【正文】 非定量問卷調(diào)查法； ③ 主題專家會(huì)議法； ④ 文獻(xiàn)分析法； ⑤ 工作日志法； ⑥ 觀察法； ，又分為 ① 工作元素分析法； ② 職位分析問卷法； ③管理職位分析問卷法； ④ 工作診斷調(diào)查法； ⑤ 能力需求量表法； ⑥ 基礎(chǔ)特質(zhì)分析系統(tǒng)； ⑦ 工作成分清單法； ⑧ 職位分析清單法； ； 。 ④ 職位分析的信息來源。 ④ 實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對等：通過職位分析，可以根據(jù)職位的職 責(zé)來確定或者調(diào)整組織的授權(quán)與權(quán)力分配體系，從而在職位層面上實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)一致。 職位分析的系統(tǒng)模型（ p155） 職位描述 是對職位本身的內(nèi)涵和外延加以規(guī)范的描述性文件。 (18)、溝通是績效管理的生命線，沒有溝通就沒有績效管理。 (13)、人才競爭本質(zhì)上是機(jī)制與制度的競爭，是人力資源管理體系的競爭。合適即人才，有為才有位，不求人才最好，但求人才最合適。 ⑵ 原因（ p562563）：成本的壓力（人力資源外包 第一原因）；對專家服務(wù)的需求；人力資源信息技術(shù)的影響；人力資源職能部門再造 ⑶ 方式（ p566）：全面人力資源職能外包；部分人力資源職能外包；人力資源職能人員外包；分時(shí)外包 ⑷ 工作流程（ p566571） 1常用人力資源管理理念和方法（前言 p23） 作者在教學(xué)和咨詢實(shí)踐中倡導(dǎo)的人力資源理念與方法，主要有 20條： (1)、企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是經(jīng)營客戶、經(jīng)營人才，最終是經(jīng)營人，人才經(jīng)營有三要素：知識(shí)經(jīng)營、心理經(jīng)營、能力經(jīng)營。杰克遜、蘭德爾 S (2)、人力資源管理不僅僅是人力資源部門 的事情，還是全體管理者的責(zé)任，人力資源管理的第一責(zé)任人是 CEO，是各級(jí)管理者。 (8)、人才要發(fā)揮優(yōu)勢，短板不是自補(bǔ)，而是互補(bǔ)。人力資源系統(tǒng)包括：四大支柱、四大機(jī)制、十大職能，核心是考核與薪酬。企業(yè)內(nèi)部的人際矛盾，百分之七十來自誤解，而誤解的產(chǎn)生來自溝通不暢。其主要內(nèi)容包括工作的目的、職責(zé)、任務(wù)、權(quán)限、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、職位關(guān)系、工作的環(huán)境條件、工作的負(fù)荷等。 ⑤ 強(qiáng)化職業(yè)化管理：通過職位分析，在明確職位的職責(zé)、權(quán)限、任職資格等的基礎(chǔ)上，形成該職位的工作的基本規(guī)范，從而為員工職業(yè)生涯的發(fā)展提供牽引與約束機(jī)制。主要來源有四個(gè)方面：一是企業(yè)所在的行業(yè)與產(chǎn)業(yè)的職位標(biāo)桿或職位標(biāo)準(zhǔn)；二是企業(yè)內(nèi)在的組織層面的信息與期望；三是來源組織內(nèi)部與職位相關(guān)的各類人員；四是來源于外部的組織或客戶。 （ 5）、如 何編寫職位說明書（ p167174）。任職資格主要包括顯性任職資格和隱性任職資格兩大類。 ⑶ 因素比較法（ p181） 是指根據(jù)職位的通用的工作特征，定義職位的評價(jià)要素等級(jí)，并以此評價(jià)關(guān)鍵職位，由于 關(guān)鍵職位應(yīng)得報(bào)酬是可知的，那么在評價(jià)其他職位時(shí)，只要與關(guān)鍵職位的各個(gè)要素進(jìn)行比較，就可以得出各評價(jià)要素應(yīng)得的貨幣價(jià)值。其主要思考如下： ① 設(shè)計(jì)職位評價(jià)系統(tǒng)，首先的步驟是確定職位評價(jià)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，即我們必須認(rèn)識(shí)我們應(yīng)從什么角度來看待每個(gè)具體的職位。其前提是在不同等級(jí)的職位對技能和責(zé)任要求不同，在這一顯著特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，將職位劃分出一套等級(jí)系統(tǒng)。 要素計(jì)點(diǎn)法的實(shí)施過程包括 ① 確定評價(jià)范圍； ② 進(jìn)行職位分析； ③ 選取報(bào)酬要素（評價(jià)指標(biāo)）； ④ 建立指標(biāo)等級(jí)定義； ⑤ 賦予指標(biāo)權(quán)重； ⑥ 標(biāo)桿職位測試； ⑦ 方案修正； ⑧ 方案推廣。 