濟損失 目錄 成套業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略 成套業(yè)務組織結構設計 成套業(yè)務管理模式 成套業(yè)務流程 投標管理流程 成套投標 業(yè)務員 內部專家組 投標項目組 投標管理 委員會 投標決策 可行？ 否 是 購買標書 組建項目小組 初步可行性分析報告 初步評估 綜合評估 投標草案 準備標書 總經理 開投標保函 簽訂投標協(xié)議 審批 審核 財務 跟蹤、協(xié)助 審批 獲得需求信息 投標 審核 中標后管理流程 總經理 投標項目組 專家組 財務部 合同草案 修改合同 中標確認 協(xié)助 準備業(yè)主合同 中標書簽收 中標書簽收 業(yè)主 協(xié)助 傳遞合同 簽字 審核 辦公室 審批 否決 通過 簽字 接收 審核 談判 所有資料 及合同備案 收到中標通知書 合同發(fā)包管理流程 發(fā)包對象 實施項目組 專家組 評審 財務 辦公室 總經理 通過？ 否 是 方案與報價 發(fā)包 協(xié)助 確定發(fā)包內容 篩選發(fā)包對象 審核 審核 起草合同 協(xié)助 協(xié)助 簽字 審批 通過 不通過 回簽 實施 存檔 分析與業(yè)主的合同