【正文】 /10。我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)大多是靠一個(gè)或幾個(gè)人經(jīng)過(guò)若干年的艱苦創(chuàng)業(yè)而發(fā)展起來(lái)的。民營(yíng)企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)中必須建立一系列規(guī)范而科學(xué)的運(yùn)行規(guī)則、管理制度，通過(guò)加強(qiáng)管理，提高企業(yè)的素質(zhì)，關(guān)鍵時(shí)候企業(yè)的強(qiáng)弱，就表現(xiàn)為長(zhǎng)期管理中鑄就的企業(yè)素質(zhì)。若不及時(shí)解決則很難留住人才。我們有一些企 業(yè)也引進(jìn)了不少人才，但效果并不好，沒(méi)有讓他們發(fā)揮作用，施展才能。 創(chuàng)維在 1996年前的銷量是 40 萬(wàn)臺(tái)，排名 10名后，富有實(shí)際營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的陸強(qiáng)華，在創(chuàng)維的 4年，業(yè)績(jī)是有目共睹的： 1996年實(shí)現(xiàn)銷售 15億元； 1997年調(diào)整市場(chǎng)，約束大戶行為，實(shí)現(xiàn)銷售 22 億元； 1998年陸開(kāi)始細(xì)分市場(chǎng)，創(chuàng)維開(kāi)始重視終端，大事網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)建，當(dāng)年建分支機(jī)構(gòu) 71個(gè)，實(shí)現(xiàn)銷售 3 5億元；1999年在創(chuàng)維擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)時(shí)，陸推行會(huì)員制，將與經(jīng)銷商的關(guān)系演進(jìn)為長(zhǎng)期利益合作關(guān)系，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售4 4億元。意思是管 理上的上下通路已經(jīng)產(chǎn)生障礙。 ” 病因分析 原因可以說(shuō)是多方面的。我們口頭上常講的“以人為本”是否真正落實(shí)呢？人才在企業(yè)中是處于什么地位呢，是否是“當(dāng)驢做馬”的打工身份呢？如陸強(qiáng)華是逐步被架空失去經(jīng)營(yíng)權(quán)力，這是否說(shuō)明企業(yè)家對(duì)于經(jīng)理人的認(rèn)識(shí)與態(tài)度的不正確呢？要知道忠誠(chéng)優(yōu)秀的人才，完全是企業(yè)塑造出來(lái)的，只是企業(yè)家潛意識(shí)里還沒(méi)足夠重視。民營(yíng)企業(yè)家要認(rèn)識(shí)到智力資本在未來(lái)信息時(shí)代的價(jià)值，把人才真正當(dāng)作平等的資本所有者對(duì)待，尋求彼此的協(xié)調(diào)一致，共建企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念與發(fā)展遠(yuǎn)景。不少調(diào)查表明企業(yè)吸引經(jīng)理人的最重要的一個(gè)條件就是足夠的、適合的發(fā)展空間，是在乎企業(yè)對(duì) 于自身發(fā)展前途的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和具體表現(xiàn)的企業(yè)文化上，也即體現(xiàn)了“選擇了一個(gè)企業(yè)，就是選擇一種生活”的說(shuō)法。 管理，成為企業(yè)保持旺盛生命力的原動(dòng)力，正所謂“家和萬(wàn)事興”嘛。讓人才參與到企業(yè)中來(lái)，是真正體現(xiàn)人才是企業(yè)主人的必然做法， 利于調(diào)動(dòng)人才的最大創(chuàng)造力和工作積極性，達(dá)到“上下同欲者勝”。這樣，管理者與人才不再是單純的命令發(fā)布者和被動(dòng)接受者、實(shí)施者，而會(huì)很容易地結(jié)成事業(yè)上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我實(shí)現(xiàn) 的一個(gè)價(jià)值平臺(tái)。