【正文】 配置結(jié)構(gòu)，也是華為公司取得快捷的反應總體上較高，產(chǎn)品的智力含量是其價值的主要構(gòu)成部分。如作為合作伙伴的用戶對于我們的競爭對手的接觸，比本企業(yè)有更多的信息來源；另一方面，他們也把企業(yè)的信息廣為傳播，例如當 企業(yè)在某一方面取得成功，有市場前景時，往往企業(yè)未到 合作者時，合作者可能會自動找上門來。隨時待命，在用戶有問題時就及時趕到。公司成立了專門的市場調(diào)研部門為公司的決策提供參考，但也看到此部門所起的作用非常有限。減少中間層之后，信息的流動更加自由快捷，企業(yè)內(nèi)部與其信息采集邊界的聯(lián)系更加緊密，企業(yè)的技術資源相應向市場分散，和市場的結(jié)合也可以更加緊密，因而反應速度得到加強。企業(yè)只是運作的更快，而不是更好。 在一個高效創(chuàng)新的組織之內(nèi)，員工的關系要重新定義，要強調(diào)每一個員工在貢獻智慧方面的作用，那種層層命令、控制的關系必須改變。一個成功的開發(fā)案例，一項工程的 失敗教訓，可以及時在網(wǎng)上傳播，相關的人員在不同的崗位工作的時候，就可以加以學習，并可以通過網(wǎng)絡與當事人進行互動交流。通過和互聯(lián)網(wǎng)的連接，企業(yè)可以在網(wǎng)上宣傳自己。討論組的參加者是自發(fā)的，不需要正式的組織者，人們在這里可以發(fā)表在一般情況下甚至可能被認為是最大膽、荒誕不經(jīng)的想法?？蛻舻馁Y料對于新產(chǎn)品的開發(fā)、維修服務、市場營銷，戰(zhàn)略決策都具有非常重要的意義。其次，有關的信息能夠被員工所掌握，使員工可以及時了解企業(yè)的狀況，這也非常重要。還可以有聲音、圖像、動畫、幻燈片、甚至是一段可執(zhí)行程序，內(nèi)容可以非常豐富，而且節(jié)約了紙張、信封及文件分發(fā)的工作量，所以成本非常低。各部門首長隸屬于各個專業(yè)委員會，這些委員會議事而不管事，對形成的決議有監(jiān)督權(quán)， 以防止一長制中的片面性。高層重大決策需經(jīng)高層管理委員會充分討論。 三、高層管 理 高層管理組織的基本結(jié)構(gòu)為三部分 :公司執(zhí)行委員會、高層管理委員會與公司職能部門。擴張型事業(yè)部是利潤中心，實行集中政策，分權(quán)經(jīng)營。 主體結(jié)構(gòu)。當依靠組織的擴張不能有效地提高 組織的效率和效果時，公司將放緩對外擴張的步伐，轉(zhuǎn)而致力于組織管理能力的提高。組織結(jié)構(gòu)的演變不應當是一種自發(fā)的過程，其發(fā)展具有階段性。 華為是民營高科技企業(yè)的代表，民營機制是高科技公司取得成功的關鍵因素。 在接入層，華為目前提供 80 萬等效用戶線或 18 萬中繼的具有 SDH 光中繼接口的大容量 Camp。在嚴格的中試階段，緊緊抓住工藝設計、容差設計，更加突出商品特性。D 的高投入、強大的銷售能力以及民營企業(yè)靈活的機制。 目前，華為除了深圳總部，在北京、上海、南京設有研究所，在上海、沈陽等地設立了分公司，在全國華為共建立了 33 個辦事處和 35 個用戶服務中心。 ： ； :； 群： 華為公司企業(yè)管理調(diào)研報告 第一部分 公司發(fā)展 深圳市華為技術有限公司是一家專注于電信設備研究、開發(fā)、制造與銷售的高科技民營企業(yè)。 2020 計劃銷售額為 300 億。如此快的發(fā)展速度 ，華為靠的是什么？我們認為，華為的發(fā)展靠的是極具凝聚力的企業(yè)文化、高效的組織、富有特色的人力資源管理、 Ramp。逐步聚集資源、人力、物力進行項目研究，集中優(yōu)勢兵力一舉完成參數(shù)研究 ，同時轉(zhuǎn)入商品性能研究。 在核心層，華為目前提供 25002700 系列，即將提供 GSR 千兆位骨干路由器，華為目前可提供 的 ATM 交換機，并將推出容量為 160G 以上的大容量 ATM 骨干交換機，最終形成 ATM 和 IP 融合的高速分組交換設備。 