【正文】 品的開發(fā)是相當復雜的工作，開發(fā)成功與否，對企業(yè)有重大的影響，所以，該廠成立新產(chǎn)品開發(fā)領導小組，由一位副廠長任組長，李平科長任副組長，但由李平具體負責，小組成員還包括夏副科長、兩名技術人員，銷售科和供應科各一 名副科長。 13 案例 6 李科長的煩惱 李平（女），大學某工科專業(yè)畢業(yè)后，分配到一個中型工業(yè)企業(yè)，在車間任技術員。他想到了許多，覺得有許多事情要做，但一時又不知從何入手。首先，讓胡經(jīng)理感到頭疼的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的“元老”，他們自恃勞苦功高，對后來加入公司 的員工，不管現(xiàn)在職位高低，一律不看在眼里。 案例 5 12 鼎立建筑公司 鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有 10 多名員工，主要承攬一些小型建筑項目和室內(nèi)裝修工程。 最后，需要指出的是，戴爾也有其經(jīng)銷商，或者說也利用渠道。戴爾與眾不同的一個做法是把“隨訂隨組”的作業(yè)效率納入到供應體系之中，這使得它比其他電腦供應商更有效率。當然，要做到這一點，要求廠商與供應商顧客之間的供應鏈銜接要科學合理，甚至非常完美，還要有抗市場沖擊和非市場因素干擾的能力。企業(yè)與供應商協(xié)調(diào)的重點就是精確迅速的信息。在 21 世紀，戴爾公司的網(wǎng)上銷售重點轉(zhuǎn)向亞洲， 2020 年的目標是增加 50%，公司還打算在互聯(lián)網(wǎng)銷售產(chǎn)品的基礎上，整合從零部件供應商到最終用戶的整個供應鏈。在廈門，戴爾有一個 CTI 系統(tǒng)（電腦電話集成系 統(tǒng)），它可以對打入的電話進行整理，并檢查等候時間，以確保盡可能快地給顧客回答?！痹谶@種指導思想下， 94 年，戴爾公司的客戶被分成兩大類 ：即大型顧客和小型顧客，當年的公司資產(chǎn)為 35 億美元； 1996 年，在大型顧客市場中，又分化出大型公司、中型公司、政府與教育機構(gòu)三塊市場，公司資產(chǎn)升至 78 億美元；到 1997 年，戴爾又進一步把大型公司細分為全球性企業(yè)客戶和大型公司兩塊市場，小型顧客則進一步分解為小型公司和一般消費者兩塊業(yè)務。隨市場競爭的日益加劇，企業(yè) 為了更好地節(jié)省成本，降低費用，有效地爭取客戶，出現(xiàn)了一種更為捷徑的做法，即將營銷的重點放在競爭對手身上，在模仿競爭對手做法的基礎上，還要更勝一籌，與其直接爭奪客戶，擴大市場份額。該公司的創(chuàng)始人邁克爾。（ 2）兩個人的工作和受教育的背景不同決定其思維模式不同。 中國在加入世貿(mào)組織后將面臨國際競爭 ，那時對中國企業(yè)來說，國際競爭就在國內(nèi)。 8 他平時作風扎實，與外方合作默契，受到外方的稱贊，同時也贏得了中方員工的擁護。 通過他過去業(yè)務往來較多機電進出口公司的同學，介紹了兩位讀過ＭＢＡ并分別在外企和進出口公司工作過的年青業(yè)務骨干。要想辦成世界一流的生產(chǎn)企業(yè)，沒有一流的職工是不可思議的。他相信，原來的老企業(yè)一定是打破了原有的分配上的“大鍋飯”，解除了計劃經(jīng)濟帶來的弊端，脫胎換骨成為一個現(xiàn)代化的企業(yè)，可回廠一看卻是問題成堆。前不久，陳廠長利用出國考察的機會將一個任務同時交給他所器重的兩名助手去進行調(diào)研和變革設計，希望他們通過深入基層認真的調(diào)查研究和獨立思考，找出總公司各企業(yè)中存在的問題和隱患，并借此考察他們。 啟發(fā)學生思考要點：（ 1）管理者與領導者的聯(lián)系與區(qū)別；（ 2）企業(yè)領導者如何發(fā)揮領導職權；（ 3）領導者應付危機的能力 本案例的分析路徑：（ 1） 管理者與領導者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。