【正文】 紙化交易、顧客參與式營銷的綜合。家電行業(yè)的制造商和零售商如何實現(xiàn)共存、共榮、共贏，成為業(yè)界關注的焦點，選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟亦是雙方獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略制勝之道。其次激烈的市場競爭，促使零售商通過擴張兼并、連鎖經(jīng)營、特許經(jīng)營等方式急劇增大了自己的規(guī)模，零售業(yè)的集中程度大大提高。(3)公司提供專柜促銷員，負責人員的招聘、培訓和管理。海爾也有一此批發(fā)商，但其分銷網(wǎng)絡的重點并不是批發(fā)商，而是更希望和零售商直接做生意，構建一個屬于自己的零售分銷體系。目前，海爾已在全國主要縣城建立了自己的品牌專賣店。據(jù)國務院發(fā)展研究中心市場經(jīng)濟研究所對中國50個城市消費者的調(diào)查研究表明,2004年消費者對家電專業(yè)連鎖渠道的認同持續(xù)上升，%的消費者表T將會選擇家電專業(yè)連鎖渠道。專賣店渠道的優(yōu)點表現(xiàn)在:(1)具有較強的品牌效應。缺點是:(1)易受批發(fā)商左右，網(wǎng)絡畸形。由于白貨商場經(jīng)營產(chǎn)品的種類較多，不同種類產(chǎn)品的淡旺季是不同的，在家電部需要資金的時候，可以從其它部門進行資金的調(diào)撥。但隨著營銷環(huán)境的變化，尤其是連鎖商業(yè)的迅速擴張并口益成為家電銷售的主渠道，渠道組成結(jié)構轉(zhuǎn)向扁平化，渠道管理中心轉(zhuǎn)向終端市場，渠道成員關系從交易型轉(zhuǎn)向關系型，傳統(tǒng)的營銷渠道模式已經(jīng)不能適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，目前家電企業(yè)的競爭已經(jīng)在一定程度上轉(zhuǎn)變?yōu)榍郎细偁?。第一篇：海爾集團營銷渠道策略分析海爾集團營銷渠道策略分析摘要 :隨著全國性家電連鎖的迅速崛起并正在成為家電營銷的主渠道，傳統(tǒng)渠道迅速瓦解，新的渠道模式尚未形成，作為我國家電行業(yè)的龍頭企業(yè)的海爾集團如何清楚地認識渠的發(fā)展趨勢和結(jié)構變化，并采取相應的措施適應或改變渠道，就成為海爾渠道策略的核心問題。面對這種變化，海爾必須調(diào)整和完善自身的渠道策略，在新型渠道關系中把握主動，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。缺點為:經(jīng)營機制老化，遠沒有形成顧客意識。當批發(fā)商回款、銷售額較高時，在與)商的談判過程中，會處于有利的地位。(2)可以維持在較高的價格水平上，利潤較高。以國美、蘇寧為首的全國性家電連鎖，以及中永通泰、北京人中、上海永樂、北京國通、青島雅泰為首的地方性家電連鎖正在迅速瓦解傳統(tǒng)的以白貨店、批發(fā)商等為主的家電渠道。在城市家電市場，海爾也建立了完善的自控銷售網(wǎng)絡。在海爾的營銷渠道中，白貨店和零售店是主要的分銷力量，海爾工貿(mào)公司就相當于總代理商，所以批發(fā)商的作用很小。(4)公司市場部門制定市場推廣計劃，從廣告促銷宣傳的選材、活動計劃和實施等工作，海爾公司有一整套人馬為之運轉(zhuǎn)，零售店一般只需配合工作?？刂苾r格的權力機制已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了零售商于中。家電市場供大于求的格局決定了市場發(fā)展的方向是不斷滿足消費者的需求?；ヂ?lián)網(wǎng)絡作為跨時空傳輸?shù)拿襟w，可以為顧客所在地提供及時的服務，同時互聯(lián)網(wǎng)絡的交互性可以說是信息時代最具魅力的營銷工具。，增強對新型渠道的博弈能力。