【正文】 公司采用集權(quán)體制，對(duì)其戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。這種營(yíng)銷體制勢(shì)必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)造成麻煩。集團(tuán)總部管理定位集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營(yíng)單位，要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)”。五、從以下兩個(gè)方面寫兩篇不低于800字的分析短文1．產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán) 答：產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)（參考）第一、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)突顯了內(nèi)部資本市場(chǎng)中的信息優(yōu)勢(shì)、資源配置優(yōu)勢(shì)。從行業(yè)構(gòu)成，公司的銷售收入主要來(lái)源于百貨零售業(yè)，%，%；從銷售收入的地域分析，%，%，%，%。（）9．根據(jù)國(guó)資委相關(guān)規(guī)則，%。A．市場(chǎng)份額 B．老客戶保持率 C．新客戶獲得率 D．客戶滿意度 E．從客戶處所獲得的利潤(rùn)率三、判斷題（每小題1分，共10分）1．財(cái)務(wù)報(bào)表分析并不是單純的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，它應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字游戲”。17 A．報(bào)表主體 B．資產(chǎn)負(fù)債表 C．現(xiàn)金流量表 D．利潤(rùn)表 E．管理費(fèi)用表 3．反映資產(chǎn)使用效率的財(cái)務(wù)指標(biāo)有（）。A．資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu) B．資產(chǎn)負(fù)債比率 C．資產(chǎn)結(jié)構(gòu) D．負(fù)債結(jié)構(gòu) 4．資產(chǎn)負(fù)債率，也稱負(fù)債比率，它是企業(yè)（）與資產(chǎn)總額的比率A．負(fù)債總額 B．流動(dòng)負(fù)債總額 C．非流動(dòng)負(fù)債總額 D．流動(dòng)資產(chǎn)總額 5．基于戰(zhàn)略管理過程的集團(tuán)管理報(bào)告體系，應(yīng)在報(bào)告內(nèi)容體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)、（）、差異分析、未來(lái)管理舉措等四項(xiàng)內(nèi)容。經(jīng)營(yíng)銷部門預(yù)測(cè)，公司銷售凈利率和利潤(rùn)分配政策不變。通過對(duì)社會(huì)公眾股東發(fā)行新股，TCL集團(tuán)募集25億元資金，從而支持TCL集團(tuán)的國(guó)際化發(fā)展。（）8．基于戰(zhàn)略管理需要，集團(tuán)總部大多擁有集團(tuán)資本分配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。A．可控性原則 B．分級(jí)考核原則 C．例外原則 D．公平公正原則 E．總體優(yōu)化原則 10．全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)預(yù)算包括（）等內(nèi)容。A．統(tǒng)一規(guī)劃 B．分層監(jiān)督 C．集中控制 D．重點(diǎn)決策 E．授權(quán)管理 3．分拆上市對(duì)完善集團(tuán)治理、提升集團(tuán)融資能力等具有重要作用。A．母公司財(cái)務(wù)部 B．母公司股東大會(huì) C．母公司董事會(huì) D．母公司結(jié)算中心 6．（）不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進(jìn)型70：30。第五、利潤(rùn)中心審計(jì)體系（audit system）。第二、利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系（management account system）。（）四、理論要點(diǎn)題 1．簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過程 7五、計(jì)算及案例分析題 資料：華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱“華潤(rùn)集團(tuán)”）是一個(gè)多元化大型企業(yè)集團(tuán)，它直接隸屬于國(guó)資委。（））。A．有利于在集中的專業(yè)做精做細(xì) B．容易抓住較好的投資機(jī)會(huì) C．有利于在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域創(chuàng)新 D．有利于提高管理水平 E．投資風(fēng)險(xiǎn)較小 8．一般認(rèn)為，新設(shè)投資項(xiàng)目主要圈定在（）方面。A．股票對(duì)價(jià)方式 B．現(xiàn)金支付方式 C．杠桿收購(gòu)方式 D．賣方融資方式二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）1．相對(duì)單一組織內(nèi)部各部門間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有（）等特征。A．低成本戰(zhàn)略 B．協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略 C．人才興企戰(zhàn)略 D．科技領(lǐng)先戰(zhàn)略 4．（）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長(zhǎng)策略。（）6．企業(yè)集團(tuán)U型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。其主要特點(diǎn)有（）。A．總部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) B．事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) C．子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) D．孫公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）1 1．當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有（）。A．控制 B．共同控制 C．重大影響 D．無(wú)重大影響 3．當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過50%時(shí)，母公司對(duì)被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為（）。A．全資控制 B．絕對(duì)控股 C．相對(duì)控股 D．共同控股 4．金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的（）。A．投資 B．并購(gòu) C．重組 D．行政隸屬 E．業(yè)務(wù)協(xié)作 2．企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（）。A．組織原則分散化 B．密集的橫向交往和溝通 C．較大的靈活性 D．對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)能力 E．良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過程 9．企業(yè)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的重要成員，受國(guó)資委或集團(tuán)董事會(huì)的直接聘任，履行（）等職責(zé)。（）7．在企業(yè)集團(tuán)組織形式的選擇中，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。A．收縮型投資戰(zhàn)略 B．調(diào)整型投資戰(zhàn)略 C．?dāng)U張型投資戰(zhàn)略 D．穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略 5．低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化屬于（）融資戰(zhàn)略。A．全局性 B．統(tǒng)一性 C．動(dòng)態(tài)性 D．整體性 E．高層導(dǎo)向 2．企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次包括（）等級(jí)次。