他們認為王廠長治廠有方，雷厲風行，帳篷廠就是靠著他方能夠保持嚴格的秩序和獲得良好的收益。他們認為，像王展志這樣能抓敢管、踏實肯干的干部現(xiàn)在不是太多，而是太少。另外總公司由于帳篷廠效益獨樹一幟，因而從各方面都相當支持王廠長。 王展志受到的打擊是沉重的，他準備擬寫辭職報告。 3 月 14 日，總公司領導信心十足，邀請了同行業(yè)準備試點的企業(yè)進行觀摩， 5 還特地通知幾家新聞媒體進行采訪，以擴大影響。上任之初，他狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，勇創(chuàng)品牌， 很快就打開了局面。 主要是啟發(fā)學生思考（ 1）企業(yè)的管理制度的有效性與企業(yè)效益的關系；（ 2）企業(yè)怎樣建立和推行管理者的 任用和監(jiān)督的機制；（ 3）企業(yè)的管理模式與行業(yè)的特點和員工之間的關系。海爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅 26 歲，其中海爾冰箱公司和空調(diào)公司的總經(jīng)理都才31 歲。三工，即在全員合同制基礎上把員工的身份分為 優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時工）三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進行動態(tài)轉(zhuǎn)化。集團的經(jīng)營在逐步跨領域發(fā)展，從白色家電涉足黑色家電，產(chǎn)品系列越來越大。干部的考核指標分為５項，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識及 發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力，三是市場的美譽度，四是個人的財務控制能力，五是所負責企業(yè)的經(jīng)營狀況。關于人力資源開發(fā)方面，張瑞敏曾說：“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己的了。 海爾集團總裁張瑞敏認為，企業(yè)領導者的主要任務不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。封建社會靠道德力量約束人，如忠義、士為知己者死，市場經(jīng)濟則靠法制力量，目前法規(guī)還不健全，需要強化監(jiān)督。后三者又都要由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時肯定，上級賦予他更大的權力和責任，但他仍認為一流大學的文憑應是一張王牌和優(yōu)勢至上的通行證，理所當然，他可以進廠就擔當要職，駕馭別人，而非別人駕馭他。 1 《管理學案例庫》 案例 1 海爾“賽馬不相馬” 1995 年某月，海爾人力資源開發(fā)中心主任的辦公桌上放著職工江華為的辭職申請書。僅僅是因為更好的物質(zhì)待遇嗎？事情恐怕并非如此簡單。究竟一個企業(yè)應如何為剛走出校門的大學生提供一個施展才華的空間？企業(yè)如何才能爭得來人才并留得住人才并保持合理的人員流動性？ 海爾的用人理念 企業(yè)管理一般主要管四樣東西：管人、管物、管財、管信息。該文指出，通過賽馬賽出了人但用了的人不等于不需要監(jiān)督?？傊?，只要他們手中有權、有錢，就必須建立監(jiān)督制約機制。張瑞敏給許多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學思維，很有點在談笑間讓對手灰飛煙滅的現(xiàn)代儒商風范。 