卡內(nèi)基顧問(wèn)公司行政總裁萊文這樣總結(jié)說(shuō)“人們往往在感受到被關(guān)心的情況下才會(huì)感到自信，并希望這種關(guān)心能用金錢或其他無(wú)形的東西表示。特別是當(dāng)經(jīng)理人晉升到一定的管理崗位時(shí)，權(quán)力就成為他們最大的苛求，能不能滿足他們就成為一個(gè)重要砝碼，他們總不可能戴著總經(jīng)理的帽子做著一般的管理打雜工作吧？實(shí)踐證明，授權(quán)是企業(yè)家重視、信任人才的最佳表現(xiàn)，企業(yè)民營(yíng)企業(yè)家要善于通過(guò)授 權(quán)留住精英人才。只有管理架構(gòu)合理、順暢，發(fā)揮出人的主觀能動(dòng)性，才能使企業(yè)成為富有生命活力的有機(jī)體。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，樹(shù)立長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，擺脫短期化經(jīng)營(yíng)行為是贏得人才信任的關(guān)鍵一步。民營(yíng)企業(yè)，絕不能忽視企業(yè)家與人才的溝通、理解、融洽關(guān)系，爭(zhēng)取人才對(duì)企業(yè)家、企業(yè)本身的發(fā)展前景絕對(duì)認(rèn)同，這樣才能徹底擺脫類似陸強(qiáng)化一走就帶走骨干的“人治化”現(xiàn)象發(fā)生。 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的財(cái)富創(chuàng)造更多地體現(xiàn)在優(yōu)秀的人才身上，是頭腦中的產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)，新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展就充分說(shuō)明了這一點(diǎn)，因而善對(duì)人才的智力資本完全是時(shí)代使然，民營(yíng)企業(yè)家將無(wú)法回避，還不如未雨綢繆。民營(yíng)企業(yè)的家族化經(jīng)營(yíng)、個(gè)人式獨(dú)裁在當(dāng)今十分普遍，伴隨著企業(yè)的成長(zhǎng)和職業(yè)人才的介入，加之目前民營(yíng)企業(yè)缺乏足夠的發(fā)展前景和良好的企業(yè)文化來(lái)約束住員工，可能會(huì)導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)家的權(quán)力衰弱而人才的勢(shì)力膨脹，如陸強(qiáng)化能夠帶走那么多人就很說(shuō)明問(wèn)題。從市場(chǎng)上一路走過(guò)來(lái)的陸強(qiáng)華，看市場(chǎng)的陷阱較多，認(rèn)為營(yíng)銷隊(duì)伍有時(shí)不僅是戰(zhàn)馬，甚至是野馬，不易受控制，因而采用集權(quán)。 在規(guī)模、效益與排名之間，“董事長(zhǎng)不滿意之處是在與王牌比較，我認(rèn)為現(xiàn)階段，創(chuàng)維不可能超越TCL，因?yàn)閺馁Y源的占有、競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力各方面看，我們都不該去爭(zhēng)一個(gè)第三，而是做運(yùn)作質(zhì)量高對(duì)第三有威脅的老四、老五”。 （ 7）不能知人善任。一方面，許多民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有采取股權(quán)分紅等一系列措施，使管理層都成為與整個(gè)企業(yè)血肉相連的一部分，這對(duì)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)很大的失誤。缺乏完整的人才結(jié)構(gòu)，缺乏完整的選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。個(gè)別發(fā)展好的民營(yíng)企業(yè)，曾經(jīng)急劇擴(kuò)張，企業(yè)的內(nèi)在管理則被放到了相對(duì)次要的地位。在營(yíng)銷管理上，雙匯集團(tuán)提出了“踏遍千山萬(wàn)水、歷盡千辛萬(wàn)苦、走進(jìn)千家萬(wàn)戶、說(shuō)盡千言萬(wàn)語(yǔ)”的找市場(chǎng)營(yíng)銷策略，而春都集團(tuán)則 “ 在全國(guó)不設(shè)一兵一卒”。 