【正文】 隊的生存和發(fā)展。如果說紀律是維護團隊完整的硬性手段的話，那么溝通則是維護團隊完整的軟性措施，它是團隊的無形紐帶和潤滑劑。勁往一處使，使得團隊的努力形成合力。一牧羊人看到此種情景停下來，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑的快很多。我們每個營業(yè)處的負責人，應該是負責營業(yè)處的各項目標的實現(xiàn)，并帶領團隊共同進步。第一篇：淺談如何加強團隊建設淺談如何加強團隊建設隨著知識經濟時代的到來，各種知識、技術不斷推陳出新，競爭日趨緊張激烈，社會需求越來越多樣化，使人們在工作學習中所面臨的情況和環(huán)境極其復雜。他既是管理者，又是執(zhí)行者；既是工作計劃的制訂者，又是實施計劃的領頭人，作為團隊的“頭”，其個人素質起著至關重要的作用。”獵狗回答說：“你們不知道我們兩個跑是完全不同的！我僅僅為了一餐飲而跑，而他卻為了性命而跑呀。三、抓規(guī)范，抓執(zhí)行，營造積極進取團結向上的工作氛圍我們的員工有著各自不同的經歷和背景，如何規(guī)范他們的工作行為，使之步調一致是我們公司的又一項重要工作。溝通可以使團隊中上情下達、下情上達，促進彼此間的了解；可以消除員工內心的緊張和隔閡，使大家精神舒暢，從而形成良好的工作氛圍。在績效考核過程中，要堅持公平公正的原則；做到把年度考核和日?？己私Y合起來；根據(jù)考核結果，對員工進行獎勵和處罰。為了提高本專業(yè)的教學質量和人才培養(yǎng)質量，我們以電氣工程系為主體成員，以專業(yè)建設為平臺，啟動了“電氣工程教學團隊”的建設，在建設過程中發(fā)現(xiàn)存在如下問題：（一）電氣工程教學團隊年輕教師多、絕大部分本科畢業(yè)后就從事教學工作。團隊成員既要有擅長做科研的教師，也要有擅長教學的教師；既要有教學、科研經驗豐富的老教師，也要有年富力強、發(fā)展?jié)摿Υ蟮那嗄杲處?；既要有科研整體實力強的學術帶頭人、教學整體實力強的教學“領軍人物”，還要有教學、科研骨干成員，篩選團隊成員既要看是否具有教學、科研才能，更要看思想品德好壞和是否具有團隊合作精神；既要看目前的教學、科研能力，又有看今后的發(fā)展?jié)摿桶l(fā)展后勁，這樣才能取長補短，相互提高。針對團隊年輕教師多、上課經驗少的特點，為青年教師配備一名有經驗的指導教師及安排青年教師聽課等活動，通過有經驗的老教師傳、幫、帶，豐富了青年教師的專業(yè)知識，理清了青年教師的教學思路，在師德方面及教學各環(huán)節(jié)為青年教師成長打下堅實的基礎，使他們的教育教學方法和手段有很大的提高。（四）團隊共同整合專業(yè)實踐教學平臺，提高學生實踐能力共同建設電氣工程綜合實驗室，以任課老師牽頭做實驗室建設規(guī)劃，實驗老師具體實施建設。按照以人為本的思想，不能要求每位老師同時把教學與科研搞得一樣好，而要提倡互相合作、取長補短、相互促進、共同發(fā)展。五、教學團隊建設多方面提升了電氣工程專業(yè)的教學質量電氣工程教學團隊能夠提供一種民主、平等、溝通、協(xié)作、共同進步的和諧發(fā)展環(huán)境，這種環(huán)境能提供心理支持和技術支持，使教師覺得可以表達他們積極或消極的情感，即使是在教學中遇到了挫折，也能坦陳失敗與弱點，通過尋求團隊其他成員的支持與協(xié)助，進而獲得能力與經驗上的提升。而且畢業(yè)生的工作單位大部分都是各地區(qū)、縣的電力公司和供電局，學生分配后工作穩(wěn)定、收入和工作待遇都很好，學生對工作單位也較滿意，工作積極性高，在工作中能盡職盡責。在理的方面，我們以人性化的教育來平衡，以學習培訓來提升。