海爾集團建立了較為嚴格的監(jiān)督控制機制，任何在職人員都要接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團隊或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績考核部門的監(jiān)督）。 屆滿輪流 海爾集團的另一特色性的人員管理思路就是屆滿輪流。 三工轉(zhuǎn)換 海爾集團實行“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”制度。 海爾的用人機制可以概括為“人人是人才，賽馬不相馬”。 3．試分析“屆滿輪流”制度，它主要是為了培養(yǎng)人還是防止小圈子，或防止惰性？ 案例分析內(nèi)容與要求 本案例分析的目的：根據(jù)企業(yè)管理場景的模擬分析，提高學生思考問題、解決問題的管理能力。 90 年代初，他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠長，實際上挑起了負責全廠的重任。經(jīng)過征詢廠領導的意見，并在車間和班組進行了摸底，總公司領導又于 3 月 14 日招標答辯前，特地選擇了 一位聲望一般的工會主席和另一名副廠長作為“陪選”的候選人。第二天下午，總公司黨委書記張得勝同公司干部處長等幾位同志一齊前往帳篷廠。然而由于中層干部基本上都是由王廠長親自提拔，他們對王廠長相當敬畏，所以員工的意見很難通 過中層干部到達王廠長的桌面上。第二天正好是星期天，張得勝還沒有起床，齊山市食品廠的黨委書記與廠長便來敲門。服裝公司經(jīng)理說：“我與王廠長相處多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！” 晚上，帳篷廠的幾個中層干部也來了。 思考題 你是怎樣評價王展志的領導作風？ 為什么王展志會在干部與職工中得到兩種截然不同的評價？ 如果你是總公司的領導 者，你將如何處理這一風波？ 如果你是王展志，并假設繼續(xù)擔任廠長，你應當采取什么樣的行動？ 案例分析內(nèi)容與要求 本案例分析目的：根據(jù)企業(yè)管理現(xiàn)狀的模擬分析，提高學生管理水平和領導協(xié)調(diào)能力。年近六十的陳總幾年前就注意物色二位接班人劉成和王斯亮，并有意識地培養(yǎng)鍛煉他們，半年前讓他倆擔任助理，劉成主要分管中日、中韓幾個合資公司的工作，王斯亮主要分管與中美及與東南亞合資企業(yè)的工作。 王斯亮回廠工作半年后，他原來的雄心和熱情幾乎減半，這幾年在外面，每當看到外商滿意地稱贊工廠的產(chǎn)品質(zhì)量，稱贊雙方合資合作的成功，他都由衷地為 工廠感到自豪。如果實行廠內(nèi)擇優(yōu)錄用，選拔上崗，可使職工隊伍大大地年青化，勞動生產(chǎn)率還會有很大的提高。 在他才認真審視了廠內(nèi)五個合資公司干部后，發(fā)現(xiàn)他們都是清一色的原廠五個車間的主任或技術干部，這幾年與外商合資時，被任命為中方經(jīng)理，因忙于抓生產(chǎn)和內(nèi)部管理，很少有機會出國，更談不上了解國際市場的營銷業(yè)務，即便是被派出國考察，也是在合資伙伴的陪同下，到對方公司和業(yè)務部門研修數(shù)月，參觀學習，回國后不少干部自覺學習和進修外貿(mào)知識，但這種基礎素質(zhì)又怎么能適應國 際市場瞬時萬變的情況呢？于是王斯亮決心眼睛向外，在廠外物色優(yōu)秀人選。產(chǎn)品質(zhì)量受到用戶的好評，以至于供不應求。國內(nèi)許多廠家買的進口葉片泵，就是本廠產(chǎn)品出口外銷后，外商又高價賣給中國的。企業(yè)改制是必由之路 ，但怎樣走得通卻十分重要。 戴爾企業(yè)發(fā)展成功的最大奧秘就是在產(chǎn)品銷售上堅持直銷。戴爾對客戶和競爭對手的看法是：想著顧客，而不是競爭者。戴爾堅持認為：“分得越細，我們就越能準確預測顧客日后的需求與其需求的時機。公司僅在中國就有94 個免費付費電話，公司花在每個月上的付費電話有 10 萬美元?？