【正文】 訓(xùn)，還有針對服務(wù)態(tài)度的獎勵方案等。傳統(tǒng)人事考核不了解員工的想法和要求，員工不收獲，組織無實質(zhì)性的改進。傳統(tǒng)人事考核是單向評定，主管描述，獨立考核。5網(wǎng)絡(luò)招聘有何特點 優(yōu)點1招聘范圍廣，無區(qū)域和時間限制2方便，快捷，時效性強3成本低4針對性強，明顯提高招聘效率5具有初步篩選功能 缺點1信息真實度低2應(yīng)用范圍狹窄與基礎(chǔ)環(huán)境薄弱3技術(shù)和服務(wù)體系不完善4信息處理難度大和網(wǎng)絡(luò)招聘成功率低6企業(yè)薪酬制度如何兼顧外部公平與內(nèi)部公平?jīng)]有一個組織會單純地以外部公平或內(nèi)部公平為導(dǎo)向來設(shè)計薪酬，都是在二者之間尋找最適合自己的平衡點。10天后，小張交出了他所編制的規(guī)劃。隨著生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)對員工的需求增加。(3)考察學(xué)員是否將所學(xué)的知識轉(zhuǎn)化為了相應(yīng)的能力。依據(jù)這個“差距”，制定出相關(guān)的培訓(xùn)方案。他空有名校博士的榮譽，卻無路可走，百般后悔。問題：？你對這項培訓(xùn)計劃有何增刪的建議？（5分），起主要作用的是哪些內(nèi)容？（3分）“軟”性課，你將講些什么內(nèi)容？你會采用什么樣的教學(xué)方法？為什么？（7分）小程是個來自農(nóng)村的孩子。不過，公司分管人員培訓(xùn)工作的副總經(jīng)理張慕廷卻發(fā)現(xiàn)，直接寄到公司和由“消費者協(xié)會”轉(zhuǎn)來的顧客投訴越來越多，上個季度竟達80多封。這不能不引起他的不安和關(guān)注。當(dāng)時家鄉(xiāng)種地需要的暖棚材料價格昂貴，父母覺得會制造暖棚定能賺大錢，于是便萌生了讓小程報考材料學(xué)的想法。問題：？。當(dāng)摩托羅拉客戶代表部從各事業(yè)部獲取了第一手客戶培訓(xùn)需求后，會提出一整套培訓(xùn)方案。由知識轉(zhuǎn)化為能力需要時間，因此對能力的評估需要一個較為先進的評估方法。按照未來五年規(guī)定的擴產(chǎn)計劃，公司需制定新的人力資源規(guī)劃。這份規(guī)劃詳細地列出了未來五年公司各類人員的需求變化：白領(lǐng)職員和銷售員要新增10%，工程技術(shù)人員要增加5%，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修工人要增加5%，并用定性和定量分析的方法對這些數(shù)據(jù)進行了論證。外部公平強調(diào)薪酬的外部競爭力，吸引和留住優(yōu)秀人才；內(nèi)部公平則側(cè)重于組織內(nèi)部的和諧與穩(wěn)定，提高員工的滿意度和忠誠度，保證組織的穩(wěn)定與長期發(fā)展?，F(xiàn)代績效考核是雙向溝通，知道績效標(biāo)準(zhǔn)，記錄績效、評估績效，作為人力資源管理系統(tǒng)中的連續(xù)性的考核?，F(xiàn)代績效考核了解員工的想法和要求，獲得員工對組織發(fā)展的意見、建議和創(chuàng)新觀念，員工增強了自信心和滿意感，獲得發(fā)展的機會，增強了凝聚力，共同制定未來的工作目標(biāo)，提高了效率。（3）將會采用講授法、實際操作演示法、案例討論法、角色扮演法等，針對實踐性的課程主要采用實際操作演示法，對于軟性的企業(yè)文化、企業(yè)理念等課程采用講授法，案例討論法等。定量的結(jié)果可以通過對勞動生產(chǎn)率、人均利潤貢獻率、員工滿意率、員工忠誠度（流失率）等相關(guān)數(shù)據(jù)的對比分析得到；定性的分析范圍可以廣一些，從企業(yè)戰(zhàn)略實施程度、新型企業(yè)文化的建立、企業(yè)對環(huán)境適應(yīng)性等方面都可以加以分析。