【正文】 EVA進行評價，其核心是確定 △ EVA是否小于零，也就是“當年 EVA上年 EVA”是否小于零，小于零則表明公司在創(chuàng)造價值 ，反之則相反。（ ） 91．經(jīng)濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險”。（ √ ） 83．“資本結(jié)構(gòu)” 是負債與資產(chǎn)額之間的比例關(guān)系，它大體反映了企業(yè)財務風險。（ ） 75．企業(yè)集團財務管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。 ( ) 67．集團總部在集團預算管理體系中具有主導地位，擁有集團預算決策權(quán)。（ ） 61． 整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn) 證券化的過程 。（ √ ） 54．企業(yè)集團成立的財務公司，其 服務對象 既可以 為企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè) 服務，也可以向 社會提供金融服務 。（ √ ） 47．并購中對目標公司價值評估方法中的市盈率法，一般適合于主并或目標公司為上市公司的情況。（ ） 成本，但無有機會成本。（ ） 域。 （ ） 門，具有雙重身份 。（ ） 事業(yè)部本身并不具備法人資格 。（ ） ，企業(yè)集團本身具有法人地位。（ ） 大企業(yè)屬于內(nèi)源性發(fā)展。 ( ) 、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。（ ） ， U 型組織結(jié)構(gòu)主要適合于處于初創(chuàng)期、規(guī)模較大或業(yè)務繁多的企業(yè)集團。 （ √ ） 下，集團大 部分的 財務 決策權(quán) 下沉在 子公司 或事業(yè)部。（ √ ） ，財務戰(zhàn)略導向就可能越激進；財務能力弱，財務戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守。（ √ ） ，一般認為屬于外源性融資。 ( ) 44．企業(yè)集團投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。（ √ ） 51．企業(yè)集團外部融資需要量完全等同于集團下屬各單一企業(yè)外部融資需要 量的簡單加總。 因此 ，企業(yè)集團融資規(guī) 劃應與集團總體 投資需求相匹配?！白龃蟆睂蛳?，預算指標會側(cè)重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤及其增長率等指標。（√ ） 72．企業(yè)集團總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達預算目標。（ ） 80. “資產(chǎn)”是公司作為一個獨立法人所擁有、控制的完整資產(chǎn)，具有不可分割性。（ √ ） 88．財務業(yè)績指標主要包括三方面，即顧客、內(nèi)部流程、員工學習與成長。（ ） 96．業(yè)績評價是財務業(yè)績評價與非財務業(yè)績評價兩者的結(jié)合。 3. 當投資企業(yè)直接或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè)20%以上但低于 50%的表決權(quán)資本時，會計意義的控制權(quán)為（ B 重大影響 ）。 ，最高權(quán)力機關(guān)是（ B 集團股東大會 ）。 ，不包括在企業(yè)集團戰(zhàn)略所分級次中的是（ B生 產(chǎn)戰(zhàn)略 ） ，不包括下列（ B 企業(yè)日常財務工作 ）項內(nèi)容。 29．（ B 回收期法 ）經(jīng)常被用于項目初選及財務評價。 36．并購支付方式中，（ D 賣方融資方式 ）通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的情況下。 43．在企業(yè)集團股利分配決策權(quán)限的界定中，（ C 母公司董事會 ）負有 擬定集團整體股利政策 的職責。“做 強”導向下，預算指標會側(cè)重（ D利潤總額 ）?！白龃蟆睂蛳拢A算指標會側(cè)重（ B營業(yè)收入 ）。 65．資產(chǎn)負債率，也稱負債比率，它是企業(yè)（ A 負債總額 ）與資產(chǎn)總額的比率。 73．企業(yè)集團整體財務業(yè)績，主要以財務指標方式來反映企業(yè)集團盈利能力 、資產(chǎn)運營與周轉(zhuǎn)、（ A債務風險 ）和經(jīng)營增長等方面業(yè)績。 C． C35% D． D51% E． E100% 5. 從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（ BCE ）。 C. 公司環(huán)境 13. 企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在 (AD )。 戰(zhàn)略 ，企業(yè)集團管控主要有（ ABD）基本模式。 風險 28．財務風險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風險。 33．企業(yè)集團 資金集中管理模式 有多種，主要包括（ ABCDE ）。 A. 收入 C. 產(chǎn)品單位成本 D. 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 2．預算監(jiān)控指標中的非財務性關(guān)鍵業(yè)績指標有（ BCD ）。 49．盈利能力分析可以從（ CDE ）等維度進行。 55．集團股東對企業(yè)集團整體業(yè)績評價主要包括財務業(yè)績和非財務業(yè)績兩方面。假定該子公司負債與權(quán)益（融資戰(zhàn)略）的比例有兩種情況：一是保守型 30： 70，二是激進型 70： 30。