【正文】 1期望理論？弗魯姆的期望理論認(rèn)為：只有當(dāng)人們預(yù)期達(dá)到某一行為能給個(gè)人帶來(lái)有吸引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取這一特定行為。要建立健全組織的獎(jiǎng)懲制度，使獎(jiǎng)懲工作盡可能地規(guī)范化、制度化，是實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)懲公正而及時(shí)的可靠保證。控制工作的主要內(nèi)容包括確立標(biāo)準(zhǔn)、衡量績(jī)效與糾正偏差。法律方法：是指國(guó)家根據(jù)廣大人民群眾的根本利益，通過(guò)各種法律、法令、條例和司法、仲裁工作，調(diào)整社會(huì)經(jīng)濟(jì)的總體活動(dòng)和各企業(yè)、單位在微觀活動(dòng)中所發(fā)生的各種關(guān)系，以保證和促進(jìn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的管理方法。P214：麥格雷戈于1957年提出X理論和Y理論。三、論述題1．聯(lián)系實(shí)際，談?wù)劰芾碓谏鐣?huì)發(fā)展中的作用P1：管理的重要意義可以從三方面進(jìn)行闡明：首先，管理是促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的關(guān)鍵因素；其次，管理是提高一個(gè)組織和社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益的重要手段；再次，管理對(duì)促進(jìn)社會(huì)的發(fā)展、提高社會(huì)的生活質(zhì)量有著重要的意義。靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)；穩(wěn)定性較差。直線參謀型組織結(jié)構(gòu)。14．傳統(tǒng)控制方法P266：管理人員除了利用現(xiàn)場(chǎng)巡視、監(jiān)督或分析下屬依循組織路線傳送的工作報(bào)告等手段進(jìn)行控制外，還經(jīng)常借助預(yù)算控制、比率分析、審計(jì)控制、盈虧控制以及網(wǎng)絡(luò)控制等方法。保健因素是滿足人的外部條件的要求；激勵(lì)因素是滿足人們對(duì)工作本身的要求。9．雙因素理論P(yáng)233：雙因素理論是美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格于1959年提出來(lái)的。3．決策特點(diǎn)P69：目標(biāo)性；可行性；選擇性；滿意性；過(guò)程性；動(dòng)態(tài)性。管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。22．控制P266：是主管人員對(duì)下屬的工作成效進(jìn)行測(cè)量、衡量和評(píng)價(jià)，并采取相應(yīng)糾正措施的過(guò)程。14．企業(yè)文化的要素P192：如果從最能體現(xiàn)組織文化特征的內(nèi)涵來(lái)看，組織文化的基本要素包括：組織精神；組織價(jià)值觀；組織形象。6．效益P4：效益是有效產(chǎn)出與其投入之間的一種比例關(guān)系，可從社會(huì)和經(jīng)濟(jì)這兩個(gè)不同的角度去考察分為社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。系統(tǒng)的特性：整體性目的性開(kāi)放性交換性相互依存性控制性 系統(tǒng)的觀點(diǎn)：整體觀點(diǎn)“開(kāi)放性”與“封閉性”封閉則消亡的觀點(diǎn)模糊分界的觀點(diǎn)保持“體內(nèi)動(dòng)態(tài)平衡”的觀點(diǎn)信息反饋觀點(diǎn)分級(jí)觀點(diǎn)不斷分化和完善的觀點(diǎn)等效觀點(diǎn)學(xué)習(xí)和研究管理學(xué)的一般方法：唯物辯證法、系統(tǒng)方法、理論聯(lián)系實(shí)際的方法。從歷史的角度研究管理實(shí)踐，管理思想及管理理論的形成及演變過(guò)程。第二節(jié)：管理的性質(zhì)管理的兩重性：管理的兩重性反映出管理的必要性和目的性。管理的五個(gè)基本職能：計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制。管理的任務(wù)：也是管理者的任務(wù)，是設(shè)計(jì)和維持一種環(huán)境，使在這一環(huán)境中工作的人們能夠用盡可能少得支出，實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。第三節(jié)：管理學(xué)研究的內(nèi)容管理學(xué)：管理學(xué)是一門系統(tǒng)地研究管理過(guò)程的普遍規(guī)律、基本原理和一般方法的科學(xué)。管理是促進(jìn)社會(huì)文明發(fā)展的三大支柱之一，與科學(xué)和技術(shù)三足鼎立。3．