職業(yè)咨詢中心給他提出的發(fā)展建議是：適合從事制定目標(biāo)、策略、計劃等高層管理工作，適宜在鼓勵自主、能夠充分授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)下工作，適宜和組織性、計劃性較強的同事和下屬相配合，需要增強情緒穩(wěn)定性。(2)學(xué)了MBA的個體應(yīng)把自我的發(fā)展和組織的目標(biāo)結(jié)合起來，在職業(yè)生涯的發(fā)展中組織和個體的共同任務(wù)是什么？答：在職業(yè)生涯的發(fā)展中組織和個體的共同任務(wù)是：第一，建立明確的職業(yè)認(rèn)同。目前海爾在員工文化培訓(xùn)方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓(xùn)及文化氛圍建設(shè)，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、案例等來設(shè)釋海爾理念，從而達成理念上的共識。具體地說，是抓住實際工作中隨時出現(xiàn)的案例(最優(yōu)事跡或最劣事跡)，當(dāng)日利用班后的時間立即(不再是原來的停下工作集中式的培訓(xùn))在現(xiàn)場進行案例剖析，針對案例中反映出的向題或模式，來統(tǒng)一人員的行動、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內(nèi)進行培訓(xùn)，并通過提煉在集團內(nèi)部的報紙《海爾人》上進行公開發(fā)表、討論，形成共識。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。實戰(zhàn)方式也是海爾培訓(xùn)的一大特點。他不畏困難，一年后就使這個企業(yè)扭虧為盈，企業(yè)兩年走過了同行業(yè)20年的發(fā)展路程，成為同行業(yè)的領(lǐng)頭羊，也因此成為海爾吃“休克魚”的經(jīng)典案例，被美國哈佛大學(xué)收人其工商管理案例庫。昆騰（Quantum)公司的人力資源管理戰(zhàn)略昆騰公司成立于1980年，位于美國加州硅谷，是一家面向計算機生產(chǎn)商和終端用戶計算機的硬盤供應(yīng)商。為此，公司提出了一系列的人力資源管理戰(zhàn)略，包括人員保留戰(zhàn)略、人員開發(fā)戰(zhàn)略、扁平化戰(zhàn)略等。戰(zhàn)略分析即戰(zhàn)略診斷，是指對公司人力資源管理的現(xiàn)狀、優(yōu)勢和不足進行結(jié)構(gòu)化的全面分析，在綜合考慮組織戰(zhàn)略、使命、外部環(huán)境、內(nèi)部資源的基礎(chǔ)上，提煉影響組織人力資源戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵問題?！拔覀兏鶕?jù)生產(chǎn)經(jīng)營的需要調(diào)整了他的工作崗位，相應(yīng)地降低了他的工資標(biāo)準(zhǔn)，而并非克扣他的工資。某電子公司薪酬發(fā)放方案(1)原則：保障基本生活的同時，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮斗，強調(diào)團結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。發(fā)放薪酬必須遵守《勞動合同法》，那么如何認(rèn)真貫徹執(zhí)行這一法律，并進一步提升和改進企業(yè)人力資源管理水平？答：認(rèn)真貫徹《勞動合同法》，進一步提升和改進企業(yè)人力資源管理水平。第三，在決定有關(guān)勞動報酬、勞動安全衛(wèi)生、保險福利、職工培訓(xùn)等贏接涉及勞動者切身利益的規(guī)章制度，應(yīng)當(dāng)與職工代表或工會平等協(xié)商確定。