A．新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目 B．在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張 C．提高和保持市場(chǎng)份額的重要開支 D延長(zhǎng)公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出 E．提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出 9．財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。6 5．在企業(yè)集團(tuán)管控模式的財(cái)務(wù)控制型下，戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利全部由上級(jí)部門擔(dān)當(dāng)。作為我國(guó)最早開展對(duì)外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來(lái)該集團(tuán)在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實(shí)施了一系列改革舉措。在利潤(rùn)中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表，管理報(bào)告每月一次，并最終匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告，由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。管理報(bào)告的真實(shí)性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。對(duì)于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請(qǐng)分步計(jì)算母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率，并分析二者的權(quán)益情況。A．預(yù)算編制 B．預(yù)算執(zhí)行 C．預(yù)算控制 D．預(yù)算調(diào)整 7．預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過程控制，同時(shí)重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的（）。具體表現(xiàn)在（）。A．資本支出預(yù)算 B．現(xiàn)金預(yù)算 C．資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算 D．費(fèi)用預(yù)算 E．利潤(rùn)表預(yù)算三、判斷題（每小題1分，共10分）12 1．企業(yè)集團(tuán)融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。（）9．公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段。TCL集團(tuán)整體上市模式及其優(yōu)勢(shì)：TCL集團(tuán)整體上市模式的首次公開發(fā)行的股票視為兩部分：一部分向社會(huì)公眾投資者公開發(fā)行，另一部分是折換“TCL通訊”（000542）流通股股東所持股票。要求：計(jì)算2010年該公司的外部融資需要量。A．實(shí)際業(yè)績(jī) B．經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) C．集團(tuán)業(yè)績(jī) D．總體業(yè)績(jī) 6．一般認(rèn)為，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目標(biāo)有兩個(gè)，其一是管理控制，其二是（）。A．流動(dòng)比率 B．營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率 C．總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 D．應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 E．銷售利潤(rùn)率 4．會(huì)計(jì)上，現(xiàn)金流量表要反映出企業(yè)（）的現(xiàn)金流量。（）2．盈利水平反映公司管理能力，同時(shí)也反映了公司滿足利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等）利益訴求的程度。（）18 10．集團(tuán)整體的非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)決策、風(fēng)險(xiǎn)控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會(huì)貢獻(xiàn)等方面。我們預(yù)計(jì)公司隨著異地?cái)U(kuò)張步伐的加快以及新開營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)，將不斷為公司帶來(lái)新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。內(nèi)部資本市場(chǎng)相對(duì)于外部資本市場(chǎng)具有信息優(yōu)勢(shì)，因此可以帶來(lái)資本配置效率的提高。對(duì)此有這樣幾個(gè)基本觀點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營(yíng)權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實(shí)了總部對(duì)子公司的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場(chǎng)營(yíng)銷的效率，降低廣告和營(yíng)銷費(fèi)用是有效果的。對(duì)于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會(huì)來(lái)進(jìn)行。二、股票對(duì)價(jià)方式股票對(duì)價(jià)方式即企業(yè)集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而在并購(gòu)后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進(jìn)型70：30。解：（1）母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=2000(130%)12%=168萬(wàn)元（2）子公司的貢獻(xiàn)份額：甲公司的貢獻(xiàn)份額=16880%(400/1000)=乙公司的貢獻(xiàn)份額=16880%(350/1000)=丙公司的貢獻(xiàn)份額=16880%(250/1000)=（3）三個(gè)子公司的稅后目標(biāo)利潤(rùn)：甲公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=247。公司目前在全國(guó)15個(gè)城市開業(yè)運(yùn)營(yíng)20家大型百貨商場(chǎng)，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競(jìng)爭(zhēng)中取得了相對(duì)的優(yōu)勢(shì)地位。第三篇：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè)答案14企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè)參考答案作業(yè)一一、單項(xiàng)選擇題BCBABACBDB二、多項(xiàng)選擇題ABCBEBDBCEBCDCEABCEABCDEABCEBCD三、判斷題對(duì) 錯(cuò) 錯(cuò) 錯(cuò) 錯(cuò) 對(duì) 對(duì) 錯(cuò) 對(duì) 錯(cuò)四、理論要點(diǎn)題答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在：（1）資本控制資源能力的放大（2）收益相對(duì)較高（3）風(fēng)險(xiǎn)分散金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢(shì)也非常明顯，主要表現(xiàn)在：（1）稅負(fù)較重（2）高杠桿性（3）“金字塔”風(fēng)險(xiǎn)2．企業(yè)集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢(shì)有哪些？答：（1）資本及融資優(yōu)勢(shì)（2）產(chǎn)品設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，服務(wù)或營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢(shì)。