【正文】 是否有方？ 有方（ ） 一般化（ ） 無方（ ） 1你認(rèn)為自己擔(dān)負(fù)的工作是否合適？ 理想（ ） 一般（ ） 不合適（ ） 1你認(rèn)為現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)能否 擔(dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)好本廠的重任？ 能勝任（ ） 不勝任（ ） 說不清（ ） 1你所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ髁渴欠窈线m ? 過大（ ） 適中（ ） 不夠（ ） 1你認(rèn)為影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要原因是什么？（選兩項(xiàng)） 設(shè)計(jì)不合理（ ）工藝不合理（ ）材質(zhì)不良（ ）管理不善（ ）質(zhì)量控制差（ ） 責(zé)任不明確（ ）思想不重視（ ）制度不健全（ ） 你廠生產(chǎn)環(huán)境需要改善的地方是什么？ 光線（ ）溫度（ ）灰塵（ ）噪音（ ）搬運(yùn)方法（ ）安全措施（ ） 2你認(rèn)為本廠福利設(shè)施需要改進(jìn)的 地方是什么？ 食堂（ ） 托兒所（ ） 醫(yī)院（ ） 浴池（ ） 科技文化室（ ） 2分散你工作精力的主要因素是什么？ 分配不合理（ ） 戀愛婚姻（ ） 住房困難（ ） 家庭生活困難（ ） 家庭生活困難（ ） 子女升學(xué)、就業(yè)（ ） 2應(yīng)該采取什么方法提高你廠的經(jīng)濟(jì)效益？ 增加產(chǎn)量（ ）節(jié)約開支（ ）降低成本（ ）提高質(zhì)量（ ） 開發(fā)新產(chǎn)品（ ）提高管理水平（ ） 2影響你工作勁頭的主要原因是什么？ 工作分配不當(dāng)（ ）定額過高（ ）作業(yè)環(huán)境差（ ）對領(lǐng) 導(dǎo)有意見（ ）群眾關(guān)系不好（ ） 2你的技術(shù)業(yè)務(wù)專長發(fā)揮的如何？ 充分發(fā)揮（ ） 部分發(fā)揮（ ） 不能發(fā)揮（ ） 2你是否愿意長期在本廠干下去？ 愿意（ ） 干著看（ ） 不愿意（ ） 2你廠對合理化的建議重視程度如何？ 重視（ ） 一般化（ ） 不重視（ ） 壓制（ ） 2設(shè)備效率能否再提高？ 能（ ） 有困難（ ） 不能（ ） 所 屬 部 門： 科室（ ）車間（ ）班組（ ） 性別：男（ ） 女（ ） 年齡： 25歲 以下 25～ 35歲 36～ 45歲 46歲以上 職務(wù)：中層以上領(lǐng)導(dǎo)（ ） 管理人員（ ） 技術(shù)人員（ ） 工人（ ） 注： ① 本卷無記名，請?jiān)谀闼鶎俨块T、性別、年齡、職務(wù)的相應(yīng)處打“√”即可。一個(gè)產(chǎn)品賭贏了，其他所有產(chǎn)品都如法炮制。開業(yè)后，這個(gè)不足 100平方米的彈丸小店日營業(yè)額從 2020元逐步上升，不久就沖破了萬元大關(guān)?? 7家分店從開始東借西湊的 44萬元啟動(dòng)資金滾動(dòng)到 500多萬元，時(shí)間只用了短短8個(gè)月，那時(shí)“ 200萬元對我來說是很輕松的事情”。就像當(dāng)年史玉柱的巨人大廈從原本設(shè)計(jì)的合理層高一直躥升到 80層，喬贏此時(shí)認(rèn)定自己在 7家店的成功可以在更大范圍內(nèi)復(fù)制下去。在 8家店的時(shí)候，“是真賺錢呀”；在 20 家店的時(shí)候，他發(fā)現(xiàn)自己的利潤幾乎看不見了，原來賺的錢差不多又填進(jìn)去了；硬做到 40 家的時(shí)候，就背了一身債。這是一個(gè)大的變化，他認(rèn)為這是三次革命。而供應(yīng)鏈的改善 靠單獨(dú)一家餐館是不可能做到的，要改變，就得聯(lián)盟，聯(lián)合起來采購。 短視行為三：盲動(dòng)蠻干 。也有人稱之為幼稚市場環(huán)境，主要有兩個(gè)特點(diǎn)，一是短缺經(jīng)濟(jì)性質(zhì)，二是消費(fèi)者心理和行為很不成熟，具有很大的盲目性。 