例如，生產(chǎn)部經(jīng)理為制定將本部門某員工的工作輪換到市場與銷售部的方案，則需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應(yīng)的人事服務(wù)（如財務(wù)結(jié)算、資金調(diào)撥等）。同時、他們必須指出上述14個方面與預(yù)測（規(guī)劃）的差距，并討論可能的糾正措施。具體來說，人力資源規(guī)劃制定過程主要包括以下五個步驟：第一，預(yù)測未來的人力資源供給，即估計在未來某一時間構(gòu)成勞動力隊伍的人員數(shù)目和類型在作這種預(yù)測時要細心地評估現(xiàn)有的人員狀況及它們的運動模式。(2)蘇澳公司制訂的人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計劃與發(fā)展等各項業(yè)務(wù)得到改進，節(jié)約了人力成本。人才的培育是因為公司的需要。因此，為了解中層干部對工作的認(rèn)識有多少，就必須經(jīng)常詢問中層干部工作的目的為何以及基本知識是否明了？因為就算有長時間的工作經(jīng)驗，誰也無法完全了解真正的工作內(nèi)容，況且人都會有惰性，很少提出工作上的疑問。訓(xùn)練中層干部成為優(yōu)秀人才已是企業(yè)的重要方針，然而許多管理者并沒有真正去實行。由霍桑實驗想到的問題在以工作為中心的管理模式中，只強調(diào)工作的高效率，強調(diào)對物、財?shù)墓芾砼c對事的管理，而忽視人的需要，忽視人的社會性。觀察比較兩組的工作效率后發(fā)現(xiàn)，實驗組改善照明途徑后，效率明顯高于對照組，但隨后兩組差距越來越小，最后持平。明確規(guī)定某職位所要完成的工作活動或任務(wù)、完成工作的程序與方法、所使用的設(shè)備和材料。確定工作的標(biāo)準(zhǔn)活動量。通過一個職業(yè)招募機構(gòu)，公司得到了許多有良好訓(xùn)練的工商管理專業(yè)畢業(yè)生作候選人。對公民實行普遍的社會保障，也是建立社會保障制度體系共同奉行的一條基本原則；第三，社會保障的范圍和標(biāo)準(zhǔn)與經(jīng)濟發(fā)展水平相適應(yīng)的原則；第四，公平與效率結(jié)合原則；第五，政事分開原則。Google公司的核心能力來源于五個方面：一是建立了適合企業(yè)特點的公司治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)理念，二是高效的管理團隊，三是獨特的企業(yè)價值觀，四是建立了一套成功的商業(yè)模式，五是能夠擁有自己的核心技術(shù)。在這同時Google結(jié)合人力資本、社會資本、和組織資本的存量來支撐企業(yè)的日常流程。而SME會議法是最具有代表性的。而對最好的5%～10%的員工，每年都會得到充分的獎勵和榮譽。Google的薪資總規(guī)模達200億美元，其中工資約占一半。平衡好薪酬結(jié)構(gòu)。有資料顯示?！惫緯蛐聠T工提供相應(yīng)的企業(yè)文化，尤其對職業(yè)經(jīng)理人，很多職業(yè)經(jīng)理人因為經(jīng)驗和思維的原因，并不能很快適應(yīng)Google開放、民主的工作氛圍，“職業(yè)經(jīng)理人很容易因以往的工作形成習(xí)慣，我們在招聘時會注意尋找既符合公司文化又是善于學(xué)習(xí)的人，如果你有經(jīng)驗，不善于學(xué)習(xí)，不善于改變自己，將很難在Google成功，因為Google和任何一家公司都不一樣，這就要求進入Google的職業(yè)經(jīng)理人要非常善于挑戰(zhàn)自己，學(xué)習(xí)能力要很強。二、富士康公司人力資源管理的特點及分析（一）“金字塔型”人力資源組織結(jié)構(gòu)富士康集團的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略決定了其公司人力資源管理模式，通過軍事化管理保持成本的競爭優(yōu)勢。在軍事化的管理模式下，嚴(yán)格的目標(biāo)管理體系使得最底層的員工能夠迅速掌握生產(chǎn)經(jīng)驗。