1993年，春都集團(tuán)實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值、利稅分別達(dá)到 1 599億元、 082億元，而雙匯集團(tuán)僅為 57億元和 7045萬(wàn)元。第八，老板與管理人員缺乏有效的交流與溝通渠道一個(gè)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)通常下轄?zhēng)讉€(gè)企業(yè)，大多數(shù)管理人員特別是基層管理人員很少有 機(jī)會(huì)能與老板單獨(dú)暢談自己對(duì)企業(yè)的組織管理及業(yè)務(wù)發(fā)展的想法。第六，理念管理存在錯(cuò)誤。第五，財(cái)務(wù)管理嚴(yán)重失控。在創(chuàng)業(yè)初 期時(shí)它能充分體現(xiàn)決策的高效率，但當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大、個(gè)人的綜合素質(zhì)還不 全面時(shí)，這種機(jī)制無(wú)法干預(yù)個(gè)人的錯(cuò)誤決策，這時(shí)企業(yè)的運(yùn)行就相當(dāng)危險(xiǎn)。這種超越性又使公司的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)易于分離，從而克服了股東直接參與管理所造成的能力和素質(zhì)的限制。資本社會(huì)化不僅導(dǎo)致了企業(yè)管理的革命，而且?guī)?lái)了整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的變革。因而存在著利益上的不一致。因而形成了另外一種意義上的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分的現(xiàn)象。要做到這一點(diǎn)，首先應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部建立科學(xué)的決策機(jī)制，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在作出重大決策時(shí)，應(yīng)集思廣益，聽(tīng)取專業(yè)人士和參謀人員的意見(jiàn)，在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上科學(xué)決策，改變過(guò)去那種憑直覺(jué)辦事的做法，減少?zèng)Q策失誤的風(fēng)險(xiǎn)；其次，提倡參與管理，鼓勵(lì)職工對(duì)企業(yè)提出合理化建議，改變過(guò)去那種片面要求下屬服從的做法，允許他們對(duì)上級(jí)的命令持不同看法，鼓勵(lì)創(chuàng)新，調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性；第三，應(yīng)進(jìn)行有效的 授權(quán)，用人不疑，疑人不用，應(yīng)對(duì)下屬的能力予以充分的信任，賦予其相應(yīng)的責(zé)權(quán)利，鼓勵(lì)其獨(dú)立地完成工作，領(lǐng)導(dǎo)者只給予必要的指導(dǎo)和監(jiān)督，而不是像過(guò)去那樣事必躬親。由于資本的目的就是追求利潤(rùn)，那么作為資本的人格化的企業(yè)家，就必須以利潤(rùn)為目的，任何不計(jì)算成本、不預(yù)算利潤(rùn)的隨意性決策都不應(yīng)出現(xiàn)。古人云：不謀全局者不足謀一域，不謀萬(wàn)世者不足謀一時(shí)。企業(yè)家是決策者，要想作出合理、正確的決策，必須在工作中全面觀察問(wèn)題、準(zhǔn)確分析問(wèn)題、切實(shí)解 決問(wèn)題，這需要一定的理論素養(yǎng)才能做到。 病因分析 在許多民營(yíng)企業(yè)中，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)成員擁有參考權(quán)、專家權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)及強(qiáng)迫權(quán)等權(quán)力，家長(zhǎng)權(quán)威頗高。企業(yè)規(guī)模越大，這種危險(xiǎn)性就越大。