建議對策 如何避免短視行為民營企業(yè)要在激烈市場競爭中立于不敗之地，避免短視行為，必須 有長遠(yuǎn)眼光， 以人為本，以創(chuàng)新為理念，大膽進(jìn)行管理和決策體制改革，使民營企業(yè)納入市場經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展正軌中去。 （ 3） 建立以股份制為基礎(chǔ)的激勵(lì)約束機(jī)制，建立民營企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度 。最后要有全局觀念和長遠(yuǎn)謀劃，避免決策中的急躁性、隨意性、盲目性、模糊性，對于不熟悉的領(lǐng)域和項(xiàng)目以不作為為原則，即使有專家指導(dǎo)、幫助實(shí)施，也不要輕易做出選擇 二、企業(yè)家心態(tài) 病癥及案例 第一，由于事業(yè)順利，管理者愈來愈固執(zhí)己見，所有的重大決策都由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己作出，主觀性和隨意性較強(qiáng)。已具相當(dāng)規(guī)模的“家庭 — 廠商 — 公司制”的企業(yè)，包括一些已經(jīng)脫離家庭的、甚至是股份制的企業(yè)，也沒有跨越“家族”門檻或“家長權(quán)威”模式而轉(zhuǎn)換為現(xiàn)代企業(yè)制度。 部分民營企業(yè)家缺乏現(xiàn)代企業(yè)家應(yīng)具備的素質(zhì)。再次，紛繁復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)關(guān)系讓人感到市場這只“看不見的手”是如此的難以捉摸。以這樣的文化知識(shí)結(jié)構(gòu)去控制一個(gè)在當(dāng)今激烈競爭之中的企業(yè)，必然會(huì)越做越難。市場經(jīng)濟(jì)只有開始沒有終止，凡是商人都必須以平靜的心態(tài)參與無休止的市場競爭。往往導(dǎo)致把產(chǎn)權(quán)關(guān)系和血 緣關(guān)系融為一體，因而擺脫不了家庭血緣關(guān)系的干預(yù)。投資者直接經(jīng)營管理企業(yè)，其個(gè)人效應(yīng)最大化目標(biāo)與企業(yè)效益最大化目標(biāo)是相一致的，在自我激勵(lì)和自我約束方面有著天然的優(yōu)勢。信息的非對稱性必然導(dǎo)致契約的不完全性，影響契約的執(zhí)行、落實(shí)。資本社會(huì)化的具體實(shí)踐就是股份制、公司制。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)有自己的發(fā)展規(guī)劃和程序，還要及時(shí)改變企業(yè)的運(yùn)行構(gòu)造，以保證企業(yè)這一特殊機(jī)體的有機(jī)運(yùn)行。這種嚴(yán)格的決策機(jī)制在公司快速成長時(shí)確實(shí)發(fā)揮了積極作用，但不容否認(rèn)的是，這種決策機(jī)制導(dǎo)致管理僵化、決策慢。另外，財(cái)務(wù)與營銷的脫節(jié)也是財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要問題。所以，企業(yè)在遇到問題時(shí)缺乏抵抗力，甚至不堪一擊。 同是國務(wù)院確定的全國 520家重點(diǎn)企業(yè)、同是中國名牌、同是地處中原的肉類加工企業(yè)，雙匯的迅速崛起和春都的嚴(yán)重滑坡引起社會(huì)各界的廣泛關(guān)注。 在資金管理上，雙匯集團(tuán)對項(xiàng)目精心運(yùn)作，最大限度地壓縮銀行存款、減少倉庫存貨，實(shí)行產(chǎn)品銷售一律現(xiàn)款現(xiàn)貨制度，對原料采購實(shí)行生產(chǎn)試用合格后付款制度。 病因分析 在民營企業(yè)成長期的末期、成熟期的初期常常出現(xiàn)了一般企業(yè)在這個(gè)階段普遍存在的現(xiàn)象：“大企業(yè)，小管理”。