【正文】 順眼。去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次經(jīng)理，但是只要去一次就看得到他的員工在做什么。所以在迪斯尼里設(shè)下了10個(gè)托兒中心，只要看到小孩走丟了，就用最快的速度把他送到托兒中心。迪斯尼這樣做，就是為了讓會(huì)計(jì)人員充分了解客戶?！魧W(xué)辨識(shí)方向第二天下午學(xué)辨識(shí)方向?！魧W(xué)照相第一天下午學(xué)照相。到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經(jīng)理，門口賣票和剪票的也許只會(huì)碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。東京迪斯尼樂園員工培訓(xùn)案例世界上有6個(gè)很大的迪斯尼樂園，在美國(guó)的佛州和加州這兩個(gè)迪斯尼營(yíng)業(yè)都有一段歷史了，并創(chuàng)造了很好的業(yè)績(jī)。這就說明他們先注意員工，再要求員工注意客戶，然后從客戶的身上去挖掘公司的利潤(rùn)，這是非常重要的。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是一個(gè)奮斗的目標(biāo)，其實(shí)人們還沒有做到這一點(diǎn)。加強(qiáng)員工的培訓(xùn)和教育忠 告◆應(yīng)該是讓員工去參與決策，管理者只是分配資源，而不是什么事情都由管理者來主導(dǎo)。所以盡管管理者在做決策，但是實(shí)際上市場(chǎng)的反應(yīng)可能并不是這樣?！驳卖斠虼唆斞傅摹澳脕碇髁x”的精華是“取其精華、去其糟粕”，這句話有很深的道理。以下轉(zhuǎn)載一則管理員工的文章，供參考： 1．不能給員工畫大餅企業(yè)不要制定不能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，應(yīng)做到目標(biāo)企業(yè)與員工雙贏，企業(yè)與員工是“一九開”、“二八開”還是“三七開”等等。結(jié)果好怎能說動(dòng)機(jī)不純呢？6．不要認(rèn)為員工不好，只要能完成合理目標(biāo)(就算稱職的員工)就是好員工。只有戰(zhàn)略正確、細(xì)節(jié)決定成功；如果戰(zhàn)略錯(cuò)誤、細(xì)節(jié)將決定失?。∪绛h(huán)保抽污水一事就是如此。在舊的觀念里面，通常是管理層來管理一家公司，但新的觀念認(rèn)為，應(yīng)該讓員工參與決策和管理。所以一個(gè)人對(duì)快餐店的想法，一定是那些端餐點(diǎn)的服務(wù)員；一個(gè)人對(duì)超市或量販店的想法，一定是負(fù)責(zé)結(jié)帳的服務(wù)員。到現(xiàn)在為止中國(guó)還沒有完全開放這一市場(chǎng)，但是有一天會(huì)完全開放，因?yàn)橹袊?guó)已經(jīng)加入了ＷＴＯ。換句話說，一家企業(yè)如果要有很好的利潤(rùn)，首先必須要有很好的客戶；要有很好的客戶，最起碼要有很好的員工。一家企業(yè)和一個(gè)國(guó)家一樣，從來沒聽說過是靠什么機(jī)器發(fā)展起來的，都是靠人發(fā)展起來的。如果今天一對(duì)夫婦帶孩子逛樂園，這孩子長(zhǎng)大了以后會(huì)再來嗎？他會(huì)帶他的男朋友或女朋友再來嗎？將來他又生了孩子，他的小孩子又會(huì)再來嗎？如果回答是肯定的，這才叫做引客回頭。怎樣掃樹葉，才不會(huì)讓樹葉飛起來？怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好？怎樣撣灰，才不會(huì)讓灰塵飄起來？這些看似簡(jiǎn)單的動(dòng)作卻都應(yīng)嚴(yán)格培訓(xùn)。抱小孩的正確動(dòng)作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要頂住頸椎，以防閃了小孩的腰，或弄傷頸椎。迪斯尼規(guī)定：會(huì)計(jì)人員在前兩三個(gè)月中，每天早上上班時(shí)，要站在大門口，對(duì)所有進(jìn)來的客人鞠躬，道謝。重要的不是找到，而是在小孩子走丟后從不廣播。因?yàn)榈纤鼓嵋?guī)定在客人游玩的地區(qū)里是不準(zhǔn)送貨的，送貨統(tǒng)統(tǒng)在圍墻外面。