【正文】 資產(chǎn)保值增值。因此，母子公司管控體系選擇和調(diào)整，要在立足發(fā)展，追求整體效益，體現(xiàn)集團(tuán)整體的價(jià)值大于各子公司價(jià)值的簡單總和?？茖W(xué)合理的母子公司管控體系應(yīng)能充分體現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃的引導(dǎo)方向，能為集團(tuán)化管理模式的有效運(yùn)行提供體系支撐。在實(shí)際操作過程中，母公司對(duì)子公司的管控通過治理、控制、宏觀管理，三條線貫穿下去。在這一原則要求下，集團(tuán)公司作為母公司，隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化不斷地審視現(xiàn)有的管控模式的合理性，沒有一勞永逸，簡單地將一種管控模式進(jìn)行到底。例如：有許多政府有關(guān)部門特批的壟斷項(xiàng)目資源，如能源項(xiàng)目、基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目等，項(xiàng)目資金是財(cái)政性基金或優(yōu)惠貸款等；擁有大量的資本和資金資源，而這些資本和資金是政府無償劃撥或代表政府參股的許多具有一定升值潛質(zhì)、可及時(shí)獲取股權(quán)收益的金融地產(chǎn)類項(xiàng)目；由于公司背景，占有了一定的關(guān)系資源。我們的體會(huì)是，實(shí)施母子公司管控，規(guī)范治理極大地促進(jìn)了科學(xué)管理。濱海新區(qū)開發(fā)開放進(jìn)程的加快，全市 國有投資 類公司的整合重組，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和升級(jí)提高，促使津投集團(tuán)在構(gòu)建科學(xué)合理的母子公司管控體系過程中，實(shí)現(xiàn)管理理念和管控能力的共同提高。集團(tuán)總部實(shí)現(xiàn)的職能主要是戰(zhàn)略管理、決策管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、運(yùn)營協(xié)調(diào)、服務(wù)支持四個(gè)方面。從整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、集團(tuán)整合優(yōu)勢(shì)、治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、流程、信息系統(tǒng)等各方面進(jìn)行系統(tǒng)思考，構(gòu)建一個(gè)綜合的管理體系。二、在實(shí)踐中，構(gòu)建和完善與集團(tuán)發(fā)展匹配的母子公司管控體系集團(tuán)化管理模式的選擇是集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，母子管控體系的構(gòu)建必須遵從于集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略需要，貫穿于集團(tuán)經(jīng)營管理運(yùn)行的全程。三、在明確的戰(zhàn)略規(guī)劃的引導(dǎo)下構(gòu)建科學(xué)規(guī)范的母子公司管控體系構(gòu)建科學(xué)合理的母子公司管控體系，在既定的管控模式下，建立起戰(zhàn)略管理控制、人力資源管理控制、財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理控制等核心職能支持體系，這些體系相互影響、相互支持，促進(jìn)管控模式真正有效地運(yùn)作起來，并最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。針對(duì)集團(tuán)公司目前以管控為主的功能定位，提升集團(tuán)公司服務(wù)和協(xié)調(diào)水平，使下屬公司更明確地感受到母公司存在的價(jià)值，增強(qiáng)凝聚力和所屬公司的歸屬感。第三條 監(jiān)察審計(jì)部的核心使命：強(qiáng)化集團(tuán)公司對(duì)子公司的制度運(yùn)行監(jiān)管、財(cái)務(wù)審計(jì)、成本和風(fēng)險(xiǎn)控制，改革員工意識(shí)，建立完善的母子管控體系，改善組織體質(zhì)，增強(qiáng)集團(tuán)競爭力。第八條 目標(biāo)企業(yè)的聯(lián)絡(luò)總干事：主要負(fù)責(zé)向監(jiān)察審計(jì)部書面報(bào)告目標(biāo)企業(yè)立項(xiàng)項(xiàng)目的作業(yè)計(jì)劃、作業(yè)準(zhǔn)備、作業(yè)控制等基本情況，以及周/月/經(jīng)營計(jì)劃，上報(bào)目標(biāo)企業(yè)的各項(xiàng)制度，配合監(jiān)察審計(jì)部的工作實(shí)施、信息傳達(dá)與日常聯(lián)絡(luò)，與監(jiān)察審計(jì)部組員共同作業(yè)。