管理基礎(chǔ)不厚實(shí)，管理體制不健全，管理效率低下。（ 3）人才結(jié)構(gòu)單一，缺乏互補(bǔ)性。許多企業(yè)對人才的引進(jìn)，非常重視質(zhì)量關(guān)。至此，創(chuàng)維的高層已發(fā)生了十起以上出走的個(gè)案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黃學(xué)政??這其中有原創(chuàng)維生產(chǎn)廠長、中國區(qū)域銷售總經(jīng)理、集團(tuán)副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、執(zhí)行董事。 對企業(yè)目標(biāo)與形勢看法的不同，不知道是否是黃、陸君臣一別的主要原因，據(jù)陸透露，創(chuàng)維近些年較喜歡從王牌招兵買馬，看來，“王牌情結(jié)”是隱約存在的。就自己是否在創(chuàng)維內(nèi)部搞獨(dú)立王國，陸強(qiáng)華感到有的是觀點(diǎn)問題，“對一些建議，我認(rèn)為不能把思想搞亂了，我稱為內(nèi)部的‘文化大革命’，有一個(gè)對目前若干問題的反思，我也有一個(gè)對反思的再反思，這樣有一個(gè)理論性的辯論，如果我不提出來的話，就代表了一股思潮，會(huì)把隊(duì)伍搞亂，正確與否，大家說了算，全國 100多個(gè)經(jīng)理說了算”。隨著市場逐步國際化和競爭的日益激烈，民營企業(yè)家在考慮市場 競爭的同時(shí)，有必要花點(diǎn)心思關(guān)注一下企業(yè)內(nèi)部管理，尤其是人才的忠誠問題。不少企業(yè)家主動(dòng)拋棄江山為我打、企業(yè)為我所有的陳舊觀念，充分確立“智力資 本”在企業(yè)的地位，通過股份制或股份合作制改造，建立了企業(yè)內(nèi)部的利益共同體平臺(tái)，使那些能夠?yàn)楣緞?chuàng)造價(jià)值的人才能夠在公司處于“顯著”地位。如紅桃 K集團(tuán)，在走出企業(yè)個(gè)人化、邁向公眾化方面取得較大突破，真正實(shí)現(xiàn)人才有股份，與企業(yè)整體有利益關(guān)聯(lián)。 完善內(nèi)部管理機(jī)制，讓人才感覺到自己受重視 國內(nèi)不少新銳企業(yè)的衰退，一個(gè)原因就是壯大之后在內(nèi)部管理上的落伍造成人員流動(dòng)的混亂，正是“得人才者得天下，失人才者失天下”。每個(gè)人都有被重視的渴望，企業(yè)敢不敢于放手用人，給予一個(gè)施展才華的舞臺(tái)與機(jī)會(huì)，使其經(jīng)常連續(xù)地產(chǎn)生自豪感與成就感，充分體現(xiàn)人才的自我價(jià)值和在企業(yè)中的位置來，是影響經(jīng)理人忠誠的一個(gè)重要方面。過于忽視人性是管理的一大失敗，如按陸強(qiáng)華所說是逐步被剝奪尊嚴(yán)的，想想不少外資企業(yè)宣揚(yáng)“尊重人、關(guān)心人”的企業(yè)理念，不也正是在這種理念的召喚下人才才紛紛涌向的嗎？ 尊重人才，意味著人才不僅是工作的伙伴，還是生活中的朋友，彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強(qiáng)迫經(jīng)理人必須服從?！? “錢不是萬能的，但是沒有錢是萬萬不能的”。長期以來，我們慣有的思維局限了我們對于管理的人性化認(rèn)識(shí)，忽視了人才潛能與情商的管理與開發(fā)。要知道沒有一個(gè)人才愿意被蒙在鼓里對企業(yè)運(yùn)作一無所知而成為企業(yè)的局外人，都渴望深入到企業(yè)經(jīng)營第一線，能夠在第一時(shí)間精確地了解企業(yè)經(jīng)營動(dòng)向和決策而不是接受傳了 好幾手的信息，真正參與到企業(yè)中來。國內(nèi)華為、華僑城兩家公司推出企業(yè)憲章，對企業(yè)發(fā)展進(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃，使企業(yè)經(jīng)營走 向理性化、規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)模式。