對(duì)云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無(wú)論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充分披露。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國(guó)內(nèi)商場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來(lái)看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型?！靶略O(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤(rùn)中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位來(lái)彌補(bǔ)6s的不足。甲公司2009年12月31日???解：外部融資需要量=（100/12*）（50/12*）*12%*（150%）==某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬(wàn)元，資產(chǎn)負(fù)債率為30％。禾晨信用分析師羅比表示：“此次評(píng)級(jí)及展望反映了我們對(duì)北京王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平,財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)定，以及2009年新開業(yè)門面將為公司業(yè)績(jī)帶來(lái)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)等積極因素表示良好支持。但與此同時(shí)，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國(guó)家一系列消費(fèi)市場(chǎng)刺激力度等削弱因素。第二、內(nèi)部資本市場(chǎng)上公允的關(guān)聯(lián)交易。無(wú)疑兩種模式各有利弊。在法律上母公司與子公司都是獨(dú)立法人，都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從法律上來(lái)說，集團(tuán)對(duì)不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)先交易機(jī)制，并沒有經(jīng)營(yíng)辦公室，由經(jīng)營(yíng)辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。這和我國(guó)曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場(chǎng)形成強(qiáng)烈對(duì)比，在德隆的內(nèi)部資本市場(chǎng)上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179萬(wàn)元，內(nèi)部資本市場(chǎng)的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場(chǎng)無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場(chǎng)的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。（3）管理能力與管理優(yōu)勢(shì)3．企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？答：一、U型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（1）總部管理所有業(yè)務(wù)（2）簡(jiǎn)化控制機(jī)構(gòu)（3）明確的責(zé)任分工（4）職能部門垂直管理缺點(diǎn)：（1）總部管理層負(fù)擔(dān)重（2）容易忽視戰(zhàn)略問題（3）難以處理多元化業(yè)務(wù)（4）職能部門的協(xié)作比較困難二、M型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（1）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確（2）便于衡量各分部績(jī)效（3）利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略（4）總部強(qiáng)化集中服務(wù)缺點(diǎn)：（1）各分部間存在利益沖突（2）管理成本，協(xié)調(diào)成本高（3）分部規(guī)模可能太大而不利于控制三、H型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（1）總部管理費(fèi)用較低（2）可彌補(bǔ)虧損子公司損失（3）總部風(fēng)險(xiǎn)分散（4）總部可自由運(yùn)營(yíng)子公司（5）便于實(shí)施的分權(quán)管理缺點(diǎn)：（1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)（2）業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性（3）難以集中控制4．分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點(diǎn)答：一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)（3）有利于發(fā)揮總公司管理缺點(diǎn)：（1）決策風(fēng)險(xiǎn)（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性（3）降低應(yīng)變能力二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性（3）總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策缺點(diǎn)：（1）不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（3）管理弱化三、混合式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化缺點(diǎn)：很難把握“權(quán)力劃分”的度?！惫緞?chuàng)立于1955年，系國(guó)有控股企業(yè)，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國(guó)性連鎖零售企業(yè)。要求：（1）計(jì)算母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)；（2）計(jì)算子公司對(duì)母公司的收益貢獻(xiàn)份額；（3）假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個(gè)子公司自身的稅后目標(biāo)利潤(rùn)。假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬(wàn)元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報(bào)酬率，定義為息稅前利潤(rùn)與總資產(chǎn)的比率）為20%，負(fù)債的利率為8%，所得稅率為40％。答：一、現(xiàn)金支付方式用現(xiàn)金支付并購(gòu)價(jià)款，是一種最簡(jiǎn)潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。具體來(lái)說，集團(tuán)總部對(duì)參股子公司采用集權(quán)體制，對(duì)其戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。這種營(yíng)銷體制勢(shì)必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)造成麻煩。集團(tuán)總部管理定位集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營(yíng)單位，要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)”。五、從以下兩個(gè)方面寫兩篇不低于800字的分析短文1．產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)答：產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)（參考）第一、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)突顯了內(nèi)部資本市場(chǎng)中的信息優(yōu)勢(shì)、資源配置優(yōu)勢(shì)。從行業(yè)構(gòu)成，公司的銷售收入主要來(lái)源于百貨零售業(yè)，%，%；從銷售收入的地域分析，%，%，%，%。80%= 丙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=247。解： 列表計(jì)