海爾在發(fā)展培育營銷渠道時，不應單純尋找合作伙伴，而且還要培育合作伙伴，包括對商業(yè)企業(yè)的組織、培訓、指導、援助和監(jiān)督等等。第二篇：海爾集團營銷渠道策略分析海爾集團營銷渠道策略分析國際經(jīng)濟與貿(mào)易（3）班20080400503142吳萌摘要:隨著全國性家電連鎖的迅速崛起并正在成為家電營銷的主渠道，傳統(tǒng)渠道迅速瓦解，新的渠道模式尚未形成，作為我國家電行業(yè)的龍頭企業(yè)的海爾集團如何清楚地認識渠的發(fā)展趨勢和結(jié)構變化，并采取相應的措施適應或改變渠道，就成為海爾渠道策略的核心問題。而對這種變化，海爾必須調(diào)整和完善自身的渠道策略，在新型渠道關系中把握主動，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。缺點為:經(jīng)營機制老化，遠沒有形成顧客意識。當批發(fā)商回款、銷售額較高時，在與)商的談判過程中，會處于有利的地位。(2)可以維持在較高的價格水平上，利潤較高。以國美、蘇寧為首的全國性家電連鎖，以及中永通泰、北京人中、上海永樂、北京國通、青島雅泰為首的地方性家電連鎖正在迅速瓦解傳統(tǒng)的以白貨店、批發(fā)商等為主的家電渠道。以‘fCL為首的家電生產(chǎn)商采用建立自己公司專有渠道的模式。海爾根據(jù)自身的產(chǎn)品類別多、年銷售量人、品牌知名度高等特點，適時進行了通路整合。海爾的銷售政策也傾向于零售商，不但向他們提供更多的服務和支持，還保證零售商可以獲得更高的毛利率。(5)海爾建立的售后服務網(wǎng)絡承擔安裝和售后服務工作。通過組織良好的渠道活動和團隊合作，制造商和分銷商給消費者提供低成本、差異化的產(chǎn)品和增值服務，對有限的資源進行最人限度的合理配置，進而提高整個渠道的經(jīng)營業(yè)績。但是，越來越多的現(xiàn)象表明，市場格局的變化使營銷渠道系統(tǒng)內(nèi)權力由生產(chǎn)商逐步轉(zhuǎn)向零售商，零售商逐步居于舉足輕重的地位。以全球化為背景的市場競爭越來越激烈，單個組織的資源和能力顯現(xiàn)出其局限性，以前單個企業(yè)之間的競爭已經(jīng)演變?yōu)榍老到y(tǒng)與渠道系統(tǒng)之間的競爭。家電行業(yè)最終的利潤來自于消費者的消費，和雙方合作成本的降低。但在一、二級市場上，家電專業(yè)連鎖銷售額比重低于200Io ,其市場影響力較低。網(wǎng)絡將企業(yè)和消費者連在一起，給企業(yè)提供了一種全新的銷售渠道。對中間商的選擇與傳統(tǒng)的要求發(fā)生了一定的變化，特別是選擇國外中間商不再是以代理商為主，唱主角的是負責送貨的寄售或銷售代理。愛的是這此家電連鎖都有極強的銷售效率，可以加快)商的資金周轉(zhuǎn)。這會增加海爾的營銷成本，但自己的營銷系統(tǒng)一旦建立并運轉(zhuǎn)，營銷成本便會人人降低。海爾一路走來，其完善的營銷渠道體系功不可沒，在步入21世紀的今天，激烈的市場競爭和強大的技術變革使得營銷渠道變得愈發(fā)重要。品牌專賣店是廠商針對于對本人品牌有好感或有依靠性的目標顧客群體而直立的。批發(fā)商使用其培育的網(wǎng)絡，能夠迅速將產(chǎn)品鋪設至部屬的批發(fā)商及零售點。優(yōu)勢：。一旦某品牌家電產(chǎn)品進入國內(nèi)家電連鎖渠道，其銷量會得到很快的提升。三、海爾集團策略的調(diào)整和完善（一）、創(chuàng)新觀念。網(wǎng)絡將企業(yè)和連在一路，給企業(yè)提供了一種全新的銷售渠道。渠道控制的內(nèi)容首要有:產(chǎn)品的銷售區(qū)域、產(chǎn)品的銷售價格、品牌維護、產(chǎn)品的陳列與控制、促銷政策的實行、市場信息的收集與傳遞等。