【正文】 工期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、投資額度。有幾項領(lǐng)導(dǎo)技能可以幫助項目經(jīng)理控制進(jìn)度計劃的變更，這些技能包括授權(quán)、紀(jì)律、激勵、談判。 趕工和快速跟進(jìn)是縮短項目進(jìn)度的兩種技術(shù)。 活動歷時估算對完成各項活動所花費(fèi)的時間進(jìn)行估算。 時間管理涉及的主要過程包括活動定義、活動排序、活動歷時估算、進(jìn)度計劃制定和進(jìn)度控制。制定好的 WBS 是很難的。凈現(xiàn)值為正的項目是一個好項目，凈現(xiàn)值越高，項目越好。許 多人由于不理解隱藏在網(wǎng)絡(luò)圖創(chuàng)建、關(guān)鍵路徑的決定及進(jìn)度計劃基準(zhǔn)計劃設(shè)定背后的概念原理，而不能正確使用項目管理軟件。它使用了活動歷時樂觀的、最可能的和悲觀的估計值。甘特圖常被用來顯示項目進(jìn)度計劃。產(chǎn)生依賴關(guān)系的原因有三種：第一，基于工作性質(zhì)產(chǎn)生的，活動之間的關(guān)系是強(qiáng)制性的；第二，基于項目團(tuán)隊的 經(jīng)驗產(chǎn)生的，關(guān)系是任意的；第三，基于非項目活動產(chǎn)生的，關(guān)系是外部的。不追問問題提交者是誰，不追問問題 (意見 )是否屬實及正確，但對于所提事情必定一一給予調(diào)查研究，以此來強(qiáng)化自己對公司的掌控能力。 加強(qiáng)控制力 授權(quán)而不放權(quán)，王輝在授權(quán)的同時制定了一系列的制度，加強(qiáng)對事務(wù)的控制力。根據(jù)《明史 即便他們不會 “背叛 ”，王輝也擔(dān)憂分權(quán)而失去對企業(yè)的控制。于是，有人建議王輝聘請兩個助手，但他有自己的擔(dān)憂。授權(quán)并不等于放權(quán)，授權(quán)者一定要對公司的運(yùn)轉(zhuǎn)及重大項目的進(jìn)度隨時掌控，否則容易權(quán)利下移。他在做木匠活的時候，最討厭有人打攪，如果這時有大臣奏事，他會很不耐煩。雖然不直接過問副總的工作，但他會時常下到一線，與中層管理干部及普通員工交流，詢問他們的工作狀態(tài)、項目進(jìn)展以及日常生活所需等。 時間管理涉及的主要過程包括活動定義、活動排序、活動歷時估算、進(jìn)度計劃制定和進(jìn)度控制。 活動歷時估算對完成各項活動所花費(fèi)的時間進(jìn)行估算。 趕工和快速跟進(jìn)是縮短項目進(jìn)度的兩種技術(shù)。有幾項領(lǐng)導(dǎo)技能可以幫助項目經(jīng)理控制進(jìn)度計劃的變更，這些技能包括授權(quán)、紀(jì)律、激勵、談判。 公司啟動 IT 項目的原因有很多。這個文件的內(nèi)容包括項目論證、項目產(chǎn)品簡述、對所有項目可交付成果的總述、以及項目成功的主要影響因素。對于 IT 項目來說，要實現(xiàn)高水平的項目范圍管理，重點要做好用戶參與、明確的要求說明以及范圍變更管理的程序設(shè)置等。 項目網(wǎng)絡(luò)圖是顯示活動順序的首選方法。關(guān)鍵路徑法用于預(yù)測項目總歷時。 盡管進(jìn)度計劃制定技術(shù)很重要，但是大多數(shù)項目的失敗是由于人的問題，而不是沒有畫出一幅漂亮 的PERT 圖。其中任何一個環(huán)節(jié)的成功與否都直接影響工程項目的成敗，而工程項目的管理實際是貫穿了工程項目的形成全過程，其管理對象是具體的建設(shè)項目，而管理的范圍是項目的形成全過程，這與施工管理有所不同。 １、通過收集整理和分析所掌握的各種信息資料，為項目的決策人提供工程項目需不需要進(jìn)行、有沒有可能進(jìn)行、如何進(jìn)行、以及可能達(dá)到的目標(biāo)等一系列決策依據(jù)，因此計劃過程實際上也是一個決策過程。 