企業(yè)要真正意識(shí)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有高素質(zhì)人才就沒(méi)有企業(yè)前途，樹(shù)立起“金銀有價(jià)人才無(wú)價(jià)”的人才觀，能提高人才素質(zhì)，完善人才結(jié)構(gòu)，對(duì)人才進(jìn)行戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)、培養(yǎng)選拔和使用。沒(méi)有自己的核心專長(zhǎng)，就好比樹(shù)沒(méi)有“專而寬”的根系，自然“葉”不會(huì)茂盛，“花開(kāi)”不會(huì)長(zhǎng)久，“果實(shí)”也不會(huì)豐碩。民營(yíng)企業(yè)家大多因出身貧寒，歷經(jīng)磨難，形成不同常人的特殊補(bǔ)償心理，急于被承認(rèn)，渴求受到關(guān)注心理，往往使采取短視行為成為必然。盲目多元化“東方不亮，西方亮”。 短視行為表現(xiàn)二：避實(shí)就虛 。經(jīng)過(guò)和餐飲界諸多同行的探討和調(diào)研，喬贏決定，先做餐飲業(yè) B2B 的第三方采購(gòu)平臺(tái)，降低餐館的成本，然后再做 B2C。他說(shuō)，“其實(shí)每一次餐飲的革命都跟它的產(chǎn)業(yè)革命相聯(lián)系。喬贏由此更認(rèn)定這是個(gè)成功的事業(yè)，再加上滿腔的熱情， 1997年一年的時(shí)間，“紅高粱”在全國(guó) 20個(gè)城市鋪開(kāi)了。他在北京開(kāi)店時(shí)，其資產(chǎn)表上的凈資產(chǎn)還 是零。據(jù)透露，喬贏案涉嫌金額高達(dá) 4000多萬(wàn)元，目前此案正在審理中。② 問(wèn)卷中處特別說(shuō)明外，對(duì)每個(gè)問(wèn)題，在答案欄中只選一種答案“√”。這種偶然性的成功漸漸成為一種思維定式，在決策時(shí)帶有極強(qiáng)賭博性。不過(guò)，“紅高粱”確實(shí)紅極一時(shí)， 1995年 4月 25日在鄭州二七廣場(chǎng)“紅高粱”快餐 登場(chǎng)亮相。 成功來(lái)得太猛，喬贏的理想也迅速放大。在一片“復(fù)制、復(fù)制、盡快復(fù)制”的催促聲中，喬贏的步子一步比一步邁得艱難。我們那個(gè)時(shí)代的烹飪文明就是靠手藝生產(chǎn)的，品種比較多的，慢吃慢喝；第三次就是現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)文明帶來(lái)的餐飲革命，這個(gè)時(shí)候的餐飲，我們就稱為電子商務(wù)化，就是數(shù)字化餐廳將出現(xiàn)在全球不同的國(guó)家，也將風(fēng)靡全球。只要能想出辦法來(lái)改革供應(yīng)鏈、降低他們的成本，餐館就很樂(lè)意接受。企業(yè)好像只要有名，似乎無(wú)所不能，無(wú)所不利，造聲勢(shì)越來(lái)越被企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念認(rèn)定，正因?yàn)槿绱?，在保健品激烈市?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)面前，企業(yè) 最終陷入財(cái)務(wù)和信用危機(jī)中。 導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)短視行為因素比較復(fù)雜，大致可歸納為以下幾個(gè)方面：第一，民營(yíng)企業(yè)面對(duì)的是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)高、機(jī)會(huì)大的轉(zhuǎn)型市場(chǎng)。第四，當(dāng)發(fā)展速度較快，甚至盈利不錯(cuò)時(shí)，想要擴(kuò)大新的投資，卻發(fā)現(xiàn)不知所措，不知所向，或者盲目投資，絲毫未考慮企業(yè)優(yōu)勢(shì)就盲目地向多元化方向發(fā)展，結(jié)果使企業(yè)不僅在這些新興產(chǎn)業(yè)中蒙受損失，嚴(yán)重者還會(huì)殃及原來(lái)的產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)，最終使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降。