三、產(chǎn)權(quán)與經(jīng) 營機制 華為技術有限公司實行員工持股制度（但是任總個人持有 50%左右），員工享受華為公司的資本增值；華為的研究所都是華為技術有限公司的全資機構(gòu)，人員屬于華為技術公司；地方華為公司主要實現(xiàn)銷售職能，也有個別有生產(chǎn)職能； 地方華為公司采用由華為技術公司與當?shù)仉娦怕毠す餐顿Y入股的方式設立，結(jié)成“利益共同體”；華為電氣公司和華為集成電路公司都是華為技術與電信部門共同投資的子公司，都不是員工持股公司。具有戰(zhàn)略意義的關鍵業(yè)務和新事業(yè)生長點，應當在組織上有一個明確的負責單位，這些部門是公司組織的基本構(gòu)成要素。組織的擴張要抓住機遇，而能否抓住機遇和組織能夠擴張到什么程度，取決于公司的干部隊伍素質(zhì)和管理控制能力。事業(yè)部和地區(qū)公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任。按產(chǎn)品領域原則建立的事業(yè)部是擴張型事業(yè)部，按工藝過程原則建立的事業(yè)部是服務型事業(yè)部。各事業(yè)部如有拓展業(yè)務的需要，可采取會同或支持地區(qū)公司的方式進行。 遵循民主決策，權(quán)威管理的原則。強化基層執(zhí)行，使責任落在實處。 以傳達一份文件為例，編輯好的文件在電腦終端前輕輕一按鼠標，就可以完成文件的傳遞，文件在數(shù)分鐘內(nèi)傳遍所有的送達目標，且只要是通訊錄上有名單 的人都能同時收到文件，決無錯漏的可能。在有異常的數(shù)據(jù)出現(xiàn)時，警報及時發(fā)出，而不是要等到月報時才被發(fā)現(xiàn)。 以華為公司的客戶檔案管理為例。 在網(wǎng)絡上人們可以根據(jù)自己的興趣愛好參加各種各樣的討論組，盡情 發(fā)表自己的觀點、看法、相互啟發(fā)。 為了適應不斷變化的環(huán)境，企業(yè)的一個重要的轉(zhuǎn)變是其目光不能僅專注于組織的內(nèi)部管理和運作，他應該把更多的月光轉(zhuǎn)向外界，更多與顧客、供應商、合作者進行接觸，網(wǎng)絡的使用無疑在促進企業(yè)邊界的開放上起著重大的作用。 網(wǎng)絡提供了非常靈活有效的培訓的方式。 網(wǎng)絡的使用不僅在物理上極大地改變了組織的運作，而且對于改變員工的觀念也起著很大的作用。這樣，企業(yè)的本質(zhì)還是 沒有什么變化。中間層的存在對信息起著過濾的作用，使得信息的傳遞速度被遲延，并存在一定的失真。 華為公司是一個強烈的以市場導向為特征的公司，十分注重顧客的需求、市 場形勢的變化和發(fā)展趨勢。 華為公司的用戶 中心以前是一個應急中心。在一定的意義上，企業(yè)的邊界變得更加開放，觸角伸展得更廣： 廣泛的伙伴關系，實際上是構(gòu)建了企業(yè)的情報網(wǎng)絡，這使企業(yè)一方面獲得與外界的最佳聯(lián)系，網(wǎng)絡到達各個層面或角落，因為合作伙伴們具有不同的視野，并且離發(fā)生的事情最接近。華為公司與他們形成了水乳交融的關 系，華為公司不僅穩(wěn)定了它的市場占有率，還獲得了智力共享、信息資源等許多好處，此時，信息的獲得不是被動的，許多重要信息會自動找上門來，華為公司在掌握市場時不僅是把手搭在其脈搏上，而是和他一起跳動，有先知先覺的優(yōu)勢。生產(chǎn)系統(tǒng)中大量的中間環(huán)節(jié)通過轉(zhuǎn)包給外協(xié)廠，一方面，當企業(yè)為適應市場的需要進行調(diào)整時，通過選擇改變合作的外協(xié)廠就可以實現(xiàn)生產(chǎn)能力的轉(zhuǎn)變，省去了工廠改造、設備更新等許多麻煩的工作；另一方面，生產(chǎn)體系可以按比較成本的原則和貼近顧客原則，在全國和世界范圍內(nèi)合理規(guī)劃生產(chǎn)，優(yōu)化供應鏈，其體系是敏捷的。 