富士康一直實行嚴(yán)格的軍事化管理，在這種模式下，有嚴(yán)格的等級制度，下級必須服從上級。富士康的中層雇員起到重大的壓力傳導(dǎo)作用，由于他們的壓力過大等一些問題，員工跳槽不斷增加，對企業(yè)的整體發(fā)展頗為不利。新一代員工并不能夠適應(yīng)富士康這種嚴(yán)苛管理、缺乏尊重和個體關(guān)懷的工作環(huán)境。招聘人才時主要憑招聘者個人的經(jīng)驗判斷，而招聘主管沒有專業(yè)的人力資源管理知識或用人部門專業(yè)知識，難以對聘入人員的素質(zhì)和技能進行全面評價，找到合格人才的可能性比較小，很難保證質(zhì)量。富士康員工尤其是中下層員工對內(nèi)部的績效管理滿意度非常低。例如富士康在新干班違約條例中存在三條非常不合理的條款：招募成本和綜合培訓(xùn)成本共計4000元；違約損失5000；從事代理費按每年1200計算。薪酬只有固定部分沒有浮動工資，明顯不能起到激勵的效果；此外，長時間加工、工資低、缺乏保障以及福利制度不完善及缺少整體規(guī)劃，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。（3）薪酬體系沒有與考核掛鉤。30年來，西南航空最為媒體與企業(yè)界人士稱頌的是，它從初期僅有3架飛機的地方性小公司，發(fā)展至目前美國第五大航空公司的地位，總資產(chǎn)達40億美元，員工超過29000人，西南航空不僅擊敗了聯(lián)合航空與大陸航空等兩家短程航空市場中的勁敵，日前還進一步向Delta與USair挑戰(zhàn)。西南航空班機從抵達目的地機場，開放登機門上下旅客，至關(guān)上登機門再度準(zhǔn)備起飛的作業(yè)時間，平均為15分鐘，短短15分鐘內(nèi)，要更換全都的機組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數(shù)量相近的郵件，并為飛機加油4500磅重的油料。一位曾在EDS公司任職的西南航空主管，當(dāng)初準(zhǔn)備跳槽時，公司開出比他剛進EDS時還要高出兩倍半的薪水條件，希望他能留下?；谶@個理念和定位，西南航空的人民部規(guī)劃出一套符合西南航空強調(diào)“以人為本”精神的工作環(huán)境與管理規(guī)章。另外，西南航空對于工作一年以上的員上實施分紅制度，并要求員工投資1／4的紅利所得于公司的股票上。據(jù)觀察，這些以人為本的成功企業(yè)，至少有3項共同特質(zhì)：第一，公司有非常明確的文化價值；第二，將這個價值落實在公司每天的運作當(dāng)中，包括組織管理與公司經(jīng)營策略的擬定等；第三，重領(lǐng)導(dǎo)而非管理。供應(yīng)站主任要負責(zé)訂計劃，編預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等活動。不過他的不良飲食習(xí)慣給他帶來嚴(yán)重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結(jié)石，使他這一年里請了三個月病假。正好年終考績要到了?？紤]再三后，羅蕓給老馬考績總分評了個6分。他知道這分?jǐn)?shù)遠低于老馬的期望，但他要用充分說理來堅持自己評的分。羅蕓不知道該評老馬幾分。再則，他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點小事，也要來電話向羅蕓表功。通過巡視，他收獲不少，也增加了自信。但在不斷尋尋覓覓，以高薪禮聘頂尖好手以維持公司成功地位的同時，您是否曾經(jīng)想過，維持公司優(yōu)勢的人才可能早已進了公司，只是潛力尚未激發(fā)而已。西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的關(guān)鍵技術(shù)，或是網(wǎng)羅了管理、營銷的高手。飛行員面試飛行員，行李處理人員面試行李處理人員，讓公司的員工自己挑選可以愉快合作的工作伙伴。