三、組織職能。招投標(biāo)管理工作認(rèn)真與否，將直接影響到機(jī)電設(shè)備及主要材料的供貨質(zhì)量、供貨時間、建筑安裝工程的施工質(zhì)量、工期和工程造價等指標(biāo)的實現(xiàn)。通過質(zhì)量檢查，符合要求的可進(jìn)行下道工序，不符合要求的限期糾正。 ６）盡量減少索賠事項的發(fā)生，要求盡量減少指揮和決策 的失誤，將設(shè)計圖中的問題提前發(fā)現(xiàn)并在施工前解決，平時多積累相關(guān)的原始資料，如往來文件、指令、施工日志、記錄、氣象資料、質(zhì)量隱患記錄、整改通知、人員配備和組織情況、政府的有關(guān)文件和法規(guī)等，所有這些都可作為索賠事件一旦發(fā)生時的依據(jù)。承擔(dān)工程項目的監(jiān)理公司一般經(jīng)投標(biāo)接受監(jiān)理服務(wù)后，向該工程項目派出一個以總監(jiān)理工程師為首的、配備與工程項目相適應(yīng)的一套監(jiān)理工程師班子組成監(jiān)理組，根據(jù)發(fā)展商的委托參與工程項目的設(shè)計監(jiān)理或工程監(jiān)理，對工程項目實施通常所說的 三控二管一協(xié)調(diào) 。這是與圖一中反映的運(yùn)作時間較長又是高投入相一致的。但是，在實行成本最低化原則時，應(yīng)注．意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。四成本管理有效化原則 ， 所謂成本管理有 效化，主要有兩層意思。建筑施工企業(yè)實行項目管理并以項目經(jīng)理部作為核算單位，要求項目經(jīng)理、項目管理班子和作業(yè)層全體人員都 必須具有經(jīng)濟(jì)觀念、效益觀念和成本觀念，對項目的盈虧負(fù)責(zé)，這是一項深化建筑業(yè)體制改革的重大措施。原始記錄應(yīng)符合成本管理要求，記錄格式內(nèi)容和計算方法要統(tǒng)一，填寫、簽署、報送、 傳遞、保管和存檔等制度要健全并有專人負(fù)責(zé)，對項目經(jīng)理部有關(guān)人員要進(jìn)行訓(xùn)練，以掌握原始記錄的填制、統(tǒng)計、分析和計算方法，做到及時準(zhǔn)確地反映施工活動情況。而微觀環(huán)境則是指項目組織的內(nèi)部條件，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，項目資金狀況，場地、道路、碼頭等收料條件。近年來，在緬甸、孟加拉這種供應(yīng)方式取得較為理想的效果。利用全球化的國際大市場，依靠祖國豐富的資源和全面開放的政策，了解和掌握國際經(jīng)貿(mào)相關(guān)知識和國際市場信息，可以有效對抗有特殊地位的大供應(yīng)商對某些主要物資的壟斷供應(yīng)。它的落實與否，決定著項目管理的效果與成敗。企業(yè)內(nèi)部要用完善的市場機(jī)制、用人機(jī)制、分配機(jī)制、服務(wù)機(jī)制和監(jiān)督機(jī) 制等有效機(jī)制來保證項目經(jīng)理責(zé)任制的落實。 (1)充分認(rèn)識項目成本核算的重要性。 (3)準(zhǔn)確把握項目成本核算的管理重點。 二、實行工程項目的經(jīng)營風(fēng)險和施工風(fēng)險的層次管理，是科學(xué)、合理的確定項目承包基數(shù)的前提 經(jīng)營風(fēng)險是指企業(yè)在經(jīng)營活動中，為占領(lǐng)市場所采取的經(jīng)營策略而形成的風(fēng)險，主要包括： (1)投標(biāo)風(fēng)險，即企業(yè)在投標(biāo)過程是向業(yè)主做出的讓利風(fēng)險和墊資風(fēng)險； (2)市場風(fēng)險，項目承包后，由于外部市場發(fā)生較大變化，形成材料、勞動力等價格上漲 或下跌而形成的風(fēng)險； (3)意外風(fēng)險，即項目在實施過程中發(fā)生不可抗力的意外風(fēng)險； (4)壞賬損失風(fēng)險，即項目交工決算后，企業(yè)的債權(quán)由于各種原因 (如業(yè)主破產(chǎn)等 )而形成的壞帳損失。