目前，很多民營企業(yè)有著美好的規(guī)劃前景和企業(yè)文化，但往往不為人才所接受、認(rèn)可，因?yàn)楹芏鄸|西僅僅停留在書面上，真正落實(shí)的并不多，而且企業(yè)是屬于企業(yè)家自己的，這就給我們傳統(tǒng)的“父業(yè)子承”、“家天下”觀念以巨大挑戰(zhàn)，破解產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的難題成為民營企業(yè)樹立富有競爭力的企業(yè)文化的第一步。 經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳稼祥在《體制障礙還是人格障礙》中指出，“有多大的人格，辦多大的企業(yè)”。此外，由于我國很少重視職業(yè)意識(shí)與職業(yè)操守的培養(yǎng)，缺乏正 確的職業(yè)觀，導(dǎo)致職業(yè)人才隊(duì)伍的職業(yè)意識(shí)與職業(yè)操守的缺乏，面對民營企業(yè)家的無理、苛刻要求，跳槽是家常便飯，過分的話就會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)在的這一幕。王牌的層層分權(quán)，層層節(jié)流已經(jīng)被意識(shí)到，因此，今年他們把分公司的權(quán)力一部分下放，一部分回收，力圖使矩陣變?yōu)楸馄健? 陸強(qiáng)華的能力是黃宏生給過高度評(píng)價(jià)的，陸不但完成了黃的考核指標(biāo)，而且建立的集權(quán)制營銷體系，使創(chuàng)維的壞賬率十分之低， 4年銷售額過百億，共有壞賬才 1000多萬，此點(diǎn)，上市時(shí)香港方面給予高度評(píng)價(jià)。 案例 2020年 11月 2日，在四年內(nèi)一手將創(chuàng)維的銷售業(yè)績從 7個(gè)億做到 4 3個(gè)億的原創(chuàng)維中國區(qū)域銷售總部總經(jīng)理陸強(qiáng)華，發(fā)表了一封《致創(chuàng)維銷售系統(tǒng)全體員工公開信》。（ 6）沒有真正用好所有人才。一是表現(xiàn)在人才不流動(dòng)，缺乏活動(dòng)。今天，企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)急劇擴(kuò)大，昔日的管理小企業(yè)的甚至家庭作坊式的管理方式，管理經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)很不適應(yīng)，如果不加強(qiáng)管理，規(guī)范管理，難免會(huì)出現(xiàn)猴子掰包谷的現(xiàn)象。對春都集團(tuán)目前的狀況，集團(tuán)新任總裁趙海均坦言：“現(xiàn)在看來，春都在發(fā)展中確實(shí)是輕視了管理。同是企業(yè)擴(kuò)張，雙匯集團(tuán)緊緊圍繞肉類加工主業(yè)上項(xiàng)目擴(kuò)大規(guī)模，使企業(yè)迅速形成了以肉類加工為主，養(yǎng)殖、屠宰、包裝、彩印等緊密聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)群體， 1998年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)利稅 95億元，去年又突破了 5億元大關(guān)。正是由于企業(yè)的最高決策者無法與掌握最新的市場信息、生產(chǎn)信息的基層人員進(jìn)行有效的交流，使他們一天天遠(yuǎn)離了生產(chǎn)現(xiàn)場，遠(yuǎn)離了市場。國內(nèi)一些成熟的大企業(yè)，其企業(yè)理念就鮮明而實(shí)在，如 TCL的企業(yè)理念是：“為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為社會(huì)創(chuàng)造效益”，從而為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展確定了具體而明確的方向。