該公司 2021 年 12月 31 日資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)如下：資產(chǎn)總額為 20210 萬元，債務總額為 4500 萬元。 （ 1）基于目標公司乙最近的盈利水平和同業(yè)市盈率； （ 2）基于目標公司乙近三年平均盈利水平和同業(yè)市盈率。 要求：計算 2021 年該公司的外部融資需要量。 ： （ 1）母公司稅后目標利潤＝ 2021（ 1－ 30％） 12％＝168（萬元） （ 2）子公司的貢獻份額： 甲公司的貢獻份額＝ 168 80％ 1000400 ＝ （萬元） 乙公司的貢獻份額＝ 168 80％ 1000350 ＝ （萬元） 丙公司的貢獻份額＝ 168 80％ 1000250 ＝ （萬元） （ 3）子公司的稅后目標利潤： 甲公司稅后目標利潤＝ 247。 ： 流動資產(chǎn)年初余額 =3750 +4500=7500（萬元） 流動資產(chǎn)年末余額 =5000 =7500（萬元） 流動資產(chǎn)平均余額 =7500（萬元） 產(chǎn)品銷售收入凈額 =4 7500=30000（萬元） 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 =30000/[（ 9375+10625）247。 （ 2）優(yōu)缺點如下： 優(yōu)點：可以避免企業(yè)集團現(xiàn)金大量流出，從而使并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財務風險。 （ 3）用股票對價方式進行收購可以避免大量現(xiàn)金流出，是一種高效的方式。由于總部并不直接面對市場，其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞，而真正面對市場并具應變能力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán)，因此也有可造成集團市場應變力、靈活性差等而貽誤市場機會。 4. 該企業(yè)采用的是哪種類型的融資戰(zhàn)略，特點是什么？ 5. 思考形成迪斯尼公司上述長期融資行為特點的原因。重點決策是指 對那些與集團戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項，由集團總部直接 11 決策。另外，當母公司、子公司或其他重要成員企業(yè)面臨財務危機時，管理總部或財務公司必須發(fā)揮內(nèi)部資金融通調(diào)劑的功能，以保證集團整體財務的安全性，必要時，財務公司還應當利用對外融資的功能，彌補集團內(nèi)部現(xiàn)金的短缺。一般認為，企業(yè)集團及其下屬成員企業(yè)通過外部資本市場的融資，稱為直接融資；而通過銀行等金融機構(gòu)進行的融資則稱為間接融資。授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)“決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)“三分離的風險控制原則，明確不同管理主體全責。 要點提示 : 1．預算管理組織是指 負責企業(yè)集團預算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制與信息反饋、業(yè)績考核的組織機構(gòu)。本案例中，集團公司要求各子公司將在 2021 年控制成本支出，變動成本率從 2021 年的 60%要求降低至 55%，固定成本降低 億元。其缺點也十分明顯 :① 風險較大。 ② 組織與管理成本很高。如房地產(chǎn)企業(yè)集團在進行房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的同時，還從事 酒店服務業(yè)。這種全產(chǎn)業(yè)鏈模式以消費者為導向，控制從田間到餐桌需要經(jīng)過的種植采購、貿(mào)易物流、食品原料和飼料原料、養(yǎng)殖屠宰、食品加工、分銷物流、品牌推廣、食品銷售等環(huán)節(jié)，通過對各個環(huán)節(jié)的有效協(xié)同和控制，打造“安全、放心、健康 ”食品產(chǎn)業(yè)鏈。實現(xiàn)事業(yè)部意味著集團總部下放經(jīng)營管理權(quán)。事業(yè)部作為集團總部與子公司間的“中間管理層”，并不是一個獨立的法人，但卻擁有相對獨立完整的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)，作為受控的利潤中心，要對其所轄各獨立法人單位就產(chǎn)品設計、采購、生產(chǎn)制造、營銷、財務與資金管理等，行使統(tǒng)一或集中管理。它們之間是相互聯(lián)系，相互依托，從事對整個集團財務管理和對事業(yè)部會計核算工作的規(guī)范工作。 9《華潤集團及其“ 6S”管理體系》案例要點提示： 1．華潤集團的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？ 企業(yè)集團戰(zhàn)略是指在分析集團內(nèi)外環(huán)境因素基礎(chǔ)上，設定企業(yè)集團發(fā)展目標并規(guī)劃其實現(xiàn)路徑的總稱。 2．什么是利潤中心？華潤集團為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位（ SBU）？ 利潤中心是指既對成本承擔責任，又對收入和利潤承擔責任的企業(yè)所屬單位。將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位，是華潤集團強化經(jīng)營戰(zhàn)略的具體策略。盡管聯(lián)想收購 IBMPC 事業(yè)部產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟效益，可以大大節(jié)省成本，但是個人認為這次并購不屬于低成本擴張。具體包括利潤中心編碼體系、報表管理體系、預算體系、評價體系、審計體系、經(jīng)理人考核體系六個部分。 