行為事件訪談法（ BEI）的基本步驟： BEI訪談準(zhǔn)備；訪談內(nèi)容介紹說明；梳理工作職責(zé)；進(jìn)行行為事件訪談；提煉與描述工作所需的勝任力特征；訪談結(jié)束與資料整理。 （ 4）勝任力模型建立的基本流程（ p229233） ； 勝任力模型的建立一般分為四個(gè)階段： ① 準(zhǔn)備階段。 ，含義通常包含兩個(gè)方面：一個(gè)是基于勝任力詞典提出的勝任力分類及相關(guān)定義與分級(jí)，提煉 BEI 訪談中的勝任力信息，對其進(jìn)行編碼與歸類整理的過程；另一個(gè)是通用勝任力詞典之外，對 BEI 過程中 新出現(xiàn)的，企業(yè)個(gè)性化的勝任力的分析、提煉與概念化過程。另一方面勝任力模型的引入實(shí)際上也對企業(yè)各級(jí)管理者的管理風(fēng)格提出了新的要求。 。 系統(tǒng)模型與操作流程 （ 1）系統(tǒng)模型： “以組織戰(zhàn)略為中心，著眼外部、內(nèi)部兩個(gè)勞動(dòng)力市場，以人崗動(dòng)態(tài)匹配為客觀依據(jù)，滿足規(guī)劃、績效、職業(yè)生涯發(fā)展等方面衍生的人力資源需求 ”。效度的受關(guān)注程度。 ③ 管理評價(jià)中心（ MAC）。法定退休年齡規(guī)定（掌握）。 （有效激勵(lì)性） （六）工資總額 的增長低于公司經(jīng)營效益的增長，平均工資的增長低于公司勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長。 （ 2）績效考核：也稱績效考評、績效評價(jià)，是對績效結(jié)果進(jìn)行測量和評價(jià)的過程。自 上而下的分解使三個(gè)層次的目標(biāo)成為一個(gè)完整的體系，直指戰(zhàn)略。 （ 2）體現(xiàn)于 KPI指標(biāo)的動(dòng)態(tài)調(diào)整中 KPI指標(biāo)庫是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的指標(biāo)集合，在公司戰(zhàn)略目標(biāo)、組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、部門職責(zé)等變化的情況下，應(yīng)對指標(biāo)進(jìn)行增加、刪減、修正和完善。 （ 3）部門級(jí) KPI細(xì)分：將 KPI指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分為更細(xì)的 KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。 六、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng) 培訓(xùn)與開發(fā)的含義：培訓(xùn)（ Training）是企業(yè)向員工提供工作所必需的知識(shí)和技能的過程；開發(fā)（ Development）是依據(jù)員工需求與組織發(fā)展要 求，對員工的潛能開發(fā)與職業(yè)發(fā)展進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)規(guī)劃的過程。 虛擬現(xiàn)實(shí)培訓(xùn)：通過虛擬現(xiàn)實(shí)培訓(xùn)，受訓(xùn)者能夠看到他們在工作中可能遇到的各種情境的3D世界。兩者 的最終 目的都是在于通過提升員工的能力實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長。通常來說，培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)課程與教材設(shè)計(jì)以及培訓(xùn)師資是培訓(xùn)開發(fā)工作管理的重點(diǎn)。 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對培訓(xùn)與開發(fā)需求分析的主要作用是在于他明確指出了企業(yè)希望 員工擁有什么樣的專長和技能，從而為企業(yè)確定培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略指出了方向；通過環(huán)境分析可以了解到培訓(xùn)可利用的資源情況及管理者對培訓(xùn)活動(dòng)的支持情況；人員分析有助于了解誰需要培訓(xùn)、弄清楚績效不令人滿意的原因，并讓雇員做好接受培訓(xùn)的準(zhǔn)備；工作與任務(wù)分析包括確定重要的任務(wù)以及需要在培訓(xùn)中加以強(qiáng)調(diào)的知識(shí)、技能和行為方式以幫助雇員完成任務(wù)。 （ 2）培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)與其他人力資源子系統(tǒng)的關(guān)系 培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)是企業(yè)人力資源管理體系的子系統(tǒng)，作為該系統(tǒng)的重要組成部分，它與其他人力資源管理模塊之間存在密切的聯(lián)系。 交叉培訓(xùn)：指讓團(tuán)隊(duì)成員熟悉并實(shí)踐多種工作，以便在有人離開團(tuán)隊(duì)時(shí)其他成員可以介入甚至代替他的工作。 培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)與其他人力資源子系統(tǒng)的關(guān)系 彭老師的培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)模型（ P505） 兩大核心：基于戰(zhàn)略的職業(yè)生涯規(guī)劃 三個(gè)層面 制度層：涉及企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)活動(dòng)中的各項(xiàng)制度，如課程開發(fā)與管理制度等 資源層：構(gòu)成企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)各種關(guān)鍵要素，如課程、教材、師資等 運(yùn)營層：企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)的實(shí)際工作內(nèi)容和操作流程等 四大環(huán)節(jié) 培訓(xùn)需求分析 培 訓(xùn)計(jì)劃制定 培訓(xùn)活動(dòng)組織實(shí)施 培訓(xùn)效果評估 培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)構(gòu)建流程（ P513） 新的培訓(xùn)需求分析模型（ P514） 培訓(xùn)效果評估（ P522） （ 1）培訓(xùn)效度：指培訓(xùn)項(xiàng)目的效度，起始于對培訓(xùn)需求的評估，建立標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)行評估，最后提出培訓(xùn)改善意見。 1平衡計(jì)分卡從 1992年誕生之初至今，本身一直在持續(xù)創(chuàng)新和發(fā)展。 1績效考核六種體系： （ 1）基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI）（ P360） （ 2）基于平衡計(jì)分卡（ BSC）（ P364） （ 3）基于標(biāo)桿（ Benchmarking）（ P368） （ 4）基于經(jīng)濟(jì)增加值（ EVA） （ P369） （ 5）基于流程的六西格瑪體系（ P371） （ 6） 360度績效管理體系（ P372） 1績效管理體系的構(gòu)建方法：基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI）（ P360） 1建立基于 KPI的績效管理體系的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn) （ 1）要研究組織戰(zhàn)略績效的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素，用簡潔、明確、可操作的績效指標(biāo)驅(qū)動(dòng)員工承擔(dān)績效責(zé)任。 監(jiān)控重點(diǎn)放在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上，避免因考核體系 “大而全 ”引起可控性和可操作性差的問題。是一種觀念和思想，代表對企業(yè)績效相關(guān)問題的系統(tǒng)思考。 1以能力為基礎(chǔ)的工資體系設(shè)計(jì) （ 1）缺點(diǎn)： ① 適合于以知識(shí)為主要競爭力的企業(yè)，對于大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)并不十分實(shí)用；② 更多的適用于研發(fā)類和技術(shù)類人員，對于管理類人員和一般操作人員，采用以職位為基礎(chǔ)的工資體系更為適宜 （ 2）以能力為基礎(chǔ)的工資體系，可以進(jìn)一步分為知識(shí)工資、技能工資和能力工資： （ 3）能力工資體系的設(shè)計(jì)：通用能力模型；分層分類模型 通用性：在不同類別人員之間進(jìn)行比較；個(gè)性化：具體的 工作情景對員工的能力要求 （ 4）績效調(diào)薪需要考慮的因素：員工績效水平的高低；員工在其工資范圍中所處的位置 1使用獎(jiǎng)金體系的優(yōu)點(diǎn)： （ 1）獎(jiǎng)金的剛性低于績效調(diào)薪：通過績效調(diào)薪實(shí)現(xiàn)薪酬的上升比較容易，降薪卻相對較難。