【正文】 業(yè)的品牌，由 TCL 負責銷售，雖然這 種方式對 TCL 來說風險較小，但 TCL 還是決定放棄，全力打造自己的品牌。”在這一原則下， TCL 王牌在 1993 年上半年就開始推出功能簡單的“ TCL 王牌”大屏幕彩電， 29寸彩電的市場價格在 6000元左右，到年底已經(jīng)售出十多萬臺。國家已不準再上新的生產(chǎn)項目。 TCL 創(chuàng)始人之一高孝先說 ，之所以邀請彩虹集團加入，是因為咸陽彩虹的優(yōu)勢就是有一張彩電生產(chǎn)許可證。在掌握了品牌及銷售這兩項附加值很高的關(guān)鍵性資源之后， TCL 完全具備了虛擬經(jīng)營的基本優(yōu)勢，它甚至可以像 NIKE 那樣，不必擁有自己的工廠，以外發(fā)加工的方式經(jīng)營，只賺取品牌和銷售這兩塊附加值最高的利潤，同時也可以根據(jù)市場變化及時進行產(chǎn)品轉(zhuǎn)向。2020 年， TCL 以 629 萬臺“王牌”彩電的銷量登上了心儀已久的國產(chǎn)彩電業(yè)老大的位置，并后來居上意外戰(zhàn)勝波導獲得國產(chǎn)手機銷量第一的霸主地位，實現(xiàn)銷售額 211 億元，利潤 億元，成為中國家電行業(yè)少有的亮點。培訓部門將培訓資料錄入系統(tǒng)后，軟件可自動生成各種統(tǒng)計報表，實時顯示評比狀態(tài)，供所有員工和部門隨時查詢。調(diào)查在網(wǎng)上進行，不同層面的人可從自己的角度提出不同的培訓需求。年度受訓學時不達標者，按比例扣除年終獎金的 1/32/3，并會影響其升遷和加薪的機會。公司內(nèi)各部門和班組設(shè)培訓專員，專員一般由行政副主管或品管人員兼任，負責本部門的教育培訓工作。對于公司內(nèi)各部門或班組自辦的培訓課程，則可以能者為師，請在該方面有一技之長的能者上臺，但仍要注意盡量請資歷高者授課。另外，教育培訓部門還時常開設(shè)一些音樂，美術(shù)，攝影，舞蹈、棋類等課程，員工可以自愿參加，但不計人員工的年應(yīng)受訓時數(shù)。同一類知識對于同一職系的不同資位有不同的深度要求，資位越高，要求技藝越精，知識越深越廣。具體地說就是要依據(jù)企業(yè)的資職位體系 (或稱職位分類體系 )，為每一個由職系和資位 (職級 )切分出來的“資職位”建立一張資能規(guī)范表，詳細規(guī)定每一個任此資職位的人必須具有的一系列知識和技能的要求。只不過這些知識管理工作沒有集中到一個人身上。然后，逐步把每位員工頭腦中的知識形成文檔存放在知識庫中。 ● 在存入知識庫的建議中注明提出建議的員工姓名，保證提交建議的質(zhì)量，并促進員工提交建議的積極性。此外，電子學習中心也給公司員工提供了一個隨時隨地學習培訓的機會，只要登錄企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，就可以獲得學習資料并進行自學，解決了員工工作繁忙，無法有較多的時間進行脫產(chǎn)學習的問題，真正實現(xiàn)了工 作學習兩不誤。與公司內(nèi)部網(wǎng)的內(nèi)容不同， IBM 對外網(wǎng)站側(cè)重于對公司產(chǎn)品和公司形象的介紹。 ② 集中精力關(guān)注一個經(jīng)營過程，將該項目的信息通報所有的部門 。 ● 確認經(jīng)營優(yōu)勢 。 創(chuàng)新策略 德州儀器公司的知識創(chuàng)新主要針對 4 種知識： ● 客戶知識 。 ⑥ 專家向新手傳遞知識 知識管理的難點之一是專家如何將自己的經(jīng)驗和知識傳遞給新手，在安達信，新手通過全球培訓數(shù)據(jù)庫獲得知識 。所采用的三大技術(shù)是：群件技術(shù)、 Inter/Intra、數(shù)據(jù)庫和指示系統(tǒng) (Database amp。 目標 ● 幫助員工表達他們的思想； ● 幫助知識經(jīng)理們更好地組織知識； ● 不斷充實知識管理系統(tǒng)，使其內(nèi)容更加豐富，鼓勵員工使用它； ● 力求使企業(yè)的所有知識都變成可以查詢和獲取的顯性知識。在實施知識管理時，該公司的一些重要理念還包括： ● 知識與學習密切相關(guān)； ● 在將知識與管理結(jié)合時，遇到的最大問題是知識不容易管理， 因為它存儲在人們的頭腦中； ● 知識管理策略應(yīng)該與公司的商業(yè)策略密切結(jié)合。 ● 技術(shù)平臺 安達信的知識管理系統(tǒng)基于普通的軟硬件平臺（ Windows、 Lotus Notes 和 PC機）。 ⑤ 商務(wù)咨詢顧問 提供安達信所有的商務(wù)咨詢方法（被制作成光盤），并提供 50～ 100 種工具，咨詢?nèi)藛T可以將其作為輔助工具。為此，公司已經(jīng)花費了多年的時間來改善這種狀況，并希望通過知識管理，減少信息傳遞時間，使資源能夠被靈活地運用，員工能獲得自己所擁有信息以外的更多知識，因為這些知識能夠帶來創(chuàng)新和新的業(yè)績，并為客戶創(chuàng)造更多的價值。它包括以下 4個步驟： ● 明晰商業(yè)重點 。公司 以分步驟的經(jīng)營方式，將信息在不同的經(jīng)營部門之間傳遞，這 3 個步驟包括 : ① 讓所有部門都能了解其他部門的經(jīng)驗教訓 。點擊員工職業(yè)計劃按鈕，就會滾動顯示有關(guān)職業(yè)計劃的相關(guān)內(nèi)容，介紹如何在 IBM 發(fā)展自己的職業(yè)計劃 ?可以利用哪些資源 ?分幾步完成等。電子學習中心涉及的內(nèi)容廣泛，包括財務(wù)、金融、市場營銷、經(jīng)營戰(zhàn)略等，有點像企業(yè)辦的網(wǎng)上在職專業(yè)培訓中心。公司在內(nèi)部網(wǎng)上建立了一個技能評價系統(tǒng)，每位員工都可以匿名利用該系統(tǒng)對自己的能力做出評價，并得到該系統(tǒng)給出的改進建議。這一目標通過兩個步驟實現(xiàn) :首先建立一個知識資源庫，告訴員工在有需求的時候應(yīng)該找誰？誰擁有你需要的知識 。 設(shè)立首席經(jīng)營官負責知識管理工作 長天公司沒有設(shè)立“知識主管”而是以“首席經(jīng)營官”代替，其工作內(nèi)容與 CKO 的很相似，如負責成果積累、知識積累、問題發(fā)現(xiàn)等。 二、企業(yè)在職人員培訓的內(nèi)容 對企業(yè)在職人員培訓的主要內(nèi)容就是其本職工作現(xiàn)在或即將要用到的知識和技能。同樣的知識二或技能對于不同的職系可能屬于不同的大類，如機械制圖，對于機械設(shè)計類職系屬于專業(yè)知識，對于機加 工類職系屬于相關(guān)知識，而對于行政類職系則屬于基礎(chǔ)知識；又如刀具材料，對于機械設(shè)計類職系屬于相關(guān)知識，對于機加工類職系屬于專業(yè)知識，而對于行政類職系則不作要求。 