蛻艨梢栽u估多種配置，即時獲取報價，得到技術支持，訂購一個或多個系統(tǒng)。戴爾堅持直銷，其模式還包括“摒棄庫存” 那么戴爾是怎樣保證實現(xiàn)“零庫存”的呢？戴爾總裁的表述是：“以信息代替庫存”。而這中間的利潤至少是戴爾公司自有資金的存款利率。 戴爾公司不僅與客戶結(jié)盟，還注重 與供應商的結(jié)盟。目前，戴爾主要是通過網(wǎng)絡技術與供應商之間保持完善的溝通，而且十分有效。（ 3）堅持以客戶為核心的理念，通過與客戶結(jié)盟實現(xiàn)直銷和零庫存。 然而，隨著公司業(yè)務的發(fā)展，特別是經(jīng)營規(guī)模急劇擴大之后，胡經(jīng)理在工作中不時感覺到不象以前那樣得心應手了。但如何整頓呢？胡經(jīng)理想抓紀律，想把元老們請出公司，想改變公司激勵系統(tǒng)??。（ 3）突破的瓶頸在管理改革，組織、激勵、職權等。夏副科長 40 歲，本科學歷，十年前調(diào)入該廠 ，五年前曾參與當時的一系列新產(chǎn)品開發(fā)，獲得成功，其中部分產(chǎn)品成為目前該廠的主導產(chǎn)品，但考慮到其現(xiàn)有技術知識結(jié)構(gòu)，與當前正在開發(fā)的新產(chǎn)品不適應，而且他與王副科長關系不很融洽，所以，也沒有任命為科長，技術科還有其他 7 名技術員，除一位是去年分配來的女大學生外，其余都是男性，年齡均在 35—— 50 之間。 思考題： 你認為誰勝任廠技術科科長的工作？ 如果李平擔任廠技術科科長的工作？怎樣打開工作局面？ 如果李平抓新產(chǎn)品開發(fā)工作，應采取哪些有效措施？ 案例分析內(nèi)容與要求 14 本案例分析目的：通過對企業(yè)實際運行中人際關系的分析，增強學生的領導能力。 韋爾奇一上臺就大刀闊斧地削減重疊機構(gòu)。 現(xiàn)在，通用電氣共有 13 個事業(yè)部，每個事業(yè)部都有特定的生產(chǎn)經(jīng)營領域，如照明、電力設備、工程塑料、發(fā)動機等等。 啟發(fā)學生思考要點：（ 1）組織模式轉(zhuǎn) 變的條件是什么？（ 2）領導者在其中起什么作用？（ 3）大公司組織是否一定要扁平化？ 本案例分析路徑：（ 1）高聳式的組織模式轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交M織模式。但是他們面臨的最大問題是競爭 ，尤其是與計算機行業(yè)的霸主 IBM 的競爭。 康柏公司花了三年時間以一個學徒的身份向 IBM 這一高師學習，隨后該公司為推出自己的新機型作了充分的準備。（ 3）技術領先是該公司的核心優(yōu)勢。杜邦兼任總經(jīng)理?，F(xiàn)代軍隊，特別是普魯士軍隊也率先使用了這 種組織形式，許多概念同時在工業(yè)公司里獲得發(fā)展。這是 20 世紀 20 年代早期的產(chǎn)品陣容。 斯隆的戰(zhàn)略機器實施產(chǎn)生了效果。（ 2）企業(yè)發(fā)展的不同階段，特別是成長較快時，組織模式的及時變革是非常重要的。企業(yè)就生產(chǎn)什么。（ 2）計劃職能的有效發(fā)揮與計劃制定的科學性、計劃實施中的監(jiān)督與控制要有機結(jié)合。季度業(yè)績一公布，該公司的股票價格立刻跌至 12 年來的最低點。高中時就迷戀上電腦與大麻，他曾一度對東方哲學產(chǎn)生了濃厚的興趣，曾只身赴印度參禪修行，整日衣衫襤褸。 這一個爆炸性的新聞一經(jīng)公布，無異于給蘋果公司打入了一劑特效強心劑，其股票一日之內(nèi)上升了 40%。 1996 年，該公司的年度銷售額是 280 億美元，年度營業(yè)收益是 52 億美元。格羅夫每年要在英特爾公司的不同地點舉辦大約六次開放式樣座談會。穆爾往下，都在開放的隔板式樣辦公室中工作。記住：當你答應做一件事的時候，你必須拒絕做另一件事。（ 2） 電腦只是個人工作的工具 ，一定要跳出電腦來看這一事物。這一切，對原本就業(yè)績平