所以聯(lián)想集團(tuán)柳傳志這樣談企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略思想：第一最重要的目標(biāo)是做一個(gè)長(zhǎng)久 性公司，要做百年老字號(hào)，不急于一下子出名，利潤(rùn)很高，然后很快就跨了；第二是做一個(gè)有規(guī)模的公司，要有國(guó)際性市場(chǎng)地位；第三是做個(gè)高技術(shù)公司，不要什么賺錢就做什么。再是加強(qiáng)理論學(xué) 習(xí)，提高業(yè)務(wù)素養(yǎng)更新觀念，站在更高認(rèn)識(shí)層面上更深刻把握市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)客觀規(guī)律。一些民營(yíng)企業(yè)家拘于 “小打小鬧”、“家族經(jīng)營(yíng)”、“船小好掉頭”的狹隘觀念，不愿與他人進(jìn)行資金、技術(shù)等合作，使民營(yíng)企業(yè)難以成規(guī)模，難以走向企業(yè)集團(tuán)化，從根本上制約了民營(yíng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。同時(shí)要 求下屬對(duì)上司絕對(duì)服從，個(gè)體對(duì)群體絕對(duì)服從。只有沖破傳統(tǒng)觀念約束縛，樹(shù)立起現(xiàn)代化的觀念才能引導(dǎo)企業(yè)的進(jìn)步。全國(guó)工商聯(lián)對(duì)國(guó)內(nèi) 21個(gè)城市的抽樣調(diào)查顯示，有 70%左右的民營(yíng)企業(yè)家竟然不懂財(cái)務(wù)報(bào)表， 90%以 上的民營(yíng)企業(yè)家不懂英語(yǔ)和計(jì)算機(jī)。再次，要避免決策的急躁性。 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)一元化。二者各有利弊。而且由于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效是由經(jīng)理的行動(dòng)和一些不確定因素共同決定，所有者不能直接觀察到經(jīng)理的行動(dòng)和其他不確定因素，而只能由所觀察到的經(jīng)營(yíng)成果，來(lái)間接評(píng)價(jià)經(jīng)理的行動(dòng)，這就決定了所有者關(guān)于經(jīng)理的行動(dòng)或者關(guān)于經(jīng)理的努力程度，信息是不完全的 ，不對(duì)稱的。資本社會(huì)化的企業(yè)，能夠形成合理的治理結(jié)構(gòu)，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理決策更為合理化、科學(xué)化。第二，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程 中，沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，沒(méi)有及時(shí)改善企業(yè)運(yùn)行構(gòu)造。它由七個(gè)一級(jí)大部共同組成宏觀管理部，公司的每個(gè)決議都要七名一級(jí)經(jīng)理同意才能生效。三株的總裁吳炳新就指出其公司部分財(cái)務(wù)人員責(zé)任心差，沒(méi)有認(rèn)真履行職責(zé)。與 TCL相比，我們很多的民營(yíng)企業(yè)就相形見(jiàn)絀了：整個(gè)企業(yè)發(fā)展既無(wú)明確 綱領(lǐng)，又無(wú)具體措施，大到企業(yè)的宗旨、原則，小到具體戰(zhàn)術(shù)、策略，一切都隨心所欲，找不到明確的方向。在缺乏準(zhǔn)確、及時(shí)的信息的情況下進(jìn)行的決策怎能正確 ? 案例：雙匯春都：兩種管理兩種結(jié)果 我國(guó)兩大肉類加工企業(yè)雙匯集團(tuán)和春都集團(tuán)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中因管理不同呈現(xiàn)出不同景觀：雙匯集團(tuán)去年實(shí)現(xiàn)利稅 02億元，比上年增 長(zhǎng) 6 5%，步入快速發(fā)展軌道；春都集團(tuán)去年虧損 6982萬(wàn)元，連續(xù)兩年出現(xiàn)巨額虧損，企業(yè)陷入困境。