計劃成本既是企業(yè)對項目經(jīng)理部承包的基數(shù)，也是企業(yè)進(jìn)行市場投標(biāo)和經(jīng)營決策報價的重要依據(jù)之一。 二是思想激勵。在強(qiáng)調(diào)激勵機(jī)制的同時，必須硬化約束機(jī)制。 對于國有大中型施工企業(yè)而言，如何進(jìn)行勞務(wù)作業(yè)層的建設(shè)，至今仍是一個沒有很好解決的課題。所以，在當(dāng)前市場競爭日趨激烈的形勢下，施工企業(yè)是否有大批的優(yōu)秀項目經(jīng)理，不僅是進(jìn)一步深化和規(guī)范項目管理的需要，更是一個企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。這是項目經(jīng)理履行職責(zé)的基本要求。 以今天處于高速發(fā)展的 IT 企業(yè)為例，其正處于以項目為主導(dǎo)的環(huán)境中。項目管理方法符合這種要求，因此在傳統(tǒng)的項目行業(yè)之后，越來越多的企業(yè)開始廣泛應(yīng)用 項目管理方法來管理企業(yè)的經(jīng)營活動，進(jìn)行 “企業(yè)項目管理（ Enterprise Project Management， EPM） ”或者 “按項目進(jìn)行管理（ Management By Project, MBP） ”的理念成為了企業(yè)管理發(fā)展的主流方向。項目管理者也不再被認(rèn)為僅僅是項目的執(zhí)行者，他們應(yīng)能勝任更為復(fù)雜的工作，參與需求確定、項目選擇、項目計劃直至項目收尾的全過程，在時間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、合同、采購、人力資源等方面對項目進(jìn)行全方位管理。具體的講，項目管理能有效地解決當(dāng)前企業(yè)發(fā)展中所面臨的分權(quán)問題、多元化管理問題、資源共享問題及人員進(jìn)出問題等，有效地提高企業(yè)的管理效率和競爭力。組織具有較大的靈活性。企業(yè)項目管理關(guān)注項目整體目標(biāo)的實現(xiàn)，關(guān)注客戶對項目實現(xiàn)程度的滿意度，并且在項目的實施過程中，團(tuán)隊成員能以項目目標(biāo)的實現(xiàn)、客戶 滿意度為動力，相互之間充分交流和合作，不斷做出科學(xué)決策，力爭高質(zhì)量按時在預(yù)算內(nèi)完成全部項目范圍，保證了問題解決方案的質(zhì)量和接受的可能性。 隨著項目管理的廣泛應(yīng)用，項目管理 的專業(yè)化、職業(yè)化及國際化程度將不斷提高，項目管理的人才培養(yǎng)與資格要求將更加突出。對于這些項目的管理，如果沒有進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃，要取得成功也是非常困難的。 (1)項目管理方法的產(chǎn)生與引進(jìn) 早在 20 世紀(jì)初，人們就開始探索管理項目的科學(xué)方法。里程碑系統(tǒng)的應(yīng)用雖未從根本上解決復(fù)雜項目的計劃和控制問題，但卻為網(wǎng)絡(luò)概念的產(chǎn)生充當(dāng)了重要的媒介。此時，項目管理有了科學(xué)的系統(tǒng)方法，但當(dāng)時主要應(yīng)用在國防和建筑業(yè)，項目管理的任務(wù)主要強(qiáng)調(diào)的是項目 在進(jìn)度、費(fèi)用與質(zhì)量三個目標(biāo)的實現(xiàn)上。