指揮P207：是主客人員指明下實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和途徑。11．溝通P250：是指可理解的信息或思想在兩個(gè)或兩個(gè)以上人群中的傳遞或交換的過(guò)程。19．非正式組織P171：由于情感、觀念或價(jià)值取向相近或者一致，形成的群體漸漸趨向固定的非正式群體。26．組織文化P190：是指組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范化和思維模式的總和。關(guān)于在管理學(xué)中地位的說(shuō)明：行為科學(xué)是一個(gè)獨(dú)立的研究領(lǐng)域，既不同于管理學(xué)，但同管理學(xué)的研究?jī)?nèi)容和方面卻又互相滲透。6．控制工作的步驟及重要性P272：控制的過(guò)程都包括三個(gè)基本環(huán)節(jié)的工作：一、確立標(biāo)準(zhǔn)（確定控制對(duì)象；選擇控制重點(diǎn)；制定控制的方法；）；二、衡量工作成效（通過(guò)衡量成績(jī)，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性；確定適宜的衡量頻度；建立信息反饋系統(tǒng)；）；三、糾正偏差（找出偏差產(chǎn)生的主要原因；確定糾偏措施的實(shí)施對(duì)象；選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施；）控制工作的重要性可以從兩個(gè)方面來(lái)理解：一方面，任何組織、任何活動(dòng)都需要進(jìn)行控制；另一方面，控制工作在管理的五個(gè)職能中所處的地位及其相互關(guān)系，控制工作通過(guò)糾正偏差的行動(dòng)與其它四個(gè)職能緊密地結(jié)合在一起，使管理過(guò)程形成了一個(gè)相對(duì)封閉的系統(tǒng)。所謂激勵(lì)因素，就是那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵(lì)，調(diào)動(dòng)積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率。12．科學(xué)的決策程序P71：研究現(xiàn)狀判斷改變的必要；明確組織的目標(biāo)；擬定方案；方案的比較與選擇。直線參謀型組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部適合大型的或跨國(guó)的企業(yè)公司。溝通的作用：使組織中的人們認(rèn)清形勢(shì)；使決策更加合理和有效；穩(wěn)定職工思想，統(tǒng)一組織行動(dòng)。內(nèi)容：履行職能的藝術(shù)，主要包括溝通聯(lián)絡(luò)、激勵(lì)和指導(dǎo)的藝術(shù)；決策藝術(shù)、授權(quán)藝術(shù)、用人藝術(shù)等；提高領(lǐng)導(dǎo)工作有效性的藝術(shù)。Y理論：這個(gè)理論認(rèn)為人性是善是勤奮的，所以管理者要為員工提供良好的工作環(huán)境。1領(lǐng)導(dǎo)：就是指指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過(guò)程。2)職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理。局限性：1）外聘干部不熟悉組織的內(nèi)部情況，同時(shí)也缺乏一定的人事基礎(chǔ)，因此需要一定時(shí)期的適應(yīng)才能進(jìn)行有效的工作；2）組織對(duì)應(yīng)聘者的情況不能深入了解；3）外聘干部的最大局限性莫過(guò)于對(duì)內(nèi)部員工的打擊。組織文化的結(jié)構(gòu)：潛層次、表層和顯現(xiàn)層。人生的價(jià)值和意義是多種多樣的，并不要強(qiáng)分出高低來(lái)。啟示：更多考慮人的社會(huì)性、情感性、心理性需要，充分重視人的成就欲與事業(yè)心在調(diào)動(dòng)工作積極性中的作用。4）發(fā)展功能：組織在不斷發(fā)展的過(guò)程中形成的文化沉淀會(huì)隨實(shí)踐的發(fā)展而不斷更新和優(yōu)化，推動(dòng)組織文化從一個(gè)高度向另一個(gè)高度邁進(jìn)。Qpp／Ipp有效溝通的障礙及其克服？P452 障礙：在溝通的過(guò)程中，由于存在外界干擾以及其他種種因素，如下：（一）個(gè)人因素。包括地位差別、信息傳遞鏈、團(tuán)體規(guī)模和空間約束四個(gè)方面。主要觀點(diǎn)：企業(yè)的職工是“社會(huì)人”。自覺(jué)保護(hù)自然環(huán)境。只有在收集的信息所帶來(lái)的收益超過(guò)因此而付出的成本時(shí)，才應(yīng)該收集信息。隨著初始決策的實(shí)施，組織環(huán)境發(fā)生變化，這種情況下所進(jìn)行的決策就是追蹤決策。