戰(zhàn)略經(jīng)營單位代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合，每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位應當有自己獨特的使命和競爭對手，這使得每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位有自己獨立于企業(yè)的其他事業(yè)單位的戰(zhàn)略。華潤集團的公 司戰(zhàn)略是“集團多元化、利潤中心專業(yè)化”。在機構(gòu)設置上，我們認為，必須摒棄“重核算、輕管理”的思想，要求各事業(yè)部分別設置財務管理組和會計核算組。 第二層：事業(yè)部直屬財務部 —— 通用公司二級財務管理機構(gòu)。事業(yè)部可以根據(jù)產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、經(jīng)營區(qū)域等多層標準來劃分。 8《美國通用汽車公司各級財務管理機構(gòu)的基本職能定位》案例要點提示： ，分析通用汽車的組織結(jié)構(gòu)、特點?！跋嚓P(guān)性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，“相關(guān)性”意味著資源共享性以及由此而產(chǎn)生協(xié)同效應與經(jīng)營管理優(yōu)勢。 從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度 ,任何企業(yè)集團的重大投資決策權(quán)都集中于集團總部。 ⑵ 多元化投 資戰(zhàn)略： 多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略 ,是指企業(yè)從事兩個或兩個以上產(chǎn)業(yè)或業(yè)務領(lǐng)域。 6. 《 ZHJR 新技術(shù)公司投資管理分析》案例要點提示 根據(jù)案例情況，請回答： ？優(yōu) 12 缺點是什么？ ？如何處理？ ZHJR 集團財務狀況不良，陷入破產(chǎn)危機的原因。 2．投資中心：華新公司、華安公司、華宇公司、華清公司 利潤中心：其他全資和控股子公司。在一般情況下，負債成本要低于權(quán)益成本，因此要協(xié)調(diào)風險與收 益、當期與未來的關(guān)系。 （ 2）集團融資決策權(quán)限的界定取決于集團財務管理體制。 5. 特點一、二，反映出迪斯尼公司的融資行為與其投資需求是相關(guān)的，變動具有一致性，其融資行為 是為投資行為服務的；特點三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股權(quán)融資來替換債務融資，不希望有較高的債務比率。授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)“決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)”三分離的風險控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責。） 要點提示： 1. 融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃及相關(guān)制度安排。 好處：資金集中管理是集團內(nèi)部資本市場有效運行的根本。 (2)結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營特點，論述 A集團公司采取資金集中管理的原因和好處。此外，股票支付處理程序復雜，可能會延誤并購時機，增大并購成本。 30000 100%=6% 凈資產(chǎn)利潤率 =6% 3 =27% 2021 年產(chǎn)品銷售收入 12021 萬元，發(fā)生的銷售退回 40 萬元，銷售折讓 50 萬元，現(xiàn)金折扣 10 萬元．產(chǎn)品銷售成本 7600 萬元．年初、年末應收賬款余額分別為180 萬元和 220 萬元；年初、年末存貨余額分別為 480 萬元和 520萬元； 年初、年末流動資產(chǎn)余額分別為 900萬元和 940 萬元。 75％＝ （萬元） 丙公司稅后目標利潤＝ 247。 資產(chǎn)負債表（簡表） 2021 年 12 月 31 日單位：億元 資產(chǎn)項目 金額 負債與所有者權(quán)益項目 金額 現(xiàn)金 應收賬款 存貨 固定資產(chǎn) 5 25 30 40 短期債務 長期債務 實收資本 留存收益 40 10 40 10 資產(chǎn)合計 100 負債與所有者權(quán)益合計 100 甲公司 2021年的銷售收入為 12億元，銷售凈利率為 12%，現(xiàn)金股利支付率為 50%，公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。 ： （ 1）乙目標公司當年股權(quán)價值 =480 11=5280（萬元） （ 2）乙目標公司近三年股權(quán)價值 =440 11=4840（萬元） （ 3）甲公司資產(chǎn)報酬率 =3700/20210=% （ 4）乙目標公司預計凈利潤 =5200 %=962（萬元） （ 5）乙目標公司股權(quán)價值 =962 15=14430（萬元） 5．某集團公司意欲收購在業(yè)務及市場方面與其具有一定協(xié)同性的甲企業(yè) 60%的股權(quán)，相關(guān)財務資料如下： 甲企業(yè)擁有 6000 萬股普通股， 2021 年、 2021 年、 2021年稅前利潤分別為 2200萬元、 2300 萬元 、 2400 萬元，所得稅率 25%；該集團公司決定選用市盈率法，以甲企業(yè)自身的市盈率 20 為參數(shù)，按甲企業(yè)三年平均盈利水平對其作出價值評估。 甲公司現(xiàn)準備向乙公司提出收購意向（并購后甲公司依然保持法人地位），乙公