這就是所謂的引客回頭，也就是員工要站在客戶面前，員工比經(jīng)理重要，客戶比員工又更重要。當(dāng)然，不同層次管理者的時(shí)間分配是不同的，層次越高的管理者用在育人方面的時(shí)間應(yīng)當(dāng)越多。學(xué)會(huì)動(dòng)力式管理很多管理者認(rèn)為，現(xiàn)在的80后脾氣太大，說輕了不管用，說重了就撂挑子不干了。誰(shuí)家里沒有點(diǎn)事情，誰(shuí)路上不會(huì)遇到堵車，要站在員工的立場(chǎng)上去考慮問題。當(dāng)員工感到被尊重時(shí)，如果表現(xiàn)不好會(huì)覺得慚愧。員工盡到了責(zé)任，企業(yè)就必須給予相應(yīng)的回報(bào)，責(zé)任和利益必須對(duì)等。這是很多企業(yè)家的困惑，這個(gè)問題在任何國(guó)家、任何企業(yè)都存在，關(guān)鍵看你以什么樣的心態(tài)去面對(duì)。要搞清楚這個(gè)問題就要去問80后員工，有多少中國(guó)企業(yè)每年都做員工滿意度調(diào)查？如果一家企業(yè)從來不做員工滿意度調(diào)查，就不可能知道員工關(guān)心什么、在乎什么、討厭什么。從象牙塔邁入職場(chǎng)的大學(xué)生們，經(jīng)歷了找工作的忙碌和苦澀，大部分懷著憧憬走上了不同的工作崗位?！耙詮S為家、以司為家”在80后員工看來有點(diǎn)不可理解，家是給人安全、給人關(guān)愛、給人親情、給人避風(fēng)的地方，企業(yè)呢，是給人壓力、給人復(fù)雜的人際關(guān)系的地方。問題八，對(duì)工作與生活有獨(dú)到的看法。其實(shí)自我價(jià)值的判斷比社會(huì)對(duì)你的評(píng)價(jià)更加重要，人是為自己的理想活著?！本唧w做法：一是管理者應(yīng)調(diào)整傳統(tǒng)過于含蓄的習(xí)慣性表達(dá)方式，選擇直接溝通方式，不過于拐彎抹角。80后員工有很強(qiáng)的自尊心，而且一碰就可能導(dǎo)致彼此關(guān)系僵化甚至離職。80后員工的職場(chǎng)觀念是：要工作，也要生活，更要快樂地工作和生活?！彼麄兂惺艿墓ぷ骱蜕鐣?huì)壓力并不小，但外界卻指責(zé)他們抗壓能力差。80后員工往往因小情緒多而成為管理的“麻煩制造者”，要是處理不好，則容易“雞飛蛋打”。在這個(gè)環(huán)節(jié)中，管理者要調(diào)整的是自身，而不是80后員工，管理者要適當(dāng)調(diào)整原有的馬拉松式激勵(lì)方式，要把即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)、即時(shí)兌現(xiàn)常態(tài)化。各級(jí)管理不要期望80后員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，只要他們忠誠(chéng)于專業(yè)忠誠(chéng)于自我，當(dāng)員工的個(gè)人價(jià)值在工作崗位上得以實(shí)現(xiàn)時(shí)，企業(yè)的價(jià)值也就實(shí)現(xiàn)了。因?yàn)楣镜捻?xiàng)目比較多，我就派給他不會(huì)的任務(wù)。針對(duì)有創(chuàng)新精神的“80后”員工：一是讓他有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)，讓他做的東西有挑戰(zhàn)性。剩下的40%我找別人（工資高的人）幫他做，從他工資中扣錢給接手的人，扣的會(huì)比較多?？偟膩碚f，我們公司的80后是很好相處的一批年輕人，他們很單純也還不會(huì)玩心眼。實(shí)際上可以這樣認(rèn)為：個(gè)別員工執(zhí)行力差是員工的問題；公司整體執(zhí)行力差就是老板的問題！個(gè)別員工執(zhí)行力差是能力的問題；公司整體執(zhí)行力差就是管理的問題！6 通過對(duì)大量國(guó)內(nèi)企業(yè)的研究并與外企進(jìn)行對(duì)比，可以發(fā)現(xiàn)執(zhí)行力差的原因不外乎以下五各方面：20100623 14:41 回復(fù)alangmsn 核心會(huì)員3樓員工不知道干什么；不知道怎么干；干起來不順暢；不知道干好了有什么好處；知道干不好沒什么壞處；員工不知道干什么有的公司沒有明確的能夠落實(shí)的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有明確的營(yíng)銷策略，甚至沒有營(yíng)銷大綱，使員工得不到明確的指令；也有的公司營(yíng)銷策略不符合市場(chǎng)需求，員工只好自發(fā)的進(jìn)行修改；還有一些公司政策經(jīng)常變，策略反復(fù)改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。