目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員會(huì)同起來(lái)制定共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任，并以此向責(zé)任來(lái)作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自的貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。十八、組織變革的類型：戰(zhàn)略性變革：指組織對(duì)其長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。二十四、期望理論：弗魯姆認(rèn)為，只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來(lái)有吸引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取這一特定行為。溝通也是企業(yè)與外部環(huán)境建立聯(lián)系的橋梁。最佳控制：特點(diǎn)是控制標(biāo)準(zhǔn)由某一目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值構(gòu)成。決策：是對(duì)組織活動(dòng)方向、內(nèi)容以及方式的選擇。這種組織對(duì)于個(gè)人有強(qiáng)制性。改善企業(yè)道德行為的途徑 P160，目標(biāo)（管理）的性質(zhì) P253層次性，網(wǎng)絡(luò)性，多樣性，可考核性，可實(shí)現(xiàn)性，富有挑戰(zhàn)性，伴隨信息反饋性職能、區(qū)域、產(chǎn)品、綜合矩陣部門化的優(yōu)勢(shì)及局限性 P305（重點(diǎn)）橫向的分工：根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將對(duì)組織活動(dòng)的管理勞動(dòng)分解成不同崗位和部門的任務(wù)縱向的分工：根據(jù)管理幅度的限制，確定管理系統(tǒng)的層次，并根據(jù)管理層次在管理系統(tǒng)中的位置，規(guī)定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限部門化： 部門化是將整個(gè)管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個(gè)相互依存的基本管理單位 ；它是在管理勞動(dòng)橫向分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。期望理論認(rèn)為：只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來(lái)有吸引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取這一特定行為。負(fù)強(qiáng)化：懲罰那些不Bocker5通過(guò)建立和宣傳正確的文化來(lái)影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻(xiàn)。后兩個(gè)變量由效價(jià)反映。管理幅度、管理層次與管理組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)，兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)：在組織規(guī)模已定的條件下、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。（大多數(shù)溝通的準(zhǔn)確性依賴于溝通者賦予字和詞的含義；當(dāng)人們進(jìn)行交談時(shí)，常常伴隨著一系列有含義的動(dòng)作，這些無(wú)言的信號(hào)強(qiáng)化了所表述的含義 ；不同的溝通媒介溝通效率不同 ；信息過(guò)量使管理者難于向同事提供有效的、必要的信息，溝通也隨之變得困難重重）如何克服溝通中的障礙：1明了溝通的重要性，正確對(duì)待溝通；2要學(xué)會(huì)“聽(tīng)”；3創(chuàng)造一個(gè)相互信任，有利于溝通的小環(huán)境；4縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無(wú)阻和完整性；5職工代表大會(huì)；6工作組；7加強(qiáng)平行溝通，促進(jìn)橫向交流；8利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行溝通。S－領(lǐng)導(dǎo)方式：=L－領(lǐng)導(dǎo)者特征： F－追隨者特征： E－環(huán)境：期望理論認(rèn)為：只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來(lái)有吸引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取這一特定行為。公平理論：主要討論報(bào)酬的公平性對(duì)人們工作積極性的影響。優(yōu)勢(shì)： ，有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性，Bocker3煉