而春都集團(tuán)在發(fā)展中盲目貪大求快，不僅收購(gòu)和兼并了洛陽(yáng)市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬(wàn)州區(qū)食品公司等 10 多家扭虧無(wú)望的企業(yè)，使春都背上了沉重的包袱，而且在條件不成熟的情況下，還投巨資上了茶飲料項(xiàng)目等 10多個(gè)大型項(xiàng)目，由于缺乏流動(dòng)資金，這些項(xiàng)目大都無(wú)法啟動(dòng)?！倍p匯總裁萬(wàn)隆也不避諱，他說(shuō)：“管理是企業(yè)的生命，雙匯贏就贏在管理上。 我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)建只有 20多年的時(shí)間，到目前為止，許多創(chuàng)業(yè)者既是創(chuàng)業(yè)者又是經(jīng)營(yíng)者和所有 者，企業(yè)主的個(gè)人決策基本上決定著企業(yè)的命運(yùn)。二是表現(xiàn)在過(guò)分強(qiáng)調(diào)自己培養(yǎng)人才，長(zhǎng)期忽視對(duì)成熟人才的招聘和使用，導(dǎo)致企業(yè)素質(zhì)偏低。重進(jìn)不重用。這封公開(kāi)信將他個(gè)人與創(chuàng)維集團(tuán)四年來(lái)的 恩恩怨怨徹底公開(kāi)，陸強(qiáng)華本人則攜創(chuàng)維 150多號(hào)人馬（其中有 11位原創(chuàng)維片區(qū)經(jīng)理， 20多位管理層上的核心干部）集體跳槽至“目前行業(yè)內(nèi)最差的企業(yè)”陸強(qiáng)華語(yǔ) —— 高路華。 與 TCL相比，黃越來(lái)越不滿意創(chuàng)維的營(yíng)銷，而在陸看來(lái)，從外部大環(huán)境、生產(chǎn)資料等方面，創(chuàng)維與TCL是有差距的，但在企業(yè)獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)力方面，創(chuàng)維并不輸于王牌，他感覺(jué)要看到自己的長(zhǎng)處，擺正自己的位置是很重要的?！? 回顧與 黃宏生的合作，陸感覺(jué)黃還是十分放權(quán)的。 民營(yíng)企業(yè)家做出解聘的決定，總會(huì)有其為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮的理由，而對(duì)于職業(yè)人才的跳槽來(lái)說(shuō)，謀求個(gè)人發(fā)展是其最大理由，在沒(méi)有融洽溝通、達(dá)成共識(shí)的前提下，二者之間只能是一對(duì)矛盾。對(duì)于一個(gè)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想羅致真正的人才，民營(yíng)企業(yè)家自身首先必須有一個(gè)博大的胸懷、遠(yuǎn)大的目標(biāo)和分利于民的境界。對(duì)于人才來(lái)說(shuō)，他們絕不肯、也不能成為打工者，分享共同成長(zhǎng)的利 潤(rùn)與喜悅是其必然追求，民營(yíng)企業(yè)家們要正視人才的需求，采取股份制、期權(quán)制等形式予以保障。面對(duì)這樣一個(gè)有充分發(fā)展活力、以人為本、有充分歸屬感的企業(yè)，人才會(huì)很容易地找到自己的舞臺(tái)和看到自己光明的未來(lái)，無(wú)論企業(yè)提出怎樣高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)和要求，他們?nèi)匀粫?huì)選擇忠誠(chéng)地留下。這就要求企業(yè)的內(nèi)部管理需要更加開(kāi)放、透明，建立順暢的內(nèi)部溝通渠道，重要的是，形成規(guī)范的、有章可循 的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內(nèi)部管理的公平性。人才比普通員工更強(qiáng)調(diào)自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)更多的應(yīng)該是給予積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而我們的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認(rèn)識(shí)誤區(qū) 。單純的給人才高工資，已證明不太能發(fā)揮應(yīng)有效用了，那樣企業(yè)始終沒(méi)有人才的利益參與，有必要做些改變以讓他們隨著企業(yè)的成長(zhǎng)更清