系統(tǒng)化部門工作是否有效率取決于部門在運作中是否能分工合作，相互協(xié)調，人盡其才，物盡其用，能做到這點當然是最好的，可惜在實際工作中往往則會采取權宜之計而忽略其余了（這要看部門頭的協(xié)調力、凝聚力及分工協(xié)作力），其二，部門工作的效率取決于部門能根據(jù)在整體中的戰(zhàn)略位置制定符合本部門乃至全局的合理化的系統(tǒng)模式，避免部門各崗位因工作銜接產生的管理真空，管理一旦形成真空必將是，部門工作事事有人問但事事無人負責，產生在其位謀他事、避重就輕、敷衍了事、相互推諉的工作作風，這樣還有效率可言嗎？ 其實部門要能建立系統(tǒng)的程序化，我想這樣的問題自然會逐步解決，那么部門的系統(tǒng)化該如何建立呢？建立完善部門各崗位職責，制定相應的考核標準制約各崗位人員，崗位職責及考核標準的制定要簡單明了、相互制約、互為監(jiān)督，要使其流程化。這也恰恰說明要實用的就得是方便的，才能容易理解，容易被使用，容易執(zhí)行到位。對此，全英房屋抵押貸款協(xié)會的雇員也同樣熱心。”企業(yè)責任慈善組織Business Action on Health at Business intheCommunity的主任路易絲？阿斯頓也有類似的觀點?！懊谞査共┦垦a充道，雖然健身和運動都是很好的目標，但企業(yè)需要防止形成大男子主義的運動文化。有些人喜歡以實際數(shù)據(jù)衡量團隊運動的影響。這意味著一個有凝聚力的、高效的團隊成員必須學會自如地、迅速地、心平氣和地承認自己的錯誤、弱點、失敗、求助。我認識的一位CEO，由于沒能在團隊中建立信任，結果目睹著自己的企業(yè)衰落。這來自于兩種不同的擔憂：一方面，很多管理者采取各種措施避免團隊中的沖突，因為他們擔心喪失對團隊的控制，以及有些人的自尊會在沖突過程中受到傷害；另外一些人則是把沖突當作浪費時間。三、堅定不移地行動要成為一個具有凝聚力的團隊，領導必須學會在沒有完善的信息、沒有統(tǒng)一的意見時做出決策。這又會造成其它問題，如：不愿意對彼此負責。信任是連結同事間友誼的紐帶，真誠是同事間相處共事的基礎。所以，對自己要輕描淡寫，要學會謙虛謹慎，只有這樣，我們才會永遠受到別人的歡迎。這樣，不但對你改正錯誤有幫助，也避免了語言敵對場面的出現(xiàn)。團隊建設并非是難以理解的理念，但當所涉及的人是具有堅強意志、自身已經成功的領導時，它極其難以實現(xiàn)。團隊具有目標依賴性、角色依賴性和成果依賴性等特征，它需要團隊成員的緊密合作。有將近87%的公司中都運用功能團隊一一為了提高質量，與現(xiàn)行的組織結構平行的工作團體。目前，國際最新的研究成果（尤其是ZGP的研究）表明，對團隊績效的測評同樣可以遵循一個固定的流程，即首先要確定對團隊層面的績效測評維度和對個體層面的績效測評維度，然后是劃分團隊和個體績效所占的權重比例。團隊必須要考慮客戶對團隊的需求，客戶的需求是團隊績效測評維度的一個主要來源。因此，把團隊業(yè)績和組織績效緊密聯(lián)系起來就能保證團隊的成功將會有利于整個組織。二是那些有清晰工作流程的團隊能夠對它們在工作流程方面的有效性進行評估。每一組織的組織方法和運作手段都不盡相同。然而，盡管傳統(tǒng)組織長于工作支持，卻對精神支持不甚在行。經理們在意識到他們作為聯(lián)結點統(tǒng)一并服務于整個組織時，他們會工作得更為努力，保持這種組織觀念是困難的，特別是如果經理只對本單位的成果負責，并且根據(jù)本單位的表現(xiàn)好壞確定薪酬。權變的組織設計權變的組織設計是一個趨勢，它認為在不同情況中，為了高效率，必須采取。伯恩斯（Tom Burns）和喬治權威和影響直接來自能處理日常問題的人，決策制訂更加分散，由幾個級別和不同的職能部門共同分享。因為團隊提供了現(xiàn)代組織所需的靈活性，所以被越來越多地應用于有機組織當中。在工作流程的每個步驟中，每個人將資料運送給下一個人進行工作。優(yōu)化團隊的系統(tǒng)設計程序的另外一點是它經常要求人們作為一個團隊一起工作，然而，工作分配和部門的規(guī)劃布局會將員工分開，使得人們無法在一起工作是不現(xiàn)實的，團結協(xié)作也就成為空中樓閣，一句空話，雖然工作流程本身需要團結協(xié)作。