有的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況混亂、存在管理的黑洞。另一類企業(yè)如太陽神，其決策機(jī)制卻過于分散，缺乏必要的集中。企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)急劇擴(kuò)大，管理方式仍是管理小企業(yè)的甚至家庭作坊式的方式。資本社會(huì)化是企業(yè)管理革命的起點(diǎn)。這就產(chǎn)生了激勵(lì)不相容的問題。明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系的民營 企業(yè)，遇到的第一個(gè)問題，就是經(jīng)營管理權(quán)問題，即采取投資者直接經(jīng)營或者采取委托 — 代理的制“兩難選擇”。與此相聯(lián)系，往往是把個(gè)人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)和企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)混為一談，不作嚴(yán)格的區(qū)分，從而使得企業(yè)始終無法擺脫個(gè)人和家庭而獨(dú)立存在，企業(yè)的發(fā)展受到個(gè)人和家族的嚴(yán)重制約。不熟不做是商業(yè)法則之一，對于不熟悉的領(lǐng)域和項(xiàng)目，如果沒有行家來指導(dǎo)、幫助實(shí)施，那么就不要做出選擇，要避免出現(xiàn)“大概”、“估計(jì)”、“可能”等非理性的決策。再則，一些經(jīng)營者忽視知識(shí)更新，抱殘守缺一些民營企業(yè)家不 讀書、不看報(bào)，不鉆研管理理論，忽視知識(shí)更新。其次，理論素養(yǎng)能帶來觀念的更新，從而使企業(yè)家作出創(chuàng)造性的決策。公司大權(quán)一般都集中在總裁或兩三個(gè)高層管理者手中，他們在下屬提供充分資料的基礎(chǔ)上，獨(dú)自作出所有重要的決策，無需經(jīng)過民主討論通過。第四，許多民營企業(yè)家缺少這種“規(guī)模意識(shí)”，滿足于“小富即安”。首先加強(qiáng)自身道德修養(yǎng)，“小勝在智，大勝在德”，真正擺脫缺乏實(shí)業(yè)精神，唯眼前利益是圖等投機(jī)性心理傾向。民營企業(yè)尤其中小型企業(yè)其固有優(yōu)勢是具有一定靈活性，但若是沒有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，公司無法保證不被今天或明天市場狂瀾所淹沒。家族式管理雖然在民營企業(yè)發(fā)展初期保證企業(yè)凝聚力方面起到了一定作用，但當(dāng)企業(yè)急速擴(kuò) 大后其缺陷就表現(xiàn)出來：管理不能專業(yè)化、籌資渠道被限制、缺乏未來概念傾向使積累動(dòng)力不足等等，造成許多企業(yè)決策項(xiàng)目隨機(jī)性、任意性、易動(dòng)性大，造成企業(yè)整個(gè)決策沒有原則性、穩(wěn)定性。 病因分析 短視行為原因。據(jù)三株一位銷售經(jīng)理回憶， 1997年時(shí)有一個(gè)月廣告費(fèi)就達(dá) 4億元，而該月銷售收入?yún)s只有 2億元，與此同時(shí)，當(dāng)年中央電視臺(tái)廣告標(biāo)王孔府宴酒廠全年廣告投入才幾千萬。而且餐飲業(yè)一向是“買不出利就賣不出利”，如今從原料供應(yīng)基地到給餐館提供配送的小商販之間，價(jià)錢能翻幾倍甚至幾十倍，灰色收入更是公開的秘密。那一次的餐飲文明最主要的是代表手工文明，是手工制作；第二次是工業(yè)革命，這個(gè)時(shí)候帶來餐飲業(yè)大變化的是快餐業(yè)的出現(xiàn)，像麥當(dāng)勞、肯德基實(shí)際上是工業(yè)文明的產(chǎn)物，它跟我們的烹飪文明有一個(gè)根本的不同。重負(fù)之下，他趕緊找來研究連鎖的專家出謀劃策，得到的答案是：規(guī)模還不夠大，連鎖的規(guī)律就是要快速擴(kuò)張，這樣才能降低成本，增加利潤。這