（六）督促目標(biāo)企業(yè)建立質(zhì)量管理體系。（五）定期或不定期的組織目標(biāo)企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行工作述職。在監(jiān)察審計(jì)實(shí)施過程中有突出表現(xiàn)的組員將給予表彰和特別獎(jiǎng)勵(lì)。⑵集團(tuán)公司職能部門月報(bào)包括：上月工作總結(jié)、重點(diǎn)工作進(jìn)展情況、下月工作計(jì)劃。因而，在江蘇洋河酒廠股份有限公司集團(tuán)的組織架構(gòu)再設(shè)計(jì)中，應(yīng)充分結(jié)合江蘇洋河酒廠股份有限公司涉及行業(yè)的特點(diǎn)，力求在綜合考慮各種利弊的基礎(chǔ)上，做到組織架構(gòu)的合理性，并具有一定的前瞻性。全面預(yù)算管理是集企業(yè)計(jì)劃、控制為一體的全員、全過程、全方位的系統(tǒng)預(yù)算管理過程。集團(tuán)公司總部根據(jù)董事會(huì)確定的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行目標(biāo)分解。⑵集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行考評(píng)質(zhì)詢、要求和指示。比如廠務(wù)公開工作；職工代表大會(huì)；送溫暖工程等。然而集團(tuán)控制管理體系的落地則更多地依賴于信息化的手段。經(jīng)過多年、持續(xù)的集團(tuán)信息化建設(shè)，國藥集團(tuán)已經(jīng)形成以集團(tuán)為主的管理、決策、分析平臺(tái)，全國一體化的物流平臺(tái)，及各個(gè)子公司圍繞著主營業(yè)務(wù)建設(shè)的信息系統(tǒng)?！眹幖瘓F(tuán) “1567工程”集團(tuán)管控與信息化，很難說是單純的技術(shù)或管理，然而其根本目的是實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的管理平臺(tái)，其中集權(quán)和分權(quán)直接決定了對(duì)集團(tuán)的管控程度，如何把握 “集”與“分”的平衡？在國藥集團(tuán)，管控與服務(wù)信息化平臺(tái)和集團(tuán)的主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)——也叫國藥編碼系統(tǒng)，部署在了集團(tuán)層面，由各分支機(jī)構(gòu)共享?！?”是指落實(shí)五大業(yè)務(wù)一體化應(yīng)用系統(tǒng)?；诂F(xiàn)狀，國藥集團(tuán)提出了構(gòu)建醫(yī)藥行業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈醫(yī)藥健康平臺(tái)，包括有貿(mào)、科、工等不同的板塊，以及不同的產(chǎn)業(yè)鏈。隨著醫(yī)藥監(jiān)管及醫(yī)藥行業(yè)質(zhì)量監(jiān)管的深度發(fā)展，通過幾年來的積累，已經(jīng)形成十六萬條的國藥編碼庫，其中包括有藥品編碼，客戶和供應(yīng)商編碼等。在認(rèn)識(shí)、理解的基礎(chǔ)上要把企業(yè)戰(zhàn)略逐步分解、落實(shí)形成信息化戰(zhàn)略，而這個(gè)過程就是兩化融合的過程。通過IT管理控體系的不斷完善，使得國藥集團(tuán)信息化與企業(yè)業(yè)務(wù)高度融合，從而形成企業(yè)的核心競爭力，而這則是其它公司和集團(tuán)模仿不了的。有些企業(yè)管理者往往覺得標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)建時(shí)間長、見效慢，但在企業(yè)并購、重組的關(guān)鍵時(shí)刻，缺乏信息化標(biāo)準(zhǔn)體系的集成或一體化應(yīng)用是沒有法進(jìn)行的，形成信息孤島也是CIO們的無奈之舉了?！薄５谒?、做好集團(tuán)層面的信息化項(xiàng)目建設(shè)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控、應(yīng)用集成和管理創(chuàng)新。雷萬云基于國藥集團(tuán)信息化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)概括出了集團(tuán)信息化建設(shè)的四部曲。需要落實(shí)自上而下的管控體系，在信息化戰(zhàn)略制定和系統(tǒng)建設(shè)過程中要重點(diǎn)關(guān)注它的敏捷度和靈活性。