成本控制 指標名稱：采購額增長率； 指標定義 :計劃期內(nèi)，到貨的物料 采購總額與采購系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比； 設立目的 :反映采購系統(tǒng)的生產(chǎn)率，促使其減人增效； 數(shù)據(jù)收集 :人力資源部。 （五）財經(jīng)管理系統(tǒng) 組織增幅 指標名稱 :凈利潤增長率； 指標定義 :計劃期內(nèi)，凈利潤增長率； 設立目的 :旨在促進財經(jīng)管理系統(tǒng)通過全面預算的有效控 制和對貨款回收的有效監(jiān)控，促使公司最終成果的增長； 數(shù)據(jù)收集 :管理工程部。 考 核指標在分解到各個部門時，一方面要保障備分解的小指標能為大目標作貢獻，另一方面，指標不益于分解過細，如中研的計劃及時完成率，是從產(chǎn)品投人市場的及時性分解的，但這樣只能鼓勵 Ramp。公司的管理不能依靠個人，公司大了，其運作只能靠管理體系和制度。瞄準業(yè)界最佳，以遠大的目標規(guī)劃產(chǎn)品的戰(zhàn)略發(fā)展，立足現(xiàn)實，孜孜不倦的追求、一點一滴地實現(xiàn)。在招聘、錄用過程中，最注重員工的素質(zhì)、潛能、品格、學歷，其次才是經(jīng)驗。高度重視核心技術的自主知識產(chǎn)權(quán)。培 養(yǎng)員工從小事開始關心他人。唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤。在《基本法》中，對基本的價值觀和共同的遠景作了清晰而系統(tǒng)的演繹。正是華為的遠大抱負，吸引和凝聚了一大批優(yōu)秀的有雄心壯志的人才。 華為的文化的是以人為本。華為鼓勵員工去“犯錯誤”，當然不能犯重復性的錯誤，而是要犯因為創(chuàng)新，因為探索未知領域而不可避免的錯誤。嚴格的等級制度不利于開放的原因之一就是目光專注地組織的內(nèi)部，而內(nèi)部條塊分割，本位主義限制了合作。華為公司強 調(diào)“集體奮斗”，強調(diào)資源共享，強調(diào)充分利用求助系統(tǒng)，正是建立在對于創(chuàng)造活動群體動力特點的認識基礎上的。在華為，關心的文化使公司呈現(xiàn)出一種大家庭的氛圍。自豪感也作為創(chuàng)新的結(jié)果出現(xiàn)并得到加強。華為《基本法》中的每一條都經(jīng)過全體員工的討論，聽取員工的意見。榮譽部每期都會評出各種榮譽，對獲獎者進行精神和物質(zhì)上的獎勵，號召大家向他們學習。 華為 正處在一個飛速發(fā)展的行業(yè)，為適應公司戰(zhàn)略目標的變化，公司未來的企業(yè)文化也不能固化，而要不斷地優(yōu)化，使文化充滿活力。 。 。 認為華為希望和理想的企業(yè)文化支持、鼓勵并獎勵的行為及行動是： ，有 獻身精神。 。 、公平地對待所有的員工。 。那么華為是如何對一群具有高學歷的知識型人才進行有效的管理？ 一、管理體系 選材 a. 多地點選擇：北京、上海、南京、深圳 b. 多崗位選擇：生產(chǎn)、研發(fā)、中試、營銷、管理 c. 廣闊的國內(nèi)、外市場發(fā)展前景提供個人機會 d. 以人為本，尊重個人興趣與個 性特點 e. 尊重知識、尊重人才但不遷就有功者 f. 機會牽引人才、人才牽引技術、技術牽引產(chǎn)品、產(chǎn)品再牽引機會，良性循環(huán)！ g. 以科學的招聘程序與工具： 慧眼識英雄，廣招天下才 ； 育才： a. 人才為第一資源，推行集體奮斗 b. 聯(lián)合培養(yǎng)博士生、碩士生，建立博士后流動站 c. 與 TI（美國德州儀器公司）和 Motorola 分別聯(lián)合成立實驗室 d. 與著名國際國內(nèi)科研機構(gòu)建立長期廣泛的交流與合作 e. 國外顧問與國內(nèi)專家不間斷對公司員工進行相關輔導與培訓 f. 向國家教委捐資 2500 萬 設 華為寒窗學子基金 g. 