企業(yè)培訓的另一項重要內(nèi)容是持續(xù)不斷地對員工進行企 業(yè)文化教育、品質(zhì)意識教育和安全生產(chǎn)教育。對于企業(yè)集團或公司舉辦的培訓課程，應(yīng)打破部門和職系的界限，請企業(yè)內(nèi)相關(guān)行業(yè)的專家講課，以確保講課內(nèi)容的水準 和正確性。各公司設(shè)教育培訓部，下設(shè)幾個課，分管職前培訓，在職培訓，專項培訓等。 員工參訓的所有課程都必須通過考試，成績不合格者不得計算受訓學時。本案例中軟件系統(tǒng)的基本流程如下圖表示： 教育培訓需求調(diào)查是年度教育培訓工作的起點，一般在上一年度的最后一個季度進行。對于各部門臨時安排的課程，相關(guān)部門必須提前通知培訓部門 ，以便其提前公告、安排教學資源和適時檢查。 戰(zhàn)略管理： TCL 的成功奧秘 TCL 是集通信、電子、地產(chǎn)、貿(mào)易等多種業(yè)務(wù)于一體，以通信和電子為主的大型企業(yè)集團。 1990 年， TCL公司投入上百萬元做了 CI 設(shè)計，“ TCL王牌”由此誕生。 1993 年，兩家與陜西咸陽彩虹集團共同成立了“惠州彩虹電子有限公司”，由 TCL、長城和咸陽彩虹集團三家合資，各占相同的股權(quán)。 事實上， 1993 年，中國彩電業(yè)實際已陷人到生產(chǎn)遠遠大于需求的困境之中，各地盲目上馬的彩電生產(chǎn)項目在日益激烈的競爭中已倒閉了 100多家。價格降下來，消費者就能接受，他們的要求是一步步來的。 TCL 在品牌推廣上投入很大。 1982 年，華南理工大學無線電系畢業(yè)的李東生回到了惠州，被分配到 TCL 集團前身的 TTK 家用電器公司。很快，依靠領(lǐng)先一步的戰(zhàn)略管理， TCL 集團 5 年間成為家電行業(yè)的巨頭。浦東國際機場定位于亞太地區(qū)的國際樞紐機場 ,總體規(guī)劃有四條長 40 0 0 米、寬 60 米的主跑道 。這一構(gòu)想就是要充分利用改革的成果 ,運用市場經(jīng)濟的運作機制 ,實行浦東國際機場工程建設(shè)的社會化管理。如機場項目中某些設(shè)備的采購、貨物的倉儲、大宗材料的運輸、有關(guān)的輔助服務(wù)等均按市場原則通過經(jīng)濟合同來實現(xiàn)。工程招標采購中的權(quán)力必須受到監(jiān)督。 無標底工程招標是在浦東國際機場建設(shè)中采用的一套完整的工程招標方法 ,它的核心是在 工程招標時不編制招標的標底。 ,實施規(guī)范化、制度化、標準化的合同管理 ,制定一整套合同管理的有關(guān)工作制度和規(guī)定 ,對合同管理的組織、合同管理的程序以及合同的起草、談判、審查、簽訂、履行、檢查、清理等每一個工作環(huán)節(jié)均作出明確規(guī)定。 四、工程管理方法的研究與實踐 通過對項目目標控制方法的不斷研究和實踐 ,浦東國際機場在工程管理和控制的具體方法方面形成了一些較有特點、較為成功的做法。通過嚴格、嚴密的工程招標是控制 投資的又一思路。獨立平行地實施質(zhì)量檢測 。在工程的建設(shè)過程中 ,集中力量做好項目前期的各項準備工作 ,抓緊工程的規(guī)劃和設(shè)計 ,為后期項目實施階段工程的順利展開積極創(chuàng)造條件。機場項目業(yè)主在每一份工程合同中均約定 ,預(yù)留合同價款 5%的工程尾留價款 ,其中 2 %作為工程保證金 ,另 3 %則作為工程竣工資料、項目檔案的保證金。