只有綜合技術因素，人力因素和組織結構，才能在紡織廠內造就一個富有效率的體系，當只有其中一個因素發(fā)生改變時，就會產生不和諧，管理層需要與工人們保持緊密聯(lián)系，了解工人需求，避兔代價高昂的變革，造成負面影響。午餐時間在廠里錯開成四個時段，這意味著印刷機在多數(shù)員工進餐的時間內依然運行。這種布局建立在接近或親密能參加交往機會的思想上，由此而形成的群體組織對于滿足員工的歸屬的需求貢獻很大。這些促進了更審議不得協(xié)調、信任和相容。眾所周知的是這個地區(qū)的一些銷售代表如果已經完成了這個月的指標，就會將交貨期拖延至下個月。如果成員們對報酬評價較高，目標對員工來說并非高不可攀，而且這些報酬是根據(jù)小組表現(xiàn)來評定時，這時報酬的效果最顯著。新工廠大多聘用新員工，不多久，高度的團隊精神和勞動生產率就發(fā)展起來了。因為裁員是按資歷進行，而且新工廠的雇員大多是新人，另外三家工廠迫使新工廠裁員，結果是新工廠里的多數(shù)團隊接收了從三個到五個不等的來自其他三個廠子的員工，占團隊人數(shù)的25％－50％）．盡管這些轉過來的員工更有經驗，以前的工作記錄也良好，但是，團隊精神被干擾，并迅速瓦解。創(chuàng)新性（非物質的）獎勵包括授權挑選新成員加盟組織，就一新任管理者給以評價，或為組織成員制訂紀律等。每個月沒有完某一產品計劃銷售量的每一位銷售代表都要匯報原因。才能與角色分明：團隊成員必須適當?shù)貏偃喂ぷ鞑⑶矣泻献鞯囊庀颍诉@些要求以外，只有在所有成員都清楚他們要與之打交道的所有其他人的角色時，成員才能作為一個團隊工作。因為工作制度通常并不是由實際的執(zhí)行人制訂，所以經常執(zhí)行人并不理解工作制度為何如此運行?！?辦公室布局對于交流方式的潛在影響提出了幾個量莫間題，辦公室設計的一個問題是為每位員工提供一個封閉的工作間，還是營造一個開放的，視野開闊的工作區(qū)間，員工互相之間僅用低檔板隔開（或不打隔離）。以一個保險公司的辦公室為例，辦公桌安排得使需要談話以協(xié)調工作的人們被一寬闊的走廓隔離開，員工們不得不隔著走道高聲交談，但由于這種做法給他人造成了影響，最終停止使用了。在另外一個例子中，一位操作員為兩個相互競爭的生產線提供原料，每一個生產線都時常報怨操作員在幫助另一條生產線。向別人傳送工作／指令的過程對另外一人來說是行動觸發(fā)，接受者常會從心理上感到低人一等，因為他們往往會從一個“根本不應指手劃腳的人”那里受到觸發(fā)。研究部門可以采用有機結構，而生產部門也許需要一個機械結構。伯恩斯和斯塔爾克表明在一定條件下，機械形式比有機形式更有效率。他們劃分出機械與有機形式，機械組織適用于傳統(tǒng)的層級制的組織方法。環(huán)境條件也會有所不同，所以適用于一種環(huán)境下的組織設計不一定在另外一種環(huán)境條件下也適用。新觀點傾向于在現(xiàn)代組織中減少組織結構和權力的使用，通過裁員和撤銷一些中層管理者的職位，許多組織己經減少了層級結構中的的級別。也要提供精神上的支持。一項對一家保險公司內索賠核算人及其上司的調查表明有幾種因素明顯地促進了進一步的放權，其中包括上司相信其下屬能勝任工作，值得信賴，而且上司工作負擔過重。三、那么怎樣使用工作流程圖來確定團隊績效測評維度呢？工作流程圖內含有三個測評維度：向客戶提供的最終產品。？組織要創(chuàng)建什么樣的業(yè)績？？？如果創(chuàng)建的業(yè)績金字塔是為整個組織而建立的，那么，只有金字塔內的某些部分才是你的團隊需要對此負責的。利用組織績效目標確定團隊績效測評維度該種方法最適用于那些為幫助組織改進績效目標而組建的團隊?？梢哉f在上述環(huán)節(jié)中，如何確定團隊層面的績效測評維度是關鍵點同時也是難點。有47%的公司現(xiàn)在還在采用固定的工作團隊，作為完成工作的方法。但在如何對團隊進行績效測評方面，卻存在許多具體問題讓企