截至今日，許多行業(yè)也紛紛成立了相應(yīng)的項目管理組織，如中國建筑業(yè)協(xié)會工程項目管理委員會、中國國際工程咨詢協(xié)會項目管理工作委員會、中國工程咨詢協(xié)會項目管理指導(dǎo)工作委員會等等都是中國項目管理學(xué)科得到發(fā)展與日益應(yīng)用的體現(xiàn)。 基于以上兩個方面的發(fā)展， PMRC 建立了適合我國國情的中國項目管理知識體系（ Chinese Project Management Body of Knowledge, 簡稱為 CPMBOK）。項目的概念從原有工程項目的領(lǐng)域有了新的含義，一切皆項目，按項目進(jìn)行管理成為各類企業(yè)和各行各業(yè)發(fā)展的共識。經(jīng)過 10 多年的發(fā)展，全國已有 80 萬名項目經(jīng)理通過培訓(xùn)，有超過 50萬人取得了項目經(jīng)理資格證。 IT、醫(yī)藥、金融、機(jī)械、服務(wù)等行業(yè)都成為項目管理的發(fā)展領(lǐng)域。不分職務(wù)、等級的項目討論的方式，營造出一種以人為本，尊重人，鼓勵創(chuàng)新的團(tuán)隊文化，涌現(xiàn)出了上百個有價值的技術(shù)和工藝改進(jìn)項目，同時降低了勞動時間，進(jìn)一步提高了生產(chǎn)效率。沒有哪一套項。可是，如果要完全實施項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃就需要以試驗為基礎(chǔ)。 (2) 企業(yè)管理的項目化發(fā)展 隨著越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)多達(dá) 50%企業(yè)的工作以項目的形式進(jìn)行，企業(yè)采用專業(yè)化的項目管理在新產(chǎn)品研究開發(fā)、市場營銷、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化升級及新產(chǎn)品生產(chǎn)線更新等方面的卓越表現(xiàn)超越了對項目進(jìn)行管理的本身，而上升為一種企業(yè)管理思想和操作化模式，這種企業(yè)管理思想模式在實際工作中被我們稱為企業(yè)化項目管理或企業(yè)管理的項目化 (EPM)發(fā)展。 2021 年 PMI 推出的 PMP 登錄中國在我國掀起了項目管理應(yīng)用的熱 潮， 2021 年 IPMA 的 IPMP 在 PMRC的推動下正式登錄中國，掀起了我國項目管理認(rèn)證的高潮。不同的行業(yè)領(lǐng)域都相應(yīng)的出臺了相應(yīng)的項目管理規(guī)范，招投標(biāo)法規(guī)的實施大 大促進(jìn)了中國項目管理的規(guī)范化發(fā)展。在此基礎(chǔ)上， PMRC成立了專家小組負(fù)責(zé)起草 CPMBOK，并于 2021 年 5 月正式推出了《中國項目管理知識體系》，并建立了符合中國國情的《國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)》（ CNCB）， CPMBOKamp。項目管理知識體系（ Project Management Body of Knowledge，簡稱 PMBOK）的概念是在項目管理學(xué)科和專業(yè)發(fā)展進(jìn)程中由美國項目管理學(xué)會（ Project Management Institute，簡稱為 PMI）首先提出來的，這一專門術(shù)語是指項目管理專業(yè)領(lǐng)域中知識的總和。這給當(dāng)時我國的整個投資建設(shè)領(lǐng)域帶來了很大 的沖擊，人們確實看到了項目管理技術(shù)的作用。