為什么呢?他的答案很簡單：因為在西南航空，他覺得工作“很快樂”。西南航空的團隊精是神特別值得一提的。西南航空的競爭優(yōu)勢到底在哪兒呢？成本結(jié)構(gòu)可能是最顯而易見的項目。從而導(dǎo)致員工對收入缺乏良好的預(yù)期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差等?！保ā?1世紀(jì)經(jīng)濟報道》4月12日）（2）存在“歧視性待遇?？己藰?biāo)準(zhǔn)比較模糊，沒有一個可以客觀評分的標(biāo)尺，使被考核者只是根據(jù)自己的主觀判斷，得出一種主觀印象或感覺，不夠客觀；工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)可操作性差或主觀性太強，從而評價者可以隨意給個分?jǐn)?shù)或者考核結(jié)果，這樣的標(biāo)準(zhǔn)所得的考核結(jié)果就失去了意義。從績效目標(biāo)的確定和制定相應(yīng)的績效計劃，到績效實施過程中的督導(dǎo)和改進指導(dǎo)，再到最后的績效評估和績效結(jié)果應(yīng)用，績效管理形成一個封閉的管理系統(tǒng)。其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點，結(jié)果往往是招聘者多次重復(fù)性地到人才市場上去尋求企業(yè)所需要的人才，這樣既費時又費力，也造成了招聘成本過高。這樣導(dǎo)致的后果是，中層員工跳槽不斷增加，底層員工中會存在很大的不滿情緒。郭臺銘對于富士康的強勢管理模式也存在一定的風(fēng)險。同時，這種高強度的壓力自上而下地傳導(dǎo)。（1）公司的中高級管理者富士康在對待中高級管理者上，非常的慷慨，股權(quán)激勵是其最重要的部分，重點培養(yǎng)他們的事業(yè)心。富士康以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，根據(jù)預(yù)期目標(biāo)規(guī)定個人的的主要職責(zé)范圍，按照等級制度實行任務(wù)分配?！保〨oogle公司人力資源外包人力資源外包是只將原來由企業(yè)內(nèi)部人力資源部承擔(dān)的工作職能，包括人員招聘、工資發(fā)放、薪酬方案設(shè)計、保險福利管理、員工培訓(xùn)與開發(fā)等，通過招標(biāo)的方式，簽約付費委托給專業(yè)從事相關(guān)服務(wù)的外包服務(wù)商的做法?！翱绮块T、跨區(qū)域的人員參與面試，一方面考察面試人員的協(xié)作能力，另一方面也考察其是否愿意與應(yīng)聘者共事，同時還考察應(yīng)聘者是否符合公司的文化，最后每個面試者寫下評語，每個人的評語都有可能影響應(yīng)聘者是否會被錄取。注重員工獎勵。該公司的一份內(nèi)部文件顯示，這些成本將由股票紅利和職工優(yōu)先認(rèn)股權(quán)的削減而抵消?！边@也從一個側(cè)面，證明了Google在人力資源管理工作上的創(chuàng)新是卓有成效和頗具特色的。職位評價是職位分析所獲取的信息最為重要的運用途徑之一，在以職位為基礎(chǔ)的人力資源體系中，職位評價可以建立職位價值序列、設(shè)計薪酬體系、解決勞資糾紛。其次，Google通過有效的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃使人力資源管理具有前瞻性與戰(zhàn)略性，使人力資本優(yōu)先投資和開發(fā)，基于戰(zhàn)略進行人才儲備，以滿足Google高速成長和未來發(fā)展需要。在此基礎(chǔ)上，通過針對不同類型的人力資源，開發(fā)分層分類的人力資源管理系統(tǒng)（具體包括招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計、報酬和績效評價等人力資源管理實踐）可以通過機制來實現(xiàn)對企業(yè)核心