2010年國藥集團(tuán)還將通過升級(jí)、改造集團(tuán)主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)進(jìn)一步支持集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)體系的建設(shè)。而國藥集團(tuán)的信息化價(jià)值網(wǎng)絡(luò)則是強(qiáng)調(diào)了縱向的集團(tuán)一體化管理和橫向的產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同。國藥集團(tuán)的六大信息化體系，也就是“1567工程”中的“6”。其它各相關(guān)公司的主營業(yè)務(wù)系統(tǒng)，則分別部署在了二級(jí)和三級(jí)公司。國藥集團(tuán)信息化專家組組長，信息化領(lǐng)導(dǎo)小組副組長，信息部副主任雷萬云博士在參加比特網(wǎng)(Chinabyte)《CIO百家講壇》欄目錄制時(shí)，就鄭重地告訴記者：“我們計(jì)劃在未來三年內(nèi)全面完成了國藥集團(tuán)IT轉(zhuǎn)型。中國醫(yī)藥集團(tuán)總公司是由國務(wù)院國資委直接管理的以醫(yī)藥分銷、醫(yī)藥和生物技術(shù)產(chǎn)品科研和生產(chǎn)為主業(yè)的中國最大的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。應(yīng)該放到集團(tuán)層面，其職能建議放到黨委辦。發(fā)揮黨群工團(tuán)作用（1）加強(qiáng)黨組織的自身建設(shè)，增強(qiáng)黨組織的凝聚力。完成時(shí)間：2011年12月底之前。以現(xiàn)金流量為重點(diǎn)，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核，嚴(yán)格限制無預(yù)算資金支出，最大限度減少資金占用，保證償還到期銀行貸款。有些部門職能很多，如果完全由一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)來負(fù)責(zé)，而這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)又兼職集團(tuán)另外一個(gè)部門的職務(wù)時(shí)，也許就不能集中精力去管所有的事情，也不能專心做自己的部門的工作，也就不能做到專業(yè)化管理。會(huì)議內(nèi)容：⑴全面總結(jié)集團(tuán)公司一的工作成績；具體部署集團(tuán)公司下一工作；⑵獎(jiǎng)勵(lì)和表彰先進(jìn)典型。第十六條 本辦法自頒布之日起執(zhí)行。（六）目標(biāo)企業(yè)在生產(chǎn)中超過預(yù)期質(zhì)量、成本、進(jìn)度控制，監(jiān)察審計(jì)部有權(quán)責(zé)令整改或停業(yè)整頓，并對(duì)負(fù)責(zé)人進(jìn)行責(zé)任追究。第十一條 監(jiān)察審計(jì)部具體事項(xiàng)的執(zhí)行程序：（一）目標(biāo)企業(yè)聯(lián)絡(luò)干事每周六向監(jiān)察審計(jì)部提供下周的生產(chǎn)計(jì)劃或項(xiàng)目《工作日程表》，監(jiān)察審計(jì)部實(shí)行動(dòng)態(tài)跟蹤監(jiān)督執(zhí)行。第九條 對(duì)監(jiān)察審計(jì)部組員的素質(zhì)要求：(一)在集團(tuán)相關(guān)領(lǐng)域具有較為豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；（二）敬業(yè)忠誠，具有開拓精神，在集團(tuán)中的工作業(yè)績一直保持良好表現(xiàn)；（三）對(duì)監(jiān)管審計(jì)有工作熱情，具有一定的執(zhí)行能力；（四）善于配合并與外界溝通的能力。第二章 監(jiān)察審計(jì)部的組織體系第五條 監(jiān)察審計(jì)部由部長、執(zhí)行副部長、組員共同組成，常設(shè)機(jī)構(gòu)部辦機(jī)構(gòu)成員為部長和副部長，實(shí)行部長負(fù)責(zé)制。在集團(tuán)公司管控模式的選擇中與集團(tuán)功能定位相適應(yīng)，兼顧子公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位和發(fā)展階段以及子公司與集團(tuán)掌控的各種資源的相關(guān)度，從戰(zhàn)略高度構(gòu)建符合核心企業(yè)戰(zhàn)略，增強(qiáng)集團(tuán)公司整體競爭力。在管控體系構(gòu)建和管控功能的落實(shí)中，進(jìn)行更多有益的嘗試和探索。集團(tuán)公司作為母公司，隨著企業(yè)內(nèi)外