在各種方法中，最為有效和方便的技術(shù)莫過于網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)。橫道圖又名條線圖，由 Henry因此西方人提出，人類最早的項目管理是中國的長城和埃及的金字塔，當(dāng)時人們完成項目的主要想法是完成任務(wù)，這就是潛意識的項目管理。 中國項目管理的發(fā)展現(xiàn)狀及趨向 知識經(jīng)濟(jì)的到來，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和信息技術(shù)的飛速發(fā)展要求企業(yè)必須以項目為中心，提高自身參與競爭的能力。企業(yè)項目管理可以使企業(yè)不斷地完成一個一個項目，以實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，促使企業(yè)不斷上升到一個一個新的作業(yè)平臺，使企業(yè)始終處在發(fā)展前進(jìn)中。按項目進(jìn)行管理，是把企業(yè)的管理責(zé)任分散為一個一個具體項目的管理責(zé)任，由各項目經(jīng)理具體對各項目負(fù)責(zé)，確保各項目的執(zhí)行及完成?？梢钥闯觯椖抗芾硎菓?zhàn)略和營銷中間的載體和過渡，它既是一種思維方式和工作方法，也 是一種先進(jìn)的文化理念。正如著名管理顧問 Tom Peters 和 David Cleland 所指出的： “在當(dāng)今紛繁復(fù)雜的世界中，項目管理是成功的關(guān)鍵。在這一背景下，許多企業(yè)也在其投資項目的管理過程中采用了現(xiàn)代化的項目管理方法，然而這一時期項目管理的應(yīng)用還僅僅限制在單 一項目的實踐基礎(chǔ)上，從企業(yè)整體考慮的多項目管理和組織變更還沒有提出。產(chǎn)生這種變化的因素是多方面的，包括：客戶需求的不斷提高導(dǎo)致產(chǎn)品生命周期縮短、產(chǎn)品開發(fā)項目數(shù)量大增；新技術(shù)導(dǎo)致了對研究和開發(fā)項目需求的增加；為了提高業(yè)務(wù)贏利能力，改進(jìn)業(yè)務(wù)模式的項目需求大增等。項目經(jīng)理必須具備較為全面的知識素質(zhì)，懂得建筑施工技術(shù)知識、經(jīng)營管理知識和法律知識，了解項目管理的基本知識，懂得施工項目管理的基本規(guī)律，具備對工程項目管理專業(yè)技能和管理業(yè)務(wù)的指導(dǎo)能力。要通過教育、培訓(xùn)、激勵、鍛煉等措施，重點提高項目經(jīng)理的以下幾方面素質(zhì)： 一是思想素質(zhì)。而應(yīng)該結(jié)合建立現(xiàn)代企業(yè)制度，在人員下崗、分流和再就業(yè)過程中，按照項目管理的要求，組建一批 “四能 ”型 (能干、能管、能算、能經(jīng)營 )的專業(yè)施工隊，使專業(yè)施工隊成為企業(yè) 勞務(wù)作業(yè)層主體，成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自求發(fā)展、自求生存的勞務(wù)組織。一旦工程項目在實施過程中發(fā) 生虧損，或質(zhì)量、安全、工期待發(fā)生重大問題，在什么情況下，采取什么措施 (如警告、限期整 改、撤換項目經(jīng)理等 )，都應(yīng)該制度化、規(guī)范化，做到有理有據(jù)，這樣才能更好地發(fā)揮約束機(jī)制的教育作用和威懾作用。用這樣的責(zé)任感激勵他們干優(yōu)良工程、干名牌工程、干人民滿意的工程。只有全面有效地進(jìn)行激勵和約束，才能保證項目管理的規(guī)范實施。主要包括： (1)管理風(fēng)險，即項目在施工過程是由于管理水平高低，管理是否到位而形成的費(fèi)用風(fēng)險； (2)質(zhì)量風(fēng)險，即由于質(zhì)量狀況而產(chǎn)生的