申請(qǐng)者一開始要不斷的解釋為什么花這筆錢，然后又要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動(dòng)做事了。知道干不好沒什么壞處來自于三個(gè)方面：一是沒有評(píng)估；二是考核指標(biāo)不合理；三是處罰不重或沒有處罰。alangmsn 核心會(huì)員 還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，銷售指標(biāo)要想既準(zhǔn)確又能落實(shí)必須層層分解，直到不能再分。二是中層管理者給執(zhí)行者下達(dá)指令時(shí)，由于執(zhí)行者的業(yè)務(wù)能力限制可能對(duì)該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執(zhí)行者又不敢仔細(xì)問，造成執(zhí)行不利。首先決策不能是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意愿拍腦門決定，而是要結(jié)合市場(chǎng)情況充分論證；支持可以是高級(jí)員工給下屬的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，也可以是專業(yè)的內(nèi)部或外部培訓(xùn)，其中需要注意的是，對(duì)于執(zhí)行層來說，傳授工具和方法遠(yuǎn)比傳遞思想更重要，勵(lì)志培訓(xùn)不會(huì)帶來多少業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，解決問題更多是靠方法而非熱情；任何一個(gè)方法總有不足之處，執(zhí)行中的反饋有助于使其進(jìn)一步完善。激勵(lì)力度要做到市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力、員工中有吸引力、公司里有承受力。什么是管理在中國(guó)人的傳統(tǒng)觀念里，管理者就是管理部下的，而管理就是監(jiān)督、發(fā)號(hào)施令，這是非常錯(cuò)誤和片面的理解。那么，管理的真諦究竟是什么呢？說穿了就是把員工的個(gè)人利益與企業(yè)的集體利益掛鉤，讓每一位員工為了自己的個(gè)人利益而努力奮斗、工作。我堅(jiān)信，80后終將成為顛覆中國(guó)市場(chǎng)格局、改變中國(guó)經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)模式、加速中國(guó)民主進(jìn)程的一代。同時(shí)，打卡本身就是一個(gè)自欺欺人的方法：有些人按時(shí)去打卡，之后連辦公室門都不進(jìn)馬上就走人，而系統(tǒng)里顯示這個(gè)人從不遲到、早退。這就需要大家真正理解自由與權(quán)利的概念，很多發(fā)達(dá)國(guó)家的自由都建立在嚴(yán)格的自我約束的基礎(chǔ)上，沒有自我約束就沒有自由。忠誠(chéng)并不是說員工不能主動(dòng)離職，必須效忠一家企業(yè)，員工主動(dòng)離職并不是背叛，每個(gè)人都可以為了自己的職業(yè)發(fā)展而尋求更好的機(jī)會(huì)。在離開惠普3年之后，我寫下了《笑著離開惠普》這本書，把惠普的管理實(shí)踐與中國(guó)企業(yè)分享，同時(shí)也把惠普的文化與理念傳播了出去。而一個(gè)人去另外一個(gè)新單位，首先看重的卻是薪酬待遇，因?yàn)槠渌麞|西都是軟的、無(wú)法衡量的，且不能馬上看到。當(dāng)然，不同層次的管理者的時(shí)間分配是不同的，層次越高的管理者用在育人方面的時(shí)間應(yīng)當(dāng)越多。80后的自我意識(shí)不是什么壞事，要善加利用。但是，任何制度都不應(yīng)當(dāng)懲罰好人，不能因?yàn)闃O少數(shù)人的過錯(cuò)而讓絕大多數(shù)人去承擔(dān)后果。