必要時，企業(yè)還要對其渠道進行改造，“渠道為王”的市場環(huán)境下，如何通過營銷渠道管理取得競爭優(yōu)勢，完成公司戰(zhàn)略目標，是每一個公司管理者必須面對的難題。經(jīng)過20年的發(fā)展，海爾集團已經(jīng)形成了相對成熟的渠道策略，而所建立的銷售網(wǎng)絡也為海爾的高速發(fā)展做出了重要的貢獻。(2)資金較為充足。生產(chǎn)商只需在區(qū)域內(nèi)派駐兒名業(yè)務員負責與批發(fā)商聯(lián)絡，可以使生產(chǎn)商節(jié)約大量的營銷費用。其中海爾專賣店并不是海爾商自己建立的專賣店，而是海爾的業(yè)務人員通過在當?shù)貙撛诮?jīng)銷商進行評選而最終選擇的有海爾產(chǎn)品經(jīng)營權的經(jīng)銷商。但由于目前國外連鎖超市的核心優(yōu)勢在于口用品的零售，家電部分由于受到專業(yè)人員、營銷經(jīng)驗等方面的制約，其優(yōu)勢沒有發(fā)揮出來，目前的零售量比較低。在這樣的一個時代，所有分銷成本高于新家電連鎖的分銷模式都將會退出，行業(yè)集中度將進一步提高。海爾集團的多元化產(chǎn)品策略以及在營銷上投入雄厚資金，使它在全國范圍內(nèi)的家電專賣店得以高效運營。海爾集團通過自己的銷售分公司—海爾工貿(mào)公司直接向零售商供貨并提供相應支持，還將很多零售商改造成了海爾專賣店。(2)公司庫存相當數(shù)量的貨物，還把較小的訂貨量快速送到各零售店。本土化策略是指跨國公司在進入某國市場后，努力融入東道國的經(jīng)濟體系，成為具有當?shù)靥厣慕?jīng)濟實體的發(fā)展戰(zhàn)略。下面以美國市場為例，對海爾集團的國際營銷策略進行分析。三位一體，形成本土化的美國海爾己是地地道道的美國公司，它所設計和制造的產(chǎn)品也完全符合美國消費者的習慣和喜好。海爾在例行本土化模式的同時，更是結(jié)合本地生活、經(jīng)濟狀況堅持著自己的“高端信仰”。以美國為代表的發(fā)達國家常常對中國企業(yè)發(fā)起反傾銷；同時，面對人民幣不斷升值，中國市場廉價的勞動力、低成本的原材料優(yōu)勢也正在消失等種種困局。海爾以“三位一體”的本土化模式開始在全球范圍內(nèi)創(chuàng)造自己的本土化品牌，并致力于在當?shù)卦O計、當?shù)刂圃?、當?shù)貭I銷方面的探索。作為一個陌生的冰箱品牌，海爾首先對美國市場進行市場分析，尤其是消費者市場。1998年到2005年是海爾集團推行國際化戰(zhàn)略階段，此階段特征為產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡與售后服務網(wǎng)絡，Haier品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度。(4)公司市場部門制定市場推廣計劃，從廣告促銷宣傳的選材、活動計劃和實施等工作，海爾公司有一整套人馬為之運轉(zhuǎn)，零售店一般只需配合工作。在海爾的營銷渠道中，白貨店和零售店是主要的分銷力量，海爾工貿(mào)公司就相當于總代理商，所以批發(fā)商的作用很小。在城市家電市場，海爾也建立了完善的自控銷售網(wǎng)絡。以國美、蘇寧為首的全國性家電連鎖，以及中永通泰、北京人中、上海永樂、北京國通、青島雅泰為首的地方性家電連鎖正在迅速瓦解傳統(tǒng)的以白貨店、批發(fā)商等為主的家電渠道。(2)可以維持在較高的價格水平上，利潤較高。當批發(fā)商回款、銷售額較高時，在與)商的談判過程中，會處于有利的地位。缺點為:經(jīng)營機制老化，遠沒有形成顧客意識。面對這種變化，海爾必須調(diào)整和完善自身的渠道策略，在新型渠道關系中把握主動，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。[參考文獻][1] 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