崗前培訓、上崗培訓、任職資格提升培訓，培訓伴隨職業(yè)資格提升 用才： a. 根據(jù)個人特點、合理選擇工作、發(fā)展個人職業(yè)技能 b. 倡導內(nèi)部流動、實現(xiàn)個人企業(yè)雙增值，內(nèi)部人員流動率 15% （注： 15%為公開數(shù)據(jù)，實際流動率接近 20%） c. 內(nèi)部勞動力市場的建立 績效管理： a. 績效管理促進績效改進 b. 績效評價基于工作目標的管理 c. 工作目標設置與員工充分溝通 d. 目標達成伴隨主管的事前指導與事中輔導 e. 資源共享與內(nèi)部客戶服務系統(tǒng)，構(gòu)成績效完成的支撐體系 f. 鼓勵創(chuàng)新，允許員工有創(chuàng)意的計劃予以實施 g. 倡導從小事做起、做實事；小改進大獎勵，小進步造就大進步 h. 績效評價有客觀的依據(jù)與工具，促進員工不斷提高 i. 營造良好組織氣氛，充分發(fā)掘個人潛力，獲得超常工作績效； 留才： a. 奉行 知本主義 ，知識可以轉(zhuǎn)化為資本 b. 確認勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造公司價值 c. 倡導雷鋒精神、決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠砘貓? d. 機會、職權(quán)、工資、獎金、津貼、股權(quán)、紅利、退休基金、醫(yī)療保障、社會保險等多種分配與保障形式 e. 員工 與公司之間建立命運共同體 f. 報酬認可基于貢獻、責任、能力與工作態(tài)度 堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才 對外公平：根據(jù)業(yè)界最佳與市場調(diào)研，與同類人員比具有社會競爭力 對內(nèi)公平：不同工作員工根據(jù)工作分析與職位評估確定薪金結(jié)構(gòu)與政策 員工公平：同性質(zhì)員工依據(jù)績效考核與資格認證確定合理差別 二、管理特色 公正、合理的價值評價體系與價值分配體系。 有效的激勵機制。 在物質(zhì)方面， 華為提出“不讓雷鋒吃虧”。通過股權(quán)的安排，使最有能力和責任心的人成為公司的剩余價值的索取權(quán)控制者。這樣，員工在有需要時就能夠 很方便地得到企業(yè)資源的滋養(yǎng)，因而更容易獲得成長的機會。在任務完成時與同事共同舉杯慶賀，交流彼此的感情，會心地一笑則是對他們最大的獎勵。 實行導師制。員工在導師的傳、幫、帶下迅速成長，寶貴的經(jīng)驗，特別是一些難以言傳的知識得以擴散和利用。工作的變化，決定了員工應該由生產(chǎn)線型工作要求的單一技能向多技能和多知識轉(zhuǎn)變；寬廣的知識面還增加員工的理解能力，從而使學習知識的能力增強、對別人的工作的理解能力增強，增強了大家相互的支持，企業(yè)就能更好地作為一個整體來運作，呈現(xiàn)出強大的生命力。員工從諸如怎樣進行電話溝通，到會議的技巧等廣泛的方面都受到指導。 有知識的人被授權(quán)。華為不僅給有知識者授權(quán)還鼓勵他們大膽運用權(quán)力，使他們擁有的知識能夠發(fā)揮出來。 三、管理評價 華為人力資源管理從總體上來說是好的，但是存在著流動率過大（達 20%），隊伍不穩(wěn)定；效率低，員工招聘、調(diào)動時手續(xù)過多的問題。這樣的流程對于日聘量較少時比較適用，但目前應聘人員日平均量 50人左右。 關于公司的宣傳 每年 4月份開始華為在各地都發(fā)布招聘廣告，但內(nèi)容千篇一 律，沒有結(jié)合地點、產(chǎn)品分清主次，效果很不好。隨著公司產(chǎn)品的多樣化、人員分工的進一步細化，各部門對人員考核的方向各有側(cè)重，每次招聘會如果該部門不參加招聘有可能無一收獲。如對外企的薪酬、規(guī)模、管理、文化、福利、每年招聘信息、離職原因等分析沒有一貫性行為。 1999年公司的研發(fā)投入 ，占銷售額的 11%