這就需要大家真正理解自由與權(quán)利的概念，很多發(fā)達(dá)國(guó)家的自由都建立在嚴(yán)格的自我約束的基礎(chǔ)上，沒有自我約束就沒有自由。忠誠(chéng)并不是說員工不能主動(dòng)離職，必須效忠一家企業(yè)，員工主動(dòng)離職并不是背叛，每個(gè)人都可以為了自己的職業(yè)發(fā)展而尋求更好的機(jī)會(huì)。今天看來，我在惠普所得到的尊重、培訓(xùn)、利益都是80后所期望的，如果哪家企業(yè)能像惠普這樣善待員工，就沒有不成功的道理。（來源：《銷售與市場(chǎng)大家不妨逆向思考：什么情況下員工不跳槽？把這個(gè)問題想清楚，問題自然就解決了。員工的忠誠(chéng)從何而來？我認(rèn)為企業(yè)必須提供四種機(jī)會(huì)：做事的機(jī)會(huì)、學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)、晉升的機(jī)會(huì)、賺錢的機(jī)會(huì)。責(zé)任與忠誠(chéng)很多人認(rèn)為80后缺乏責(zé)任感，到底什么是責(zé)任？員工與企業(yè)各自應(yīng)當(dāng)承擔(dān)什么樣的責(zé)任？責(zé)、權(quán)、利一定是對(duì)等的，我們不能只強(qiáng)調(diào)責(zé)任和義務(wù)，不強(qiáng)調(diào)權(quán)利和監(jiān)督。惠普公司創(chuàng)立至今已70多年，從來不記考勤，而是把員工當(dāng)做值得信任的好人，用各種方法去啟發(fā)員工發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同感和責(zé)任心。我堅(jiān)信，80后終將成為顛覆中國(guó)市場(chǎng)格局、改變中國(guó)經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)模式、加速中國(guó)民主進(jìn)程的一代。那么，管理的真諦究竟是什么呢？說穿了就是把員工的個(gè)人利益與企業(yè)的集體利益掛鉤，讓每一位員工為了自己的個(gè)人利益而努力奮斗、工作。不少老板訴苦說現(xiàn)在的年輕人太難管理。很多人認(rèn)為80后的頻繁跳槽是不負(fù)責(zé)任、太過于自我的表現(xiàn)，這些想法可以理解，但抱怨是沒用的，必須積極地想辦法應(yīng)對(duì)。員工的忠誠(chéng)從何而來？我認(rèn)為企業(yè)必須提供四種機(jī)會(huì)：做事的機(jī)會(huì)、學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)、晉升的機(jī)會(huì)、賺錢的機(jī)會(huì)。責(zé)任與忠誠(chéng)很多人認(rèn)為80后缺乏責(zé)任感，到底什么是責(zé)任？員工與企業(yè)各自應(yīng)當(dāng)承擔(dān)什么樣的責(zé)任？責(zé)、權(quán)、利一定是對(duì)等的，我們不能只強(qiáng)調(diào)責(zé)任和義務(wù)，不強(qiáng)調(diào)權(quán)利和監(jiān)督。我工作過的惠普公司創(chuàng)立至今已70多年，公司從來不記考勤，而是把員工當(dāng)做值得信任的好人，用各種方法去啟發(fā)員工發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同感和責(zé)任心。這是50年前西方企業(yè)用過的“笨辦法”，現(xiàn)在提倡“人性化管理”的企業(yè)已經(jīng)不再用這種不信任的手段去監(jiān)督員工。至今我還記得20多年前第一次正式參加管理培訓(xùn)時(shí)學(xué)到的“管理的定義”:通過他人把事情做好。跨國(guó)公司的管理者一天到晚想的都是如何激勵(lì)、輔導(dǎo)部下，讓部下盡快成長(zhǎng)、成才，成為有主人翁精神的好員工；民營(yíng)企業(yè)的很多老板想的往往是如何降低成本、抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)、多賺錢，員工利益并不是他們考慮的重點(diǎn)。兌現(xiàn)到位就是公司說的話一定要算數(shù)，因?yàn)楣驹蛟斐傻闹型菊咦兓荒苡